209 - Inwiefern gibt es Führungsteams?

00:00:00: wirmuessenreden einen wunderschönen guten tag zusammen wir haben heute wieder eine community frage bekommen und martin worum geht es denn heute

00:00:09: Martin Aigner Ja, heute geht es darum. Der Mensch aus der Community fragt, es würde mich total freuen, wenn ihr mit euren systemischen Blick auf die Frage schauen könntet, inwiefern Führungskräfte

00:00:24: Martin Aigner in der Organisation als Team aufgefasst werden können und ob bzw. unter welchen Voraussetzungen Teamentwicklung auf dieser Ebene bzw. aller Führungskräfte einer Abteilung oder Vorstandsteam sinnvoll sein können.

00:00:41: wirmuessenreden Ja, eine sehr schöne Frage. Und an dieser Stelle vielen Dank. Wir freuen uns wirklich immer sehr über Fragen aus der Community. Die regen uns dann auch immer sehr zum Denken an und wir hatten spannende Diskussionen darüber. Deswegen, Martin, was ist unsere Antwort? Gehen wir mal rein in die Frage.

00:00:56: Martin Aigner Gehen wir mal rein, ja. Also er fragt im Grunde genommen, sind denn Führungskräfte, wenn sie da in so einer Meeting sitzen und Führungsentscheidungen treffen, sind die denn ein Team? Ja, und jetzt beachten wir erst mal in der ersten Perspektive bei so einem Vorstandsteam, vielleicht ein Geschäftsführungsteam, die da zusammenarbeiten und wie immer

00:01:22: Martin Aigner Wenn wir das System theoretisch drauf schauen, was sind die Definitionen von Team? Erinnern wir uns dran. Ein Team ist quasi eine Gruppe von Menschen, die ein Problem lösen müssen, was sie in wechselseitiger Abhängigkeit voneinander tun. Das heißt, sie können es alleine nicht. Das heißt, sie müssen mit dem anderen zusammenarbeiten und das erzeugt Zusammenarbeit und das erzeugt Teamdynamik.

00:01:48: Martin Aigner Und idealerweise ist das natürlich ein Problem, was irgendwie entscheidend ist. Es geht nicht um das Organisieren der Wocheneinkäufe. Da ist man kein Team. Aber wenn es darum geht, um diesen Fortbestand des Unternehmens zu sichern, ist das ein relevantes Problem.

00:02:04: wirmuessenreden Wenn wir die Definition noch vervollständigen wollen, das ist ja dann noch, normalerweise sprechen wir noch über funktionale Integration. Das heißt, wenn wir jetzt auf Team-Ebene schauen, hat man alle Kompetenzen innerhalb der Gruppe, die nötig sind, um das Problem, was wir lösen wollen, auch wirklich zu lösen.

00:02:19: wirmuessenreden Die Leute sind freiwillig Teil dieses Teams und es gibt in der Regel noch einen Teamstifter, der halt zum Sponsor oder wer auch immer den Auftragen dieses Teams stellt, einen guten Draht hat und eben dieses Team sozial legitimiert führt. Das sind eigentlich so die fünf Kriterien, die man grundsätzlich mal ansetzen kann, um sich überhaupt die Frage zu stellen, ist es ein Team oder es ist kein Team.

00:02:42: wirmuessenreden Und wenn wir jetzt diese Definition nehmen und uns da entlanghangeln, gibt es, würde ich sagen, schon ein paar Fragezeichen. Also man kann es so und so sehen, aber es ist meiner Meinung nach auf jeden Fall mal nicht eindeutig.

00:02:43: Martin Aigner Ja.

00:02:53: Martin Aigner Ja, diese Definition, die räumt halt also mit diesem sehr flutschigen Begriff Team auf, den wir an jeder Stellenanzeige von Bäckereifachverkäuferinnen sehen, was ein ehrenwerter Job ist. Aber in der Konstellation sind die kein Team nach dieser Definition. Und diese

00:03:12: wirmuessenreden Ja, genau.

