216 - Musterbrecher mit Dr. Dirk Osmetz & Dr. Stefan Kaduk

00:00:01: David Symhoven Einen wunderschönen guten Tag zusammen. Martin und ich haben uns heute gleich wieder zwei Gäste eingeladen. Unser erster Gast wusste nach zehn Jahren Bundeswehr als Fallschirmjägeroffizier mit Studium zum Ingenieur der Luft- und Raumfahrtechnik, das zwar die Führungsaufgabe faszinierte, eine Karriere in der ME aber nichts für ihn war. Also beendete er sein Dienstverhältnis 1996. An der Universität der Bundeswehr in München studierte er ein weiteres Mal, jetzt aber als Zivilist.

00:00:28: David Symhoven Fasziniert von der Systemtheorie und dem radikalen Konstruktivismus arbeitete er nach seinem Abschluss zum Wirtschaftsingenieur für 14 Jahre in einem tollen Team am Lehrstuhl für Internationales Management mit. Hier stattete er 2001 das Forschungsprojekt Musterbrecher und wurde 2003 zum Thema Arbeit unter konstruktivistisch systemtheoretischer Perspektive promoviert.

00:00:49: David Symhoven Inspiriert für das Thema wurde er bereits damals von Friedhoff Bergmann, dem Begründer der New Work Bewegung. Unser Undergast war nach dem BWL-Studium in München fast in einem Konzern gelandet.

00:01:00: David Symhoven Doch es begann mit einer Kurzstation in der Werbung und zwei Jahre in einer klassischen Unternehmensberatung. Mit 27 Jahren dann der Sprung in die Selbstständigkeit. Organisationsentwicklung und Management Development Die teilweise jobbegleitende Promotionszeit von 1998 bis 2001 war ein Glücksfall, denn unser Gast durfte eine wunderbare Nische in der Organisationsforschung entdecken, jenseits von quantitativen Erhebungen und sonstigen Leugnungen der Komplexen Realität.

00:01:24: David Symhoven Durch die Brille des sozialen Konstruktivismus und mit den narrativen Methoden lässt sich manches klarer bearbeiten, sagt er. Von 2001 bis 2012 lebte er das Konsequente sowohl als auch zwischen Forschung, Lehre und Beratungspraxis. An der Universität der Bundeswehr wird das Forschungsprojekt Musterbrecher gestartet. Zusammen mit unserem ersten Gast machte er das Thema 2007 zur Firma, zur Wortmarke und endgültig zum Arbeits- und Lebensinhalt.

00:01:49: David Symhoven Seit 12 Jahren konzentriert sich der Liga-unabhängige Anhänger des TSV 1816 München und passionierter Feind des frühen Morgens zu 100% auf das Unternehmen Musterbrecher. Seit 2006 veröffentlichen unsere beiden Gäste zusammen mehrere Bücher, unter anderem Musterbrecher, die Kunst das Spiel zu drehen und ihr neustes Werk, um dann es auch heute gehen wird,

00:01:51: Dirk Osmetz Vielen Dank für's Zuschauen.

00:02:09: David Symhoven Richtig widerstehen, der Weg zur strapazierfähigen Organisation. 2016 veröffentlichten Sie das viel Beachtete und wie ich auch finde, sehr empfehlenswerte Dokumentation. Musterbrecher der Film. Eine tolle und lange Vorstellung. Herzlich willkommen, Dr. Dirk Osmetz und Dr. Stefan Kaduck. Es ist immer wieder toll inspirierende Gäste zu haben. Da hat man teilweise eine Viertelstunde erstmal was vorzulesen, bis man alles abgedeckt hat, was so gemacht wurde. Das ist immer sehr inspirierend, finde ich.

00:02:25: Dirk Osmetz Hallo.

00:02:25: Stefan Kaduk Hallo zusammen. Hi zusammen.

00:02:28: Martin Ainger Hallo, grüß euch. Als kleiner Organisationsentwickler möchte man lieber auf die Knie fallen. Denkst du, das ist ja ein Ding. Aber es zeigt eure Kompetenzen, euren Werdegang und die Qualität. Deshalb seid ihr hier. Herzlich willkommen. Hallo.

00:02:54: David Symhoven Eine leichtgewichtige Frage zum Anfang. Fangen wir mal mit dir an, Dirk. Was hat dich deine letzter Zeit überrascht?

00:03:03: Dirk Osmetz Im Moment muss man ja fast immer wieder von der gesamtpolitischen Lage überrascht sein. Neben den innerpolitischen Themen ist natürlich für mich immer wieder überraschend, was in den USA passiert.

00:03:20: Dirk Osmetz Du hast ja vorgelesen in meiner Biografie, ich bin ja Soldat und bin 1996 ausgeschieden aus der Armee mit der festen Überzeugung, es wird nie wieder einen großen Krieg in Europa geben. Auch das hat mich natürlich getroffen und natürlich überrascht auch. Auch wenn man vielleicht sagen kann, man hätte es ein bisschen vorher wissen können, aber insgesamt sind das doch massivste Überraschungen in den letzten Jahren gewesen.

00:03:49: David Symhoven Stefan, bei dir gibt es eine Ergänzung.

00:03:53: Stefan Kaduk Ja, das könnte ich natürlich wiederholen, so auf globaler Lage natürlich auch, aber konkret überrascht. Es ist eigentlich ein Dauerbrenner, aber man ist immer wieder überrascht. In dem Fall wir, weil wir waren jetzt vor ein paar Tagen beim Kunden und da

00:03:57: Dirk Osmetz Copyright WDR 2021

00:04:06: Stefan Kaduk sieht man immer wieder die erneute Überraschung wie unterkomplex, wenn manchen Themen umgegangen wird. Das geht euch beiden wahrscheinlich auch ständig so. Und der Glaube daran, dass es dann eben doch irgendwie funktioniert, und wir kommen wahrscheinlich später noch auf das Thema Experiment vermutlich, dass viele sich dann dazu bekennen und auch irgendwelche Experimentierprozesse starten, aber dann doch irgendwie immer wieder auch auf oberster Führungsebene der Ruf kommt, was sollen wir denn jetzt machen?

00:04:35: Stefan Kaduk Das ist schon interessant, dass man dann auch wieder erwartet, dass es eine Projektlogik gibt mit Rollout und man muss auch sagen, wo der Meilenstein ist. Aber das ist eher eine Dauerüberraschung, jetzt nichts Spezifisches.

00:04:41: David Symhoven Mmh.

00:04:47: Martin Ainger Es ist erstaunlich, wie hart sich diese Muster halten. Zu den Mustern wollte ich euch mal auslassen, warum gibt es denn die überhaupt. Es ist ein Evolutionstrick zum Energiesparen. Ich denke jetzt an Zähneputzen. Jeder, der mal mit der anderen Hand Zähneputzt, weiß, wie anstrengend Zähneputzen in der Früh ist, wenn man das Muster nicht hat.

00:05:11: Martin Ainger Also ich lade da gerne zum Selbstexperiment ein, aber ist das der einzige Grund, für unser Gehirn Energie zu sparen oder worum gibt es Muster?

00:05:22: Dirk Osmetz Das soll ich mal anfangen. Für mich ist es tatsächlich das, was du sagst, es dient zum Energiesparen.

00:05:31: Dirk Osmetz Stell dir mal vor, wir müssten jedes Mal, wenn wir einen Tisch sehen, neu überlegen, was ist das jetzt? Ist das wirklich ein Tisch? Hat der jetzt irgendeine Platte? Hat der irgendwelche Füße oder so? Und wir haben einfach irgendwelche Muster. Ich kann die gar nicht so ganz genau benennen. Sind es vier Beine oder sind es nur zwei? Ist es eine Tischplatte oder ist die viereckig oder rund? Aber wir haben so eine Reihe von Mustern, die uns sofort erkennen lassen, dass das ein Tisch ist.

00:05:44: Martin Ainger Mhm.

00:05:59: Dirk Osmetz Und das hilft uns halt wahnsinnig schnell, Dinge zu erkennen, weil wir als Menschen, so haben es uns zumindest Gehirnforscher erklärt, und wir oder zumindest ich habe das so mit meinem einfachen Gemüt zumindest mal so verstanden, dass wir eben

00:06:18: Dirk Osmetz Muster brauchen, weil wir viel weniger Muster mitbekommen haben durch die Genetik oder so. Wir entwickeln dann unsere Muster gemeinsam mit anderen Menschen. Ein Kollege von uns sagt immer, dass unser Gehirn sozusagen soziales Organ ist. Das ist eine Muster über soziale Beziehung.

00:06:38: Dirk Osmetz entwickelt und genau diese Entwicklung führt eben dazu, dass wir Muster haben und die machen uns sozialanschlussfähig. Also wir wissen sofort, dass wir hier in dem Mikrofon sprechen müssen und nicht möglichst weit daneben oder so. Das wäre vielleicht ein Punkt.

00:06:47: Martin Ainger Ja. Ja.

00:06:51: David Symhoven Mhm.

00:06:56: Martin Ainger Nee, also ich bin auch drüber gestolpert bei euch. Ihr führt glaube ich im Buch an, das ist auch ein Instrument, um Komplexität zu reduzieren. Also ich würde es präziser ausdrücken. Es ist quasi eine Wette der Evolution, bestimmte Komplexitäten wegzulassen. Also die Komplexität existiert ja weiterhin noch. Aber es ist wie diesen Organismus nicht relevant, diese Komplexität. Deshalb ignoriert es es quasi. Also man könnte sagen, das ist quasi Taylor.

00:07:15: Dirk Osmetz Genau.

00:07:20: Stefan Kaduk Vielen Dank für's Zuschauen.

00:07:24: Martin Ainger evolutionär erfunden. Bei Taylor macht ja nichts anderes. Er ignoriert ja auch Komplexität der Wirklichkeit in stabilen und weiten Märkten. Ja.

00:07:34: Dirk Osmetz Ich glaube, das ist nicht nur Taylor, das ist halt Mensch. Da sind wir wieder bei dem, was Stefan gerade gesagt hat, dass wir uns manchmal wundern, wie unterkomplex wir die Dinge verhandeln. Aber ich glaube, wenn wir ganz ehrlich sind, oft bleibt uns ja nichts anderes übrig, als die Dinge unterkomplex zu behandeln.

00:07:54: Stefan Kaduk Richtig. Ich kurz zu ergänzen kann, das ist natürlich auch ein bisschen der Fallstrick unseres Namens, Musterbrecher, weil die erste Assoziation ist immer, es muss alles komplett über den Haufen geworfen werden und manchmal, ehrlich gesagt, werden wir manchmal auch nur eingeladen, weil man sich davon irgendwie einen fancy Keynote verspricht und irgendwie jetzt aber alles anders und die Leute sind extrem enttäuscht, wenn wir so angezogen sind, wie wir jetzt auch gerade angezogen sind, nämlich relativ langweilig.

00:07:55: Martin Ainger Mhm. Ja.

00:08:05: David Symhoven Hm.

00:08:19: Stefan Kaduk Und darum geht es halt nicht, weil wenn natürlich die effizienzsichernde Kraft der Muster und auch das, es ist ja wie ein Ausgangspunkt. Ich brauche erstmal eine Erstbenennung von etwas, wie ein Generalkonsens, von dem man dann gemeinsam ausgehen kann. Insofern ist das auch, ist der Begriff natürlich auch vielschichtig.

00:08:35: David Symhoven Ich fand den ver...

00:08:40: Dirk Osmetz Weil ich jetzt sagen muss, Stefan, ich hab dich jetzt bei deinem Muster gepackt. Du denkst jetzt, dass ich ganz normal angezogen bin, nur weil du mein Hemd ziehst. Du weißt nicht, was...

00:08:41: Martin Ainger zu.

00:08:48: Stefan Kaduk Ich weiß natürlich nicht, was weiter unten passiert, aber das möchte ich auch gar nicht wissen. Ja, so ungefähr.

00:08:54: David Symhoven Corona Zeit lässt grüßen. Ich fand den Vergleich gerade ganz, ganz interessant, weil ich habe jetzt aus meinem grundlegenden psychologischen Verständnis auch mal gelernt, dass wir die Welt ja viel mehr nach Tools sortieren. Also ein Tisch wird für uns als Tisch dargestellt, weil er für uns in der jeweiligen Kontext eine Funktion übernimmt. Und solange diese Funktion für die Absicht, die wir haben,

00:09:10: Dirk Osmetz Genau.

00:09:17: David Symhoven erfüllt ist, wird alles andere ignoriert. Und sobald irgendwas mit unserer Absicht und der Funktion, die damit verbunden ist, gestört wird, dann kommen halt irgendwie Stressgefühle auf und wir probieren irgendwas damit zu machen. Und solange aber alles irgendwie so zusammenpasst, wie wir uns das vorgestellt haben, wird das sozusagen gestreamlined, Hirn ist happy, minimal wenig Energieaufwand und fertig.

00:09:40: Stefan Kaduk Hm, ja. Mhm, ja.

00:09:41: David Symhoven Das ist ein schöner Vergleich dann auf Organisationsebene, weil man natürlich probiert, auch systemtheoretisch auf den funktionalen Äquivalenten zu denken. Wenn ich die Funktion verstanden habe von dem Muster, dann kann ich mir überlegen, wie könnte ich es anders mir zu Nutze machen? Wie kann die Funktion erfüllt werden, ohne auf die Art und Weise, wie sie jetzt aktuell gelebt wird in der Organisation? Spannend.

00:10:00: Dirk Osmetz Ganz genau. Also für mich ist, wir haben ja dieses eine Zitat von George Spencer Brown, der ja auch Luhmann, Heinz-Hund Förster und so weiter so ein bisschen zumindest mitgeprägt hat und der halt sagt, würde eine Maus, ich krieg's jetzt nicht genau hin, aber uns jedes Mal, wenn wir sie sehen,

00:10:19: Dirk Osmetz in Form, Farbe, Größe und so weiter unterschiedlich sein, könnten wir sie ja nicht mal benennen, weil wir nicht wüssten, dass es eine Maus ist. Und deshalb brauchen wir also eine Vorstellung des Musters. Was ist eine Maus? Was zeichnet eine Maus aus? Ein Tisch, ein Werkzeug, ein was auch immer.

00:10:38: David Symhoven Warum machen wir denn bei Produkten, also generell eigentlich viele Experimente, aber jetzt bei Organisationsveränderungen gefühlt, zumindest ist das meine Wahrnehmung, nicht und auch mal ganz abgesehen davon, dass die Menschen, die es dann machen, meistens nicht solide dafür ausgebildet sind. Ich bringe den Vergleich in meinem neulich erschienen Buch, dass wir bei

00:10:58: David Symhoven Im Brückenbau ist es vollkommen normal, dass wir Statiker zu Rate ziehen, um Brücken zu bauen. Auch wenn die Analogie natürlich ein bisschen hinkt, aber jetzt im Organisationskontext gibt es halt auch solide Theorie und die wenigsten sind darin ausgebildet und die werden dann auf Organisationen losgelassen. Also was ist da eure Antwort darauf?

00:11:16: Stefan Kaduk Ich glaube, es gibt mehrere Zugänge. Ich glaube, es ist auch eine Frage der Ausbildung, der Sozialisation, welche Institutionen wir durchlaufen, die welche Logik haben. Ich glaube, von frühester Kindheit an sind wir mit Organisationen konfrontiert oder leben in denen, wachsen denen auf, wie auch immer, die immer noch dieses Ideal der Planbarkeit, Beherrschbarkeit

00:11:41: David Symhoven Copyright WDR 2021

00:11:42: Stefan Kaduk Prozessierbarkeit in sich tragen. Also es ist die Sozialisationsseite, das sieht man auch im Bildungsbereich nach wie vorher, bis auf wenige Ausnahmen im Grunde dieselbe Logik reproduziert, weil sie verspricht, die Dinge im Griff haben zu können. Also das ist ja letztlich ein Sicherheitsversprechen.

00:12:02: Stefan Kaduk das davon ausgeht. Und das Wortexperiment ist ja im Management-Kontext eigentlich tatsächlich verpönt, mit Ausnahme jetzt gut die arcade Bewegung und da sind ein paar Anschlussfähigkeiten da.