00:03:17: Martin Aigner Team Definition die knarzt insbesondere dann wenn es strukturell angelegte Rollen gibt die sich widersprechen also Marketing und Vertrieb.

00:03:32: Martin Aigner Das sind beideseits valide Aufgaben, aber die konkurrieren miteinander und die haben gewolltermaßen, also strukturell entschieden, eine konstruktive Reibung. Genauso zwischen Entwicklung und Vertrieb. Vertrieb möchte verkaufen, möchte das Produkt in rosigen Worten darstellen.

00:03:45: wirmuessenreden Ja.

00:03:57: Martin Aigner Die Entwicklung möchte Perfektion. Die möchte das am liebsten gar nicht aus der Hand geben, bis es nicht perfekt ist. Und der Vertriebswerk kommt raus damit verkaufen. Das ist eine konstruktive Reibung. Und zwischen zwei solchen Führungskräften, die diese Abteilungen verkörpern, da kann es laut dieser Definition dann kein Teamgefüge geben. Gewollterweise.

00:04:20: wirmuessenreden Ja, genau, richtig, ja. Und nochmal, Martin hat es eingangs erwähnt, wir sind jetzt mal auf Vorstandsebene oder Top-Führungskräfte-Ebene und da braucht es, so wie Organisationen nochmal gebaut sind, das haben wir mehrfach hier wiederholt in dem Podcast, dass Organisationen ja um Konflikte herum gebaut ist. Arbeitsteilung ist die Idee von Organisationen, dadurch entstehen zwangsläufig Reibungen, diese konstruktiven Konflikte.

00:04:42: wirmuessenreden Und jetzt bleiben wir einfach dabei ein Vorstand oder eine Vorständin, die halt eines dieser Ressorts vertritt, ist dann strukturell angelegt im Konflikt mit den anderen Rollen. Also für den Finanzvorstand ist es halt immer zu teuer und für die Forschung ist es immer zu vage und für die Produktion immer zu langsam. Das ist grundlegend so. Und dafür braucht es diese Arena in den Vorstandssitzungen, um diese Konflikte auszutragen.

00:05:04: Martin Aigner Ganz genau. Und um bei der Beobachtung sich nicht auf eine falsche Fährte bringen zu lassen. Also diese beiden Personen, die in diesen Rollen den konstruktiven Konflikt haben, die können sich persönlich mögen. Also wenn du fragst, findest du den nett oder magst du den, sagst du ja, ich gehe mit den Golfen. Privat verstehe ich mich dem super. Aber in ihrer Rolle haben sie den Konflikt. Also das zeigt, wie stark das an dieser Rolle hängt.

00:05:20: wirmuessenreden Ja.

00:05:31: wirmuessenreden Genau. Die andere Dimension, also die andere Seite ist, das ist schon eine interessante Diskussion dann, wenn wir auf die externe Referenz schauen. Wir haben ja gesagt, ein Team braucht eine externe Referenz, die sie gemeinsam löst in wechselseitiger Abhängigkeit. Dann würde ich sagen, die Vorstände haben hoffentlich schon das Interesse, dass das Unternehmen, das überlebende Fortbestand dieses Unternehmens gesichert ist. Und das, würde ich behaupten, können sie nicht alleine. Dafür brauchen sie sich gegenseitig. Also wenn jetzt einseitig sich immer für

00:06:01: wirmuessenreden einer dieser Ressorts entschieden wird, dass immer der Vertrieb gewinnt, immer die Produktion gewinnt oder weiß ich nicht, dann wird sich das irgendwann negativ auf den Fortbestand des Unternehmens auswirken, sehr wahrscheinlich.