00:12:13: Stefan Kaduk Aber grundsätzlich, das klassische Management-Denken sieht das Experiment als die verunglückte Zweitliga-Variante eines durchdachten Projekts an oder eines sauber durchgetakteten Prozesses. Also es hat schlicht einen schlechten Ruf. Es ist irgendwie so, da ist kein Case gerechnet, man muss da ein Case durchrechnen, dann muss man wissen, was in fünf Jahren passiert.

00:12:34: Stefan Kaduk Das ist, glaube ich, die eine Seite und die andere Seite, dass die Organisationslogik per se, also das Konstruktorganisation oder die Idee, will genau das nicht, genau wie sich eine Organisation eben nicht auf Unwägbarkeiten einlassen möchte von ihrem Grundaufbau her, sondern es soll sich wiederholen lassen, es soll sich replizieren lassen und zwar ohne jegliche Abänderung.

00:13:00: Stefan Kaduk Das sind zwei mögliche Zugänge, die kann man noch beliebig vertiefen jetzt, aber ich glaube, das wäre jetzt meine erste Antwort.

00:13:07: David Symhoven Ihr schreibt auch so schön, Ungewissheit, ich zitiere frei, Ungewissheit ist in Management überhaupt nicht vorgesehen. Deswegen muss es sogar geleuchtet werden. Weil es ist ja immer noch so, dass man alles im Griff haben muss, dass der Manager sozusagen alles im Plan haben muss. Alles muss er sozusagen wissen und gut koordinieren können.

00:13:13: Dirk Osmetz Mh.

00:13:25: Martin Ainger Ja und ich finde es auch super diese auf den Punkt gebracht hat diese Umdeutung einer Ungewissheit also ich weiß gar nichts in Risiko. Also Risiko ist wieder beherrschbar im Sinne von blauer Wertschöpfung und da kann ich es benennen und Prozentwerte dahin machen und so. Also auch wenn die nur geraten sind.

00:13:35: Stefan Kaduk Ja.

00:13:36: David Symhoven Ja.

00:13:43: Martin Ainger Aber dann wird es wieder objektiv und es traut sich keiner zu sagen, ich habe keine Ahnung. Und wir Organisationsentwickler sind ja in einer ähnlichen Situation. Wir kommen ja auch immer rein und sagen, was machst du jetzt? Ich habe keine Ahnung. Selbst wir tun so, als ob wir Sicherheit hätten. Und wenn da mal was läuft,

00:13:47: Dirk Osmetz Genau.

00:14:00: Martin Ainger Ich weiß nicht, ob ihr das auch beobachten könnt. Wenn man dann Organisationsentwickler fragt, was war denn deine Hypothese und was war genau die Intervention? Da rücken sie nicht raus, weil die so trivial sind. Also da kommt dann raus sowas wie, ja, ich habe ein Refinement-Meeting eingeführt, also ein Meeting, wo besprochen wird, was die Aufgabe ist.

00:14:19: Stefan Kaduk Absolut.

00:14:19: Martin Ainger Und klar hat es kaskadierende Effekte. Dann lädt man jemanden ein, dann merkt man, dass da gar keiner da ist, der zum Einladen ist und und und. Aber diese diese diese Branche ist auch so, dass sie dann auch gar nicht diese Unsicherheit wieder zugibt. In meiner Beobachtung noch dann auch benennt, wie trivial doch die Intervention war in den Experimenten.

00:14:39: Stefan Kaduk gebe ich dir gebe ich dir absolut recht und also ich glaube wir leben alle oder müssen alle mit Fiktionen operieren es ist dieses dieser Modus des als ob Münchhausen ja zieht sich aus dem nichts mit am eigenen Shop aus dem Sumpf und das ist so das ist so ein Grauzonen Spiel irgendwie so ein bisschen weil wenn wir können jetzt einmal wir sind ja alle vier externe Begleiter Berater wie immer man das nennen möchte das ist

00:15:05: Stefan Kaduk Irgendwo auch die erwartungshaltung wenn du natürlich von anfang an reingehst und sagst du hast du hast keine ahnung lass uns mal experimentieren. Dann ist das dann ist das schlecht das heißt du brauchst so eine gar minimal versprechen wenn du mal versprechen dass das das sicherheitsbedürfnis adressiert und ich glaube das ist.

00:15:19: Martin Ainger Ja.

00:15:20: David Symhoven Mh.

00:15:26: Stefan Kaduk wie so ein Spiel, dass du da die Mitte irgendwie treffen musst. Aber grundsätzlich, du hast Ungewissheit angesprochen, diese Unterscheidung, auf die sind wir nochmal gestoßen, weil wir einfach dieses uralte Werk von Neid gefunden hatten, aus den 20er Jahren, 1916 geschrieben, 21 veröffentlicht.

00:15:26: Dirk Osmetz Untertitel im Auftrag des ZDF, 2021

00:15:43: Stefan Kaduk Und da kommt es eben klar raus, dass diese Unterscheidung, dass die im sprachlichen Alltag natürlich völlig verwischt wird. Also das Risiko, Unsicherheit, Ungewissheit ist irgendwas wie ein Wagnis oder etwas Unwägbares, das du nicht in den Griff kriegen kannst. Aber de facto ist es natürlich so, da haben wir auch ein bisschen drauf gepocht, dass

00:16:02: Stefan Kaduk dass ab Ungewissheit, also Risiko ist Stufe 1, habe ich ja Wahrscheinlichkeiten, Eintrittswahrscheinlichkeiten relativ safe, berechenbar. Bei Unsicherheitsstufe 2 habe ich zumindest noch Vergangenheitswerte und kann irgendwie extrapolieren. Und bei Ungewissheit weiß ich eben nichts mehr. Und ich glaube, diese Unterscheidung ist nicht nur eine akademische, sondern sie hat einfach Konsequenzen, wie ich Organisationen betrachte und wie ich dann auch möglicherweise interveniere.

00:16:24: Martin Ainger Ja, ich bin immer hochgradig erstaunt, weil wenn man jetzt dann Beispiele aus dem Privatleben nimmt, dann kann das jeder. Also meine Frau ist im Medizinbereich, die sagt mir ja, die Information ist total klar, das hätte ich auch gemacht. Warum verdienst du dreimal so viel wie ich? Ja, gut, sicherlich. Und beim Bergsteigen zum Beispiel, gibt mal Bergsteigen. Da kann man nämlich zwischen Risiko und Unsicherheit und Ungewissheit sehr wohl unterscheiden als Mensch.

00:16:25: David Symhoven Ja.

00:16:32: Stefan Kaduk Genau. Stimmt

00:16:52: Martin Ainger Also ohne Kenntnis der Theorie kann das jeder problemlos machen. Also Risiko, ich habe kein Wasser, kann ich vorher abfedern mit Planung, dass mir plötzlich in den bayerischen Alpen ein Bär um die Ecke kommt, kann ich nicht ahnen, kann ich mich auch nicht vorbereiten. Also da können das, also Privatleute können das problemlos. Plus in der Firma, wenn sie ins Tor reingehen, haben sie es irgendwie vergessen. Ich weiß nicht warum.

00:17:16: Dirk Osmetz Genau. Und so ist es übrigens ja auch mit dem Experimentieren, aber da kommen wir vielleicht noch drauf. Das tun wir ja auch ständig. Wer Kinder hat, weiß. Kinder experimentieren, da nennen wir es vielleicht noch Spiel.

00:17:32: Dirk Osmetz Aber sie erschließen sich ihre Welt experimentell. Das hängt aber auch ein bisschen damit zusammen, dass wir, zumindest kommen wir zu dem Schluss, dass wir überall mittlerweile Organisationen haben. Also Organisationen, die uns etwas anderes versprechen. Organisationen, die uns immer wieder versprechen, wir haben es im Griff.

00:17:55: Dirk Osmetz Das ist das Kernprinzip. Wir haben uns organisiert, damit wir die Dinge wiederholbar machen. Weil wir alles der Organisation überlassen, von der Partnersuche bis hin zur Lebensmittelversorgung,

00:18:12: Dirk Osmetz bis hin zu unserer Kommunikation jetzt. Also ohne die Organisation, die dazwischen wäre und die dieses Online-Tool anbietet, hätten wir jetzt Schwierigkeiten. Und da ist überall Organisation dazwischen, die uns etwas verspricht, nämlich eben Planbarkeit, Steuerbarkeit, Reproduzierbarkeit, Sicherheit.

00:18:33: David Symhoven Aber das schließt ja auch schön den Kreis zum Anfang, finde ich. Wer wie jetzt beim Tisch, also die Organisation, wie ihr auch beide gerade gesagt habt, ist ja dafür da, um Routine auszubilden. Also ich will ja reproduzierbar Ergebnisse liefern bekommen. Das ist ja auch absolut richtig und korrekt. Und gleichzeitig daneben muss es halt eine Möglichkeit geben, eine Fähigkeit in der Organisation,

00:18:41: Dirk Osmetz Genau. Absolut. Genau.

00:18:51: David Symhoven um herauszufinden, was zukünftig am Markt gefragt wird. Diese Spiele funktionieren grundlegend anders. Das ist die zentrale Unterscheidung, mit der Martin und ich zumindest auch immer viel arbeiten. Wo ist welche Methode denn nachher überhaupt sinnvoll? Nicht mal Methodik, sondern Ansatz.

00:19:11: Stefan Kaduk Ja, genau. Da ist das Pendel. Entschuldige.

00:19:12: Dirk Osmetz den Mut in der Organisation auch mal nicht organisiert vorzugehen. Hatten wir übrigens neulich auch nicht bei einem Kunden. Also im Nachhinein war es uns klar, dass wir einfach nicht so viel hätten organisieren sollen.

00:19:28: Martin Ainger Ja, aber das ist doch, also das ist eins meiner Grundprinzipien. Wenn ich merke, dass ich selber arbeiten muss als Organisationsentwickler, mache ich was falsch. Also da hilft uns unsere professionelle Faulheit oft. Man merkt, dass man da am Schaffen ist und Excel und da jetzt noch. Stopp, stopp, stopp, stopp. Das ist nicht mein Ding. Da muss man auch uns rausnehmen. Ja, so ein bisschen Mut braucht es. Da braucht es dann auch Führung, Führungskräfte.

00:19:55: Martin Ainger Was ist denn der Kern von Führung für euch? Was macht denn das aus? Ist es, dass ich ein Experiment beauftragen darf oder kann oder wo sehen wir da den Nuklus?

00:20:03: Stefan Kaduk Also, ich glaube, wir landen da gleich, aber ich würde vorher anfangen bei einem Grundverständnis, weil es gibt ja, wir haben uns im Buch ja da auch relativ ausgelassen, ein bisschen natürlich ironisch, weil es gibt Millionen von Führungstheorien. Ich habe lange auch in einem Personallehrstuhl gearbeitet und diese Dinge auch vermitteln müssen oder dürfen die nach dem, wie man es nimmt. Und die sind natürlich, die verkürzen natürlich dramatisch diese klassischen Führungszugänge. Du hast immer eine Person, die etwas ausübt, damit eine andere Person etwas tut, um zwar platt zu sein.

00:20:31: Stefan Kaduk Und wir haben uns dann irgendwann mal darauf geeinigt, inspiriert durch zwei Richtungen. Einerseits mein Doktorvater, andererseits Dirk hatte lange Zeit mit dem Aprimas der Benediktina, mit Nordker Wolf Kontakt. Und beide haben so schön gesagt, Führen ist im Grunde nichts anderes als das Gestalten von Beziehungen zwischen Menschen. Und das finde ich eigentlich im Sinne der gemeinsamen Wertschöpfung. Das muss schon zu etwas führen. Und diese Beziehungsgestaltung, das finde ich einen ganz starken Begriff.

00:20:54: Martin Ainger Ja.

00:20:59: Stefan Kaduk Und die zweite Facette, die ist dann klar, wenn man Leadership und Followership als eine Medaille mit zwei Seiten bezeichnet, weil Leadership ohne Followership ist eine leere Menge, wenn man es mal so bezeichnen möchte.

00:21:16: Stefan Kaduk Ich glaube, das ist auch wichtig zu sehen, weil wir stellen manchmal so diese vielleicht ketzerische Frage bei Führungsmeetings oder so. Wer von euch wäre denn aktuell Führungskraft, wenn es darum ginge, möglichst viel Gefolgschaft in Anführungszeichen zu erzielen? Und werdet ihr dann noch Führungskräfte?

00:21:36: Stefan Kaduk Einfach so als Irritationsfrage. Und das bringt es, glaube ich, ganz gut auf den Punkt. Und das euch ja hinlänglich bekannte Beispiel Gore, W.L. Gore ist jetzt Jahrzehnten sozusagen immer wieder mal ins Feld geführt. Wir hatten einen intensiven Kontakt, weil zwei Protagonisten sehr eng bei uns an der Uni verwurzelt waren. Und die leben das sehr konsequent. Die definieren ja Führung exakt so. Führung ist dann gegeben, wenn es eine gewisse Art von Followership gibt. Und das ist, glaube ich,

00:22:03: Martin Ainger Zwei Führungsrollen, also eine Disziplin.

00:22:07: Stefan Kaduk Die haben noch den Sponsor, genau, die haben den Leader und den Sponsor, das ist ja dieses Dreieck.

00:22:12: Stefan Kaduk dieses Dreiecksverhältnis, das ja auch bewusst Komplexität erhöht, interessanterweise, weil ich könnte es ja auch einfacher haben. Ich könnte das ja genauso handhaben wie immer, aber ich etabliere eine zweite Führungskraft, die sich der Associate selber aussucht. Und damit vervielfache ich natürlich Kommunikationsbeziehungen, bewusst. Und das ist noch ein Nebenaspekt, genau. Aber ich glaube, das sind mal so die beiden Zugänge, wie wir Führung fassen. Und was du jetzt noch angesprochen hast, ist natürlich,

00:22:18: David Symhoven Hm.

00:22:42: Stefan Kaduk im Sinne der Strapazierfähigkeit schon genau das, dass Führungskräfte sowohl selbst experimentieren sollten. Das klingt jetzt so wie ein Imperativ, aber ich glaube, das gehört massiv dazu. Diejenigen sind, die Momente der Ungewissheit erkennen oder Sphären der Ungewissheit erkennen und daraus ableiten, bitte jetzt nicht noch einen Prozess aufzusetzen, sondern diese Unterscheidung zwischen, wann ist es denn noch ein risikobehaftetes Problem,

00:23:08: Stefan Kaduk Und wann sind wir in der Sphäre der Ungewissheit? Da genau hinzuschauen und da die entsprechenden Schlüsse daraus zu ziehen. Wenn es die Risikofrage ist, sollte man natürlich weiter auf Effizienz setzen und die alte Welt ist ja nicht tot, aber genau den Kipppunkt erkennen. Wann sind wir denn in der Ungewissheit und wann müssen wir dann was anderes machen? Ich glaube, das ist ein wesentlicher Bestandteil der Führungsaufgabe.

00:23:30: Martin Ainger Ja, ja.

00:23:31: David Symhoven Spannend, weil ich glaube, das war jetzt das erste oder eines der wenigen positiven Argumente, die für eine Matrix-Organisation sprechen, also sozusagen die absichtliche Erhöhung der Komplexität und Beziehungsmuster zu erhöhen.

00:23:37: Dirk Osmetz Genau.

00:23:41: Stefan Kaduk mit weiteren Nebenwirkungen dann daraus, aber ja.

00:23:45: Martin Ainger Wobei informell passiert das ja eh. Also ich beobachte das in vielen Organisationen. Also was Gorda hat an Konstrukt, das gibt es informell sowieso in allen Unternehmen. Also die Komplexitätserhöhung, also höchstens ein Kostenaspekt, dass man dann die vielleicht anders bezahlen muss. Aber die Komplexitätserhöhung in der Kommunikation würde man wahrscheinlich gar nicht mal so erhöhen. Also viele Führungskräfte, die erfolgreich sind, die gut sind, haben genau diese Konstrukte. Die haben Mentor, die haben jemand, der sie sponsert, der hat

00:24:12: Martin Ainger ehrliches Feedback, also das ziehen die sich selber hoch. Und da wird es halt einfach organisational vorgegeben, was es einfacher macht. Also ich könnte sogar sagen, es eliminiert Verschwendung, weil da muss nicht jede Führungskraft sich das selber bauen oder jeder Mitarbeiter.