00:06:12: Martin Aigner Und das ist ein gutes Beispiel. Je stärker der Fortbestand des Unternehmens in Frage gestellt wird, desto größer dieses Problem wird und die größer die Aufgabe. Man könnte dann sogar sagen, dass es ein Krisenmodus wird irgendwann mal. Also wenn es dann wirklich ganz eingemacht wird, dann kippt es und dann haben wir die Bedingungen für ein Team wieder erfüllt.

00:06:34: wirmuessenreden Ja.

00:06:34: Martin Aigner In dem Moment haben Sie quasi das Problem Fortbestand des Unternehmens sichern, sind Sie in wechselseitiger Abhängigkeit darauf angewiesen, dass Vertrieb und Entwicklung zusammenarbeiten. Dann, wenn dieses extern referenzierte Problem so groß wird, dass das so dominant wird, dann ist die Voraussetzung für eine mögliche Teamdynamik gegeben.

00:06:56: wirmuessenreden Ja, und jetzt kann man auch sagen, vielleicht gibt es Ausnahmen, aber die meisten Unternehmen, die ich kennengelernt habe, ist es ja schon so, dass auch eben gerade wegen der Arbeitsteilung diese verschiedenen Vorstände auch unterschiedlich incentiviert sind. Das heißt, da geht es ja gerade darum, die führende Kennzahl in diesem Bereich auch zu optimieren.

00:07:14: wirmuessenreden Und das verhindert es natürlich noch weiter, dass die eigentlich zu einem Team werden können. Und das ist ja auch okay. Also die Entscheidung, die da sozusagen gemacht wurde, ist, dass der strukturelle Konflikt durch die Arbeitsteilung höherwertig ist, als dass die sich jetzt in einem, ich übertreibe, fluffigen Wattebausch sich als Team lieb haben und alles ist gut. Also es wird durch die Incentivierung sogar noch verstärkt, dass die sich reiben und irgendwie zu einer Lösung kommen.

00:07:38: wirmuessenreden Und da muss man sagen, ich glaube der Herr Einschink, auf dem kommen wir nachher nochmal zu sprechen hier im Podcast, hat das auch schön gesagt, da braucht sie Kompetenz verlieren zu wollen. Du musst einstecken können. Du darfst auch gewinnen, du musst auch gewinnen, aber es ist dann im Sinne des Fortbestands des Unternehmens auch sinnvoll zu sagen, ich verliere jetzt hier, ich setze mich für das höhere Ganze ein und verzichte dann halt auf

00:07:38: Martin Aigner Ja.

00:07:59: wirmuessenreden Keine Ahnung, jetzt sind jetzt hier irgendwelche ausgedachten Zahlen halt auf irgendeinen Anteil meines Bonusses, aber dafür geht es dem Unternehmen halt gut, weil ich einsehe, dass es der Produktionsvorstand jetzt da meine Unterstützung braucht.

00:08:11: Martin Aigner Ja, ja, komm mit, aber disagree. Ja, komm mit an das Griechenland.

00:08:15: wirmuessenreden Das heißt, auf der Ebene ist, wenn wir jetzt die Frage relativ schnell beantworten wollen, ist der Teamentwicklung auf der Ebene nicht wirklich sinnvoll, weil sie diese Teamdefinition nicht wirklich erfüllt. Wie gesagt, wird die Definition, die wir eingangs erwähnt haben. Die Frage ist jetzt aber natürlich, was ist mit Teamentwicklung gemeint?

00:08:38: wirmuessenreden Weil es ist durchaus sehr sehr sinnvoll mit denen gemeinsam mal auf deren Gruppendynamik zu gucken. Wie gehen sie denn genau mit diesen konstruktiven Konflikten um? Wie werden diese Konflikte bearbeitet? Gibt es diese konstruktiven Konflikte, diese Paradoxien, die da entstehen aus der Umwelt, werden die immer einseitig entschieden oder nicht?

00:08:59: wirmuessenreden Und das sind spannende Sachen, mit denen man dann mit den Vorständen gemeinsam da mal drauf gucken kann. Das ist eine andere Teamentwicklung, wie wenn wir jetzt in agilen Teams in der Softwareentwicklung oder so arbeiten. Das ist eine ganz andere Aufgabe.