00:24:27: Dirk Osmetz Genau. Und wir holen das schlechte Gewissen aus der Organisation.

00:24:33: Dirk Osmetz Weil das ist genauso. Natürlich experimentieren auch Organisationen. Natürlich wird da auch viel in Organisationen nicht gefolgt. Obwohl jemand mir im Kästchen übergeordnet ist. Aber wenn das einen funktionalen Platz hat oder einen Raum, man könnte fast sagen, das sind für uns eine Art Räume des Unorganisierten, die dadurch entstehen.

00:24:59: Dirk Osmetz Die bekommen zwar einen Rahmen, aber sie lassen da ganz viel Freiraum in diesem Rahmen. Das ist, glaube ich, das Entscheidende. Und da würde ich gerne auch noch mal ergänzen, was Stefan gesagt hat. Ich glaube, die Führungsaufgabe ist tatsächlich, diesen Rahmen zu schaffen. Den Rahmen zu schaffen, dass das passieren kann, worüber wir gerade geredet haben. Dass andere Kommunikationsbeziehungen

00:25:21: Dirk Osmetz entstehen können. Und diese Rahmen müssen nicht immer von der Person geschaffen werden, die hierarchisch über mir oder unter mir steht, sondern die kann überall passieren. Also es braucht nicht immer diese formale Führungsbeziehung, dass Führung gelingt.

00:25:42: David Symhoven Martin, ich höre dich gerade nicht mehr, du bist stumm. Jetzt beschäftigt sich euer Buch.

00:25:47: Martin Ainger Das klingt sehr stark nach diesem Experiment-Beschützer, der da drüber steht und sagt, okay, ne, lass den mal machen. Ja, ist anders als sonst, aber der darf das. Ich hab's erlaubt.

00:25:55: Dirk Osmetz Genau. Genau. Genau.

00:26:00: Stefan Kaduk so ein bisschen und das darf ich bitte in nächstes Video gucken.

00:26:05: David Symhoven Genau, ich wollte jetzt den Schwenk machen Richtung experimentieren. Darum geht es ja hauptsächlich in eurem Buch. Und deswegen einfach mal ganz grundsätzlich von euch, Stefan, gerne von dir. Was zeichnet ein Experiment überhaupt aus? Was ist ein Experiment?

00:26:21: Stefan Kaduk Es ist eben nicht das Warbonkspiel, das ist auch genau, was ich vorhin sagte, das wäre ein absolutes Missverständnis, ist euch ja auch klar. Aber ich glaube, es hat viel damit zu tun, dass ich zunächst mal mir Gedanken mache über eine Hypothese, also irgendeinen Wenn-Dann-Zusammenhang, also etwas, was ich mir davon verspreche, eine mögliche

00:26:39: Stefan Kaduk Wirkung ermöglichen Effekt den ich versuche zu beschreiben und zwar nicht im Sinne von allgemein was weiß ich wenn ich mehr Partizipation ermögliche steigt der e-Bild um jetzt mal ganz platt zu sagen sondern schon genau relativ genau zu definieren also weg von diesen wie wir das nennen Plastikwörtern die die alles und nichts aussagen.

00:27:01: Stefan Kaduk aber zugleich natürlich wichtig und richtig sind, und das ist ja die Krux an diesen Dingern, aber das wäre jetzt ein gesonderte Exkurs. Diese Hypothese, dann zwingend einen offenen Ausgang, also Ergebnisoffenheit, absolut zwingend, es nicht etwas deklarieren, was man als Projekt nicht durchgekriegt hat, so ungefähr. Also ich habe das immer schon im Kopf und jetzt, ich deklariere es dann als Experiment und nachher sage ich, hu, hu, hu, es war ein Experiment, hat leider nicht so hingehauen.

00:27:24: David Symhoven Hm, hm.

00:27:29: Stefan Kaduk Also es als Platzhalter zu nehmen oder als Schiffre, als Etikett und einfach die, und es dann tatsächlich ohne Business Case durchzuziehen. Also wir haben jetzt gelernt aus vielen Beobachtungen oder auch aus, wir hatten das Beispiel dieses Chatbots Clara im Buch von der Hewezei Versicherung, die ganz klar gesagt haben, das ist eine Business Case freie Zone in diesem Moment.

00:27:55: Stefan Kaduk Und das ist genau wichtig, weil wenn ich dann wieder genötigt bin, etwas rechnen zu müssen, also es hat schon was mit Plausibilität zu tun, da steckt eine Hypothese drin, das ist nicht Beliebigkeit, aber es zu entbinden von den üblichen Reporting- und Pseudopräzisionsübungen, die man sonst so macht, das ist, glaube ich, das sind jetzt mal vier Aspekte, der kann sich ja noch, wir haben insgesamt acht oder so, ja. Genau.

00:28:14: David Symhoven Ich würde eher sagen, Kohärenz. Das Ding muss in den Unternehmenskontext irgendwie reinpassen und zumindest sinnvoll erscheinen, aber nicht durchgerechnet sein.

00:28:14: Martin Ainger Das ist Delete. Ja. Ja.

00:28:14: Dirk Osmetz Ja, ja, das geht.

00:28:24: Dirk Osmetz was ich ganz besonders wichtig finde. Wir hantieren mit dem Begriff des Experimentieren seit 2006. Und vielleicht erst nach fünf, sechs Jahren ist uns aufgefallen, dass Experimente etwas ist, was nur wir Menschen können.

00:28:45: Dirk Osmetz wirklich experimentieren. Es gibt ein paar Rabenvögel, die schmeißen vielleicht auch mal eine Nuss auf die Fahrbahn und hoffen, dass ein Auto drüber fährt und die Nuss dadurch geknackt wird oder der ein oder andere Primate probiert mal was aus. Aber so wie wir das getan haben, als Menschen Erkenntnisse zu gewinnen, durch ausprobieren,

00:29:05: Dirk Osmetz Und das dann weiterzugeben an die Nächsten, die darauf aufsetzen, das ist echt was total Kompetentes, das wir haben und das wir interessanterweise, und jetzt sind wir wieder bei dem Punkt, wo wir vorhin schon drüber sprachen, interessanterweise aus der Organisation so ein bisschen raus

00:29:24: Dirk Osmetz drücken wollen oder in die Spezialabteilung Forschung und Entwicklung, wo halt nur an Produkten und Dienstleistungen geforscht wird. Da darf man es dann wieder. Aber wir haben natürlich in unserer Evolution auch über Formen der Partizipation, über Formen der Diskussion, über Formen, wie wollen wir in Zukunft zusammenleben. Da haben wir immer wieder experimentiert. Uns ist es nur gar nicht so richtig bewusst, habe ich den Eindruck, in der Gesellschaft oder insgesamt in den Unternehmen.

00:29:49: David Symhoven Hm.

00:29:53: Dirk Osmetz Das würde ich gerne noch ergänzen, weil das scheint mir ganz wichtig, weil es ist so eine Kompetenz, die wir haben. Und vielleicht ist das auch noch hoffentlich eine lange Zeit eine Kompetenz, die uns gegenüber KI's zumindest ein bisschen überlegen macht, dieser Antrieb auszuprobieren. Vielleicht kann man das noch halten.

00:29:54: Martin Ainger Hm.

00:30:14: Stefan Kaduk Interessanterweise als Ergänzung, weil du auf die menschliche Eigenschaft hingewiesen hast. Ich weiß nicht, wie es euch geht. In Krisensituationen haben wir noch kein Unternehmen erlebt, das jetzt noch existiert, das überlebt hat. Dass die Krise in der Krise nicht, und das deckt sich ein bisschen mit dem, was Martin gesagt hat, im Privatleben, können wir zwischen Risiko und Ungewissheit unterscheiden und entsprechende Wege finden.

00:30:38: Stefan Kaduk Und in Krisensituationen gibt es kaum Unternehmen, die dann nicht einen zweiten Modus aktivieren. Also plötzlich geht es dann. Plötzlich brauchst du halt nicht mehr irgendwelche Regularien, sondern du triffst dich halt einfach oder was auch immer. Und das Corona war natürlich wieder hier das typische Beispiel, dass es funktioniert hat. Und was passiert dann? Zwei Jahre später gibt es sogenannte

00:30:46: Dirk Osmetz Vielen Dank für's Zuschauen.