00:09:14: Martin Aigner Ja, wir werden Entscheidungen getroffen. Sind sie transparent? Sind sie vielleicht möglicherweise bewusst nicht transparent, weil ganz viel auf der informellen Ebene entschieden wird? Und da muss man dann einfach ganz, ganz genau hinschauen. Macht das Sinn?

00:09:29: Martin Aigner diese aus der aus der Informalität rauszuheben und transparent machen, lässt man das vielleicht auch aufgrund von einem politischen System, was da reinwirkt auf der informellen Ebene und macht es eben nicht transparent. Also all das sind Team Dynamiken, die schon schon wertvoll sind, dass man da mal reinschaut.

00:09:49: wirmuessenreden Ja, jetzt können wir wieder, ich mag dieses Werkzeug einfach sehr gerne von Eidenschink, das haben wir definitiv nicht erfunden, die Meta-Theorie der Veränderung mit den Leitprinzipien der Organisationsdynamik. Und das ist wirklich einfach cool, die explizit zu machen und dann mit so einem Vorstandsteam mal durchzudiskutieren. Da gibt es die, nach Luhmann sind das, die Sinn-Dimension, also du hast Zeitsach-Dimension und Sozial-Dimension.

00:10:16: wirmuessenreden Und in jeder dieser Dimension gibt es halt drei Polaritäten. Wie Vergangenheitsbearbeitung, Zukunftsbearbeitung, Gegenwartsbearbeitung. Ich glaube im Detail brauchen wir die jetzt alle nicht durchgehen, da können wir den Link einfach in die Show Notes packen. Und dann eben mit dem Führungsteam sich das anzugucken und halt immer die Frage zu stellen, sind wir halt auf einer Seite gerade einseitig unterwegs und wollen wir das, ist es funktional oder ist es nicht funktional?

00:10:41: Martin Aigner Ja, genau. Diese Konfliktdimensionen sind deshalb so wertvoll, weil zum Beispiel auch bei dieser Zeitdimension einfach auch geschaut wird, wie werden denn Entscheidungen getroffen. Wird die Schuldfrage diskutiert? Also ist man dauernd in der Vergangenheit? Sind wir in der Gegenwart? Kämpfen die gegeneinander? Und soll der andere aufgeben? Oder sind wir in der Zukunft? Wird gedroht? Oder wie interagieren die miteinander?

00:10:53: wirmuessenreden Mmh.

00:11:10: Martin Aigner Und beide daraus sich ergebenden Polaritäten sind jetzt nicht gut oder schlecht, aber gewisse Dysfunktionalitäten an der einen Stelle sind da bestimmt dann zu entdecken. Und das kommt ganz stark auf den Fall drauf an. Das lässt sich nicht verallgemeinern.

00:11:30: wirmuessenreden Wir kommen ja immer wieder darauf zurück, dass viele der gängigen Ansätze und Methodiken unserer Meinung nach viel zu einseitig sind. Und das spielt ja genau damit rein, dass man sich auch fragt, müssen wir jetzt hier überhaupt schnell sein oder nicht? Oder müssen wir mehr auf Qualität setzen? Die ganze agile Bewegung setzt ja eher auf den Polschnelligkeit.

00:11:52: wirmuessenreden Aber je nach Marktsegment, Produkt oder wie lange man da schon unterwegs ist, ob der Markt gesättigt ist oder nicht, kann ja eine ganz andere Entscheidung viel viel sinnvoller sein. Und sowas muss man, finde ich, auf Top-Management-Ebene dann eben entscheiden, aber dann eben auch bewusst entscheiden.

00:12:09: wirmuessenreden Oder Risiko. Mein Gott, wie oft diskutieren wir über Risiken, die in Unternehmen nun mal einfach da sind. Und da ist immer die Frage, auf welches Pferd setzen wir. Also gehen wir das Risiko ein, jetzt auf ein vielleicht falsches Pferd zu setzen oder versuchen wir halt mit dem zurechtzukommen, wenn es uns irgendwie vor die Füße geschmissen wird. Das ist eine total schwierige Entscheidung. Und die kann man nicht einseitig beantworten.

00:12:31: Martin Aigner Ja. Ja, vielleicht noch einen Blick auf das, auf das, das Mittelmanagement. Wir haben jetzt mal auf Soft-Vorstandsebene unterwegs. Vielleicht auf Teamlead oder sowas oder diese klassischen Sandwich-Positionen, die es da gibt.

00:12:44: wirmuessenreden Ja.

00:12:53: Martin Aigner Die sind natürlich auch immer in diesen Systemen gefangen, dass sie sowohl eigentlich vielleicht noch ein bisschen produktive Arbeit machen, also in der Fachlichkeit noch operativ teilweise drinstecken, Führung machen sollen und Unternehmertum sozusagen verkörpern sollen. Das heißt, die sind da auch natürlich in ihrem Kollegen, was die Teamleads anbelangt, in einer ganz anderen Dynamik noch mal drin.

00:13:25: wirmuessenreden Ich würde den Fokus mehr auf das Thema Entlastung setzen, weil gerade diese Sandwich Positionen relativ undankbar sind, weil sie es niemandem recht machen kann. Du kriegst den Druck von unten, von der Belegschaft, du kriegst den Druck von oben.

00:13:38: wirmuessenreden und wie du das machst, machst du es falsch. Deswegen da mal zu gucken, da ist glaube ich diese Ansatzveränderung durch Weglassen immer sehr effektiv, dass man einfach mal schaut, was können wir tun, um diese Personen zu entlasten, um ihnen Hilfestellung zu geben und

00:13:57: wirmuessenreden Was mir aufgefallen ist, Martin, ich weiß nicht, wie du das beobachtet hast, ich merke da gerade in diesem Mittelmanagement Position ganz viel Verunsicherung. Weil sie überhaupt nicht mehr wissen, dass es ist ja total out, mittlerweile über Command & Control Ansagen zu machen. Ganz egal in welchem Bereich, weil immer diese Partizipations-Falle sozusagen lockt, gerade durch die agile Bewegung in den letzten Jahren. Alle müssen immer mitreden. Und da merke ich schon eine Menge Verunsicherung. Und das ist viel, viel Arbeit, denen diese Sicherheit wiederzugeben, auch einfach mal zu entscheiden.

00:13:59: Martin Aigner Ja.

00:14:27: Martin Aigner Ja, das hat insofern was mit Teamdynamik zu tun, dass sie vielleicht vorher Teil des Teams waren, weil sie da mitgearbeitet haben. So, jetzt sind sie befördert worden zum Teamlead oder vielleicht auch nur so informell zum Teamlead, gar nicht so offiziell irgendwie. Und jetzt sollen sie da im Grunde genommen Führungsaufgaben übernehmen. Und die Entlastung, die wir da anbieten können, ist zu sagen, dass man

00:14:28: wirmuessenreden Ja. Hm.

00:14:51: Martin Aigner in dieser Führungsrolle einen gewissen Teil von Management hat, also Aufbau von Strukturen, sagen hier, so machen wir das, ich weise das so an, aber auch Leitlinien zu geben, also direkt zu sagen, hey, ich möchte das, aber das möchte ich nicht, ja, und ihnen aber klar machen, das ist ihre Aufgabe.

00:15:11: Martin Aigner Und das hat jetzt nichts mehr mit Team, wir sind ein Team und juhu, sondern er muss eine klare Richtung vorgeben, in welche Richtung das gehen soll. Und das disqualifiziert ihn als Teammitglied in dem Moment.

00:15:11: wirmuessenreden Mhm.