00:30:57: Stefan Kaduk Das war ein Urton bei einem Kunden, Rückführungsstrategien in die, sensationeller Begriff, Rückführungsstrategien ins angestammte Office. Da schlägt dann die alte, saugt sich dann die Organisation, die Leute wieder rein. Also, wann immer Krise, geht's. Da ist die Experimentierfähigkeit, weil sie eben dem menschlichen Wesen entspricht, wie Dirk gesagt hat. Da geht's, aber ansonsten zerrt die Organisation dann wieder und sagt, ich will aber meine Logik durchziehen.

00:31:25: David Symhoven Ja.

00:31:26: Martin Ainger In Beratungsmandaten suche ich aktiv nach solchen, meistens ist es Taskforce oder sowas heißt es dann, Erlebnissen und sage, wo habt ihr denn die letzte Taskforce gemacht? Habt ihr das bestimmt gewuppt oder? Ja, das war super. Im Prinzip ist das nichts anderes als die Festlegung mit formaler Macht, dass es eine organisationale Ausnahme geben darf. Und wie gesagt, lasst uns doch immer so arbeiten. Ja, das geht nicht. Dann machen wir jetzt auch eine Taskforce. Probieren wir es mal.

00:31:39: Stefan Kaduk Genau. Ja, genau.

00:31:55: Martin Ainger Aber es braucht immer einen externen Reiz, also wie gesagt, einen Marktimpuls. Also es war beim großen Konzern neulich, da gab es einfach einen Marktimpuls von einem Regulierer. Ja, Holla die Waldfee, waren die agil? Wie habt ihr denn das gemacht? Ja, wir mussten, weil der Regulierung kam und wir hatten sechs Monate. Ich so Okay, alles klar. Wisst ihr jetzt warum? Task Force. Fällt mir gut.

00:32:08: Dirk Osmetz Was?

00:32:15: Stefan Kaduk Vielen Dank für's Zuschauen.

00:32:19: Dirk Osmetz Genau. Wir waren ja vorhin bei Gore. Es wird erzählt, dass Bill Gore, der Gründer, tatsächlich diese Idee der Task Forces aus dem Militär immer wieder vor Augen hatte und sich gefragt hat, wie könnte man das im großen Stil übertragen. Und das eben 1958 oder in den 60ern halt. Und das finde ich schon eine kluge Überlegung. Also wir tun es immer wieder an gewissen Orten, aber danach auch

00:32:48: Dirk Osmetz Auch diese Woche wieder hat ein Kunde gesagt, und nach solchen Krisen, da müssen wir danach ordentlich aufräumen.

00:32:55: Martin Ainger Dann machen wir es wieder richtig. Aber dieses Militär, ich bin ja ausgemustert, ich habe mit dem Militär nichts zu tun, aber mir scheint das ein Quell für schlaue Organisationsentwicklungsdinger drin. Also ich habe da noch etwas aufgeschnappt. Du warst dort in der Auftragstaktik, Befehlstaktik. Das klingt mir ganz stark nach einem organisationalen Modell. Also blaue Wertschöpfung, rote Wertschöpfung.

00:32:58: Stefan Kaduk Wie sie sich kreatiert.

00:32:59: David Symhoven Ja, wie sich gehört, ja.

00:33:22: Dirk Osmetz Genau. Genau. Genau.

00:33:23: Martin Ainger Das haben die schon erfunden, und zwar jetzt nicht in der Neuzeit, sondern irgendwie 1800 irgendwas. Da sind dann irgendwelche Köpfe gerollt, wenn sie das gemacht haben. Aber schlaue, schlaue Organisationsentwicklungsstrategien, also Autonomie zu lassen, zu sagen, hey, Hauptsache ihr wuppt es, wie, egal. Im Buch bringt ihr das, glaube ich, als Beispiel sogar, mit Rangabzeichen alle in den Pott schmeißen und dann Führung per soziale Legitimation, also normalisierende Führung, wer halt gerade der Richtige ist.

00:33:52: Dirk Osmetz Genau.

00:33:53: Martin Ainger Also, warum kommt es nicht mehr in die Wirtschaft rein? Also, die Vokabular hätten wir, ne? Ja.

00:33:58: Dirk Osmetz Weil die Produkte so blöd sind, die die Arme uns liefert. Ich glaube, damit hängt es zusammen. Tatsächlich, die meisten in unserer Generation, Steffans und meiner, die waren ja irgendwann mal bei der Bundeswehr und haben die Bundeswehr natürlich aus einer sehr Mikroperspektive erlebt. Oder das Militär ist ja wurscht welches.

00:34:25: Dirk Osmetz Und ich glaube, man könnte tatsächlich viel lernen, wenn es halt nicht so blöd behaftet wäre, dass es immer um Krieg und sonstige Dinge geht. Wenn man mich fragt, sage ich auch immer, ich würde nie wieder hingehen, aber ich bereue keinen Tag, weil ich wahnsinnig viel gelernt habe. Und unter anderem eben, was du sagtest, dieses Prinzip der Auftragstaktik, der derjenige, der es vor Ort entscheiden kann.

00:34:47: Dirk Osmetz Gerhard Wohland seine Organisationsform dort, wo entschieden werden muss, wird entschieden. Das machen die auch. Und sie haben vor allem eine Friedensorganisation für blaue Probleme. Und sie strukturieren sich sofort komplett nach dem roten Problem um, wenn es kommt, wenn man diese Unterscheidung machen möchte, wenn es gefährlich wird. Und ich glaube, das ist auch

00:35:06: Martin Ainger Ja.

00:35:11: Dirk Osmetz wenn man es jetzt mit ganz großer Entfernung sich anschaut, mit ein Grund, warum zum Beispiel die Ukraine es noch schafft, der russischen Überlegenheit standzuhalten. Das glaube ich wirklich. Genau, genau.

00:35:22: Martin Ainger Ja ich wollte es gerade anführen also bei aller emotionalen Betroffenheit aber rein soziologisch angeschaut organizations theoretisch drauf geschaut sieht man da beide modelle in aktion also und eines ist erfolgreich erscheinbar. Ja genau.

00:35:36: Dirk Osmetz Zumindest in der Effizienz, wenn man so will, im Mitteleinsatz. Natürlich könnte es passieren, dass irgendwann blaue Lösungen, die roten überrollen in dem Fall, und irgendwo werden rote Keime übrig bleiben. Und was man danach hat, sieht man vielleicht dann bei dem anderen Konflikt her, im Nahen Osten, leider.

00:36:01: David Symhoven Dann lasst uns nochmal zurückkommen zum Organisationskontext und zu den Experimenten, weil ich fand jetzt aus der Diskussion sehr spannend, dass es ja total Sinn macht, dass es wahrscheinlich in den Krisenmodus überhaupt funktioniert, weil man könnte ja auch sagen, habe ich auch bei Thorsten Groth und Tim Richter glaube ich gelesen, dass die Funktion von Führung ja ganz platt gesagt über Lebenssicherung ist.

00:36:19: Stefan Kaduk Vielen Dank.

00:36:22: David Symhoven Das heißt solange das sichergestellt ist, ist alles gut und erst wenn es wirklich ans Eingemachte geht, lohnt es sich wahrscheinlich die eigenen Muster zu durchbrechen. Aber, und das ist jetzt die andere Seite,

00:36:35: David Symhoven Ich sehe daran ja ein Riesenpotenzial für die Zukunft. Ich möchte dann immer die Fähigkeit meiner Organisation erweitern, dass wenn ein Stressor von außen kommt, ich die Fähigkeit habe, darauf reagieren zu können. Und das ist ja dann eher nicht aus der Effizienzgedanken rausgebaut, sondern ihr macht ja auch diese schöne Unterscheidung zwischen Redundanz und Effizienz. Und dafür jetzt dann meine Frage.

00:36:44: Dirk Osmetz Genau.

00:36:54: David Symhoven Wie kriegt die Organisation oder die Führungskräfte dann überzeugt, dieses Invest zu machen? Es geht ja darum, wirklich Fähigkeiten auszubauen für die Zukunft, um mit neuen Problemen zukünftig umgehen zu können, die ja jetzt aktuell erst mal nichts, wahrscheinlich noch keinen Mehrwert bieten. Okay, das beruhigt mich.

00:37:09: Dirk Osmetz Zuerst würde ich sagen, sehr schwer kriegen wir die dazu. Weil die Logik... Die Logik ist natürlich eine andere. Die Organisation strebt ja nicht nach Redundanz. Die Organisation als Prinzip strebt nach möglichst viel Effizienz. Und dennoch brauchen wir diese Redundanz. Die Redundanz entsteht schon... Wir Menschen sind keine effizienten Wesen. Das haben wir auch beschrieben.

00:37:14: Stefan Kaduk Ehrlicherweise, ja.

00:37:37: Dirk Osmetz Also wir sind nicht rational, man kann sich viele Bücher dazu durchlesen, was wir alles Irrationales machen. Wir verlieben uns, wir entlieben uns und wir sind sehr hormonell und emotional gesteuert. Also all diese Dinge zeigen ja, dass wir das gar nicht sind und dafür haben wir wahrscheinlich dann irgendwann eine Organisation gebraucht,

00:38:00: Dirk Osmetz die uns da hilft auf der anderen Seite. Diese Organisation ist unheimlich dominant. Deshalb ist es wichtig, dass wir diese Stärke der anderen Seite erkennen.

00:38:16: Dirk Osmetz Und ich glaube, gute Führungskräfte haben das schon immer gewusst. Die haben schon immer gewusst, dass sie nicht alles streamlinen dürfen, weil es kann immer wieder die Ungewissheit zuschlagen. Und dieser Ungewissheit können wir nicht in einer sehr schlanken oder in einer überschlanken Organisation reagieren, mit einer überschlanken Reaktion darauf reagieren.

00:38:23: David Symhoven Ja.

00:38:39: Stefan Kaduk Das würde ich sofort anschließen, weil ich mich an ein Beispiel in der Schweiz erinnere. Der Geschäftsführer hat damals gesagt, er leidet Gott sei Dank nicht unter einer Deformation professionell, sondern er hatte von Vertrieb keine Ahnung, war aber Vertriebsleiter damals. Und das ist, glaube ich, entscheidend, dass du diese

00:38:59: Stefan Kaduk diese einen oder anderen Blicke dann auch hast und dich nicht in die klassische Logik, die deine Ausbildung mitgegeben hat, also die anderen Wege siehst und der hat eben auch Sachen aufgebaut, die nach klassischer Management-Logik ineffizient wären. Aber er hat gesagt, nee, wir brauchen das. Also deine wahnsinnig schwierige Frage ist natürlich, und eines ist auch klar,

00:39:20: Stefan Kaduk Appelle helfen halt nicht und kognitive Belehrungen. Mensch, ihr wisst doch genau, guckt doch mal unser Beispiel, das wir so lieben, The Ever Given im Suez-Kanal. Kannst du natürlich bebildern und sagen, guck mal, wie schlimm das ist, 20.000 Standardcontainer und das Ding dreht sich und dann ist der Welthandel lahmgelegt. Aber das sind halt kognitive Inspirationen, nennen wir es mal so. Und das hilft vielleicht ein bisschen.

00:39:41: Stefan Kaduk Aber ich glaube, das ist das Erspüren der wirklichen Folgen und eine Antwort wäre, und die ist natürlich auch vergleichsweise abstrakt, es müsste gelingen in irgendeiner Form ein Sensorium dafür zu entwickeln, welche Nebenwirkungen, welche fatalen Nebenwirkungen eigentlich eine einseitige Denke hat.

00:40:00: Stefan Kaduk Wir finden diese Metapher ganz schön des Beipackzettels eines Medikaments. Führungskräfte, glaube ich, sollten 40 Stunden die Woche Beipackzettel lesen, reflektieren, Risiken, Nebenwirkungen, Gegenanzeigen dessen, was da gerade unter dem Primat der Effizienz getan wird.

00:40:00: David Symhoven Okay. Okay.

00:40:17: Stefan Kaduk Und das kann man wahrscheinlich nicht in irgendwelche Ausbildungsprogramme gießen, aber in irgendeiner Form dafür zu sensibilisieren und das mitzudenken. Ich glaube, das wäre auch für die zukünftige Generation von Führungskräften, so es denn noch welche gibt, in der klassischen Art und Weise extrem, extrem wichtig, um eben die andere Seite und das, und natürlich Beispiele, klar, das hilft immer. Wir hatten im Buch ja

00:40:42: Stefan Kaduk drin, weißt du, schön eingängig war, Organisationen wie jetzt auch auf Wachstum beispielsweise verzichten oder auf Outsourcing oder auf die Dinge, die man glaubt haben zu müssen. Also der Europäische Hof in Heidelberg, der jetzt auch ganz stark durch die Medien ging und geht seit der Corona-Zeit, finde ich schon faszinierend, weil es wird halt vieles nicht gemacht, was man glaubt haben zu müssen. Aber im Sinne der Redundanz, im Sinne der

00:41:10: Stefan Kaduk Und das ist ja dann unsere Essenz sozusagen aus dem Zusammenspiel der beiden Kräfte im Sinne der Strapazierfähigkeit. Das beantwortet eine Frage nicht, das ist mir klar, aber wir hangeln uns da gerade entlang noch.

00:41:18: David Symhoven Ja, nee, alles, alles, alles gut, ja. Aber zum Teil, ich gebe dir natürlich vollkommen recht und gleichzeitig ist natürlich auch unsere Aufgabe als Berater, die extern reinkommen, natürlich ein Stück weit, ich weiß nicht, klingt jetzt irgendwie blöd, aber auch natürlich zu belehren, also Wissen in die Organisation zu tragen und ihnen Sachen aufzuzeigen und zu sagen, schaut mal, so machen es andere oder das wäre ein adäquater Vergleich und wir könnten doch mal dieses oder jenes ausprobieren. Die Entscheidung liegt natürlich woanders.

00:41:37: Dirk Osmetz Ja.

00:41:48: David Symhoven Ja.

00:41:50: Martin Ainger Ja, gut, das ist als Berater oder auch als Interner sozusagen immer kurz vorm Exit, wenn man sagt, wir müssen hier mal reden danzen und müssen ein bisschen stören. Also Sprenger spricht von einem Störungsauftrag in der Führung.

00:42:08: Martin Ainger Also ich kann es immer nur erklären mit dem Feuerwehrding. Also die Feuerwehr muss auch üben. Also jetzt üben wir mal eine Rollback-Simulation von unserem Livegang. Dann schauen mich alle an. Ja, wieso? Das wird nicht passieren. Natürlich wird es nicht passieren. Hoffentlich nicht. Aber wenn, haben wir es einmal geübt. Und das machen wir jetzt. Und das ist halt oft auch schwierig, das durchzusetzen. Gegen diese Effizienzparadigma, die es da gibt. Also das beobachte ich auf jeden Fall.

00:42:13: Dirk Osmetz Genau. Genau. Genau.

00:42:36: Martin Ainger Ja.

00:42:37: Stefan Kaduk Was mir da noch in den Sinn kommt, weil du es gerade erwähnst, ich glaube es könnte Sinn haben, bewusst Stressoren einzubauen.

00:42:45: Stefan Kaduk in die Organisationslogik, damit sozusagen die andere Seite provoziert wird, also die Redundanzheit. Ich denke da an auch das hoffizitierte Unternehmen Allsafe, das eben zum Beispiel nicht die klassische Übergabelogik hat, wenn ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin die Firma verlassen will. Da heißt es dann nicht, oh Gott, altes Muster wäre, wie können wir eine saubere Übergabe gewährleisten? Also schaut, dass ihr zwei Monate nebeneinander arbeitet, bevor du gehst.

00:42:54: Dirk Osmetz Vielen Dank für's Zuschauen.

00:43:12: Stefan Kaduk Und die sagen, wenn jemand gehen will, geh morgen. Und zwar ohne Frage. Ist vorbei, wenn du möchtest. Das heißt, der Stressor ist dann, dass die anderen damit klarkommen müssen oder eine geregelte Übergabe, die Dinge im Griff zu haben. Also ich glaube schon, es gibt da Interventionen. Da war ich jetzt vielleicht zu defensiv. Ich gebe dir recht. Man muss belehren und diese kognitiven Beispiele können ja auch besser oder schlechter sein.