00:15:24: wirmuessenreden Ja, da hast du jetzt einen guten Punkt schon angesprochen. Da kann ich jetzt sozusagen vorwegnehmen, schon mal ein bisschen Werbung machen für die Folge, die nächste Woche rauskommen wird. Da geht es nämlich um das Thema Manage, Direct und Lead. Da hatten wir nämlich jetzt den Tim Richter und Thorsten Groot zu Besuch. Und da sprechen wir genau darum, weil heutzutage wird eben genau dieser Fokus immer viel zu sehr auf das Thema Leadership gelegt, was sich eigentlich nur in der Sozialdimension bewegt.

00:15:50: wirmuessenreden Und genau diese anderen beiden Teile, Manage und Direct, gerade Direct, was du jetzt gerade gesagt hast, das wird vollkommen vernachlässigt, gerade in diese Mittelmenschenposition. Und das ist total wichtig. Eine Richtung, eine klare Ansage zu machen, dahin geht's und dahin nicht. Ja, absolut.

00:15:58: Martin Aigner Mhm. Ja.

00:16:06: Martin Aigner Ja, und das löst bei vielen Teammitgliedern, die normal sehr partizipativ unterwegs sind, natürlich Irritation aus. Also falls ihr dieses Werkzeug dann einsetzt, das will mit Bedacht vorsichtig in Dosen gesteigert werden, weil die sind es nicht gewohnt. Also wenn ihr dann sowas macht, also pass auf, ich setze jetzt mal ein handlungsleitendes Prinzip in diese oder die andere Richtung.

00:16:25: wirmuessenreden Mmh.

00:16:33: Martin Aigner Dann sagt er, oh, na ja, aber das nimmt man ja möglicherweise meine Werte nicht repräsentiert oder da konnte ich ja jetzt gar nicht mitsprechen und so. Und na ja, also die Werte sind okay, die lassen wir ihm auch, die hat damit erstmal nichts zu tun. Die sind okay so, wenn er die zum Arbeiten braucht. Aber Mitsprache, insofern Rückmeldung, ja. Und konstruktive Reibung, ja.

00:17:00: Martin Aigner Aber Entscheidung nein. Das ist die Richtungsentscheidung. Das ist die Führungsentscheidung von so einer Mittelmanagementposition.

00:17:09: wirmuessenreden Sehr schön. Dann haben wir, würde ich sagen, eine sehr umfangreiche Antwort auf diese Frage gegeben. Ich würde zusammenfassend sagen, nein, also gerade auf Top-Management-Ebene, das sind keine Teams und Team-Entwicklung ist da zwar sinnvoll, aber nicht so, wie wir es hier normalerweise beschreiben oder ist auf jeden Fall ganz anders, als wenn man mit irgendwelchen Software-Entwicklungsteams zusammenarbeitet.

00:17:31: wirmuessenreden Und gerade auf der Führungsebene, also auf Top-Vorstandsebene, ist es glaube ich viel, viel wichtiger, mit denen auf deren Gruppendynamik zu gucken und die Konfliktfähigkeit, wie Konflikte ausgetragen werden, weil das ist auf das minimale reduziert deren Job, Konflikte auszutragen. Darum geht es in dieser Arena, die konstruktiven Konflikte durch die Arbeitsteilung, die dadurch entstehen, zu lösen. Und der Mittelmanagement, Fokus auf Entlastung.

00:17:58: wirmuessenreden und den wieder ermutigen Entscheidungen zu treffen und ihnen langsam auch zu zeigen, dass es neben Lead, dem der Sozialdimension auch noch Manager und Direct gibt. Okay. Dann sagen wir nochmal vielen lieben Dank für die Frage. Wir freuen uns über Rückmeldung und natürlich weitere Fragen. Wir freuen uns auch über positive Bewertung auf den gängigen Plattformen und bis dahin alles Gute.

00:18:11: Martin Aigner Wunderbar. Bis dann.