00:43:26: Martin Ainger Vielen Dank für's Zuschauen.

00:43:38: Stefan Kaduk und dann immer wieder darauf verweisen, was könnte es denn sein? Ich glaube, man muss es anfassbar machen. Wenn du nur sagst Redundanz. Redundanz klingt erst mal nach sinnloser Verschwendung. Nein, genau. Richtig, richtig.

00:43:43: David Symhoven Ja. Ja.

00:43:47: Martin Ainger Ja, also ich glaube, der ein oder andere Mensch in der Personalabteilung, der das gerade hört, ein Feel-Good-Manager oder so, der kriegt da Puls. Wenn du sagst, du machst jetzt hier Stressoren, tust du einführen. Aber ich glaube, das muss man glaube ich einordnen. Es geht nicht darum, den Mitarbeiter selbst zu stressen, sondern die Organisation zu stressen. Also, dass sie resilient wird für Überraschungen. Und das brauchen wir, um auf dem Markt zu bestehen. Und wenn, also wir können es auch weglassen, sage ich immer.

00:44:03: Dirk Osmetz Okay, no.

00:44:09: Stefan Kaduk Vielen Dank für's Zuschauen.

00:44:17: Martin Ainger Aber es kann sein, dass die Überraschung vom Markt kommt, und da können wir uns jetzt nicht wehren. Da können wir uns auch nicht bestimmen, wann sie ist. Und so kann ich bestimmt jetzt, machen wir mal einen Stressor rein, Simulation Rollback-Szenario oder Serverstecker von der Putzfrau rausgezogen. Jetzt schauen wir mal, was passiert. Ja.

00:44:35: Dirk Osmetz Ganz genau.

00:44:35: David Symhoven Ihr hattet da schöne Beispiele im Buch, finde ich. Einfach ein paar mal zu nennen, sowas wie Projektleiterwechsel kurz vor der Deadline oder ein wichtiges Medien 48 Stunden vorverlegen, fand ich auch super. Random Blackouts hat mir schon geschrieben, was ich total interessant fand. Vielleicht können wir da, könnt ihr da noch ein, zwei Sätze zu sagen. Ich meine, ihr habt im Buch auch geschrieben, stille Helden zu finden.

00:44:57: David Symhoven im Organisationskontext, weil natürlich gerade in Großkonzerne gewinnen die Lauten, die sich gut verkaufen können, die am besten noch irgendwie gut Feuer löschen können. Das ist natürlich ein tolles Muster. Aber genau diese Stellenhelden, was hat es damit auf sich?

00:45:11: Stefan Kaduk Das hat so ein bisschen was mit diesem Präventionsparadoxon zu tun, dass diejenigen eigentlich gefeiert werden, die, wenn der Karren so richtig im Dreck ist, dass sie dann Ärmel hochkrempeln, anpacken. Das kannst du schön inszenieren. Das ist das heroische Managerbild, das wir kennen seit vielen, vielen Jahrzehnten. Und die stillen Helden sind eigentlich die, die im Hintergrund dafür sorgen, dass es nicht so weit kommt.

00:45:33: Stefan Kaduk ihren Job machen und eben an der richtigen Stelle auch schon immer wieder nicht effizient sind im Sinne der Sache. Und die aber nicht, die aber dafür nicht geehrt werden. Die stehen da nicht auf dem Podest, weil im Zweifel kriegst du es gar nicht mit, weil der Worst Case nicht passiert. Und das war so ein bisschen gemein mit stillen Helden und der Nebeneffekt, du hast das indirekt angesprochen, oder der Nebenaspekt ist, dass, glaube ich, die sogenannten introvertierten Menschenorganisationen natürlich irgendwo auch

00:46:02: Stefan Kaduk zu kurz kommen. Damit ist nicht gemeint jetzt jemanden zu ehren oder was man jetzt so vordergründig dann kriegt, eine Medaille um den Hals gehängt oder Mitarbeiter des Monats oder so, sondern sich einfach dafür, auch beim Organisationsdesign bewusst zu werden, dass es Menschen gibt, die nicht

00:46:20: Stefan Kaduk Bitte nicht ständig an Flipcharts stehen wollen und ihre geilen Ideen dahin pinseln, sondern die wollen in Ruhe arbeiten. Und das ist, glaube ich, noch so ein Nebenpfad. Das würde aber jetzt auch ein bisschen zu weit führen. Hat damit zu tun, dass ich vor Jahren mal begeistert war von dem Buch von Susan Cain, Quiet, also über die stillen Menschen sozusagen und die Potenziale, die wir dadurch vergeben, dass wir sie ins Rampenlicht zerren wollen oder das zur Normalität machen.

00:46:46: David Symhoven Hm.

00:46:47: Martin Ainger Wie finde ich denn jetzt die stillen Menschen? Und ich gehe jetzt nicht davon aus, dass ich in den Raum reingehe und sage, wer ist es gerade still? Also da muss es ja irgendwie andere Mechanismen geben, weil es ist ja gerade ein Kennzeichen dieser Menschen, dass sie sich der Beobachtungsfähigkeit entziehen. Wie findet man die?

00:47:03: Dirk Osmetz Ich glaube, sie entziehen sich nicht grundsätzlich der Beobachtungsfähigkeit oder der Beobachtung, sondern sie entziehen sich dem Glamour, der da rum entsteht. Und ich glaube, unser Ansatz ist immer der, dass wir durch Dialoge in die Organisation oder mit Menschen aus der Organisation versuchen,

00:47:26: Dirk Osmetz an die Muster zu kommen. Und wenn man an die Muster kommt, kommst du automatisch auch an Menschen. Du hörst eben die Geschichten von den Menschen, die irgendwas verhindert haben. Du siehst sie nicht auf den Plakaten in der Eingangshalle und du siehst sie nicht in der Vitrine, wo die Pokale stehen. Sondern du hörst sie vielleicht über die Geschichten, die über sie erzählt werden.

00:47:39: Martin Ainger Ja.

00:47:52: Dirk Osmetz Und oftmals sind die dann schon gar nicht mehr da auch. Aber die Geschichten gibt es noch. Wie damals, Herr Chef, erinnerst du dich, wie besonnen der da vorgegangen ist, als wir in dieser Konfliktsituation waren und so weiter. Und ich glaube, diese

00:48:08: Dirk Osmetz Ein Bewusstsein für diese Geschichten zu schaffen, das ist wirklich etwas, worüber man auch mehr kognitiv reden könnte. Mehr kognitiv nicht die Helden in den Vordergrund zu stellen, sondern diese Anti-Helden, die aber dennoch viel bringen für die Organisation. Das ist, glaube ich, entscheidend.

00:48:29: Stefan Kaduk Und ich glaube, es ist vielleicht ein indirekter Ansatz nach der, wir fragen oft nach der Organisationswährung, also die Frage, worauf kommt es denn am Ende an? Auf Sichtbarkeit, auf Management Attention, also diese Währung, die irgendwo mitschwingt und eigentlich den letzten Ausschlag gibt, ob ich mich so oder so entscheide oder verhalte.

00:48:43: Martin Ainger Mh.

00:48:50: Stefan Kaduk Und wenn ich danach frage, wie Menschen die Organisationswährung beurteilen, dann komme ich indirekt auch ein bisschen an das ran, Martin, was du vielleicht meinst, dass ich das besprechbar machen kann oder dass ich irgendwie ein Gefühl dafür kriege, wer jetzt auf welche Währung anspringt und wer nicht.

00:49:01: David Symhoven an.

00:49:08: Martin Ainger Ich frage mich jetzt immer, wie ich solche Leute finde, diese ruhigen Leistungsträger. Ich brauche die. Wenn ich Veränderungen brauche, dann brauche ich genau die, weil die machen die Arbeit. Ein guter Punkt ist immer bei der Team-Assistenz vom Geschäftsführer einzugehen.

00:49:16: Dirk Osmetz Genau.

00:49:27: Martin Ainger Also da ist man zu 80 Prozent an einem guten Platz. Also die machen wahnsinnig Job oft. Und eine Frage hilft mir immer, wenn ich im Interviews fühle, sage ich, wen sollte ich denn noch fragen? Und dann findet oft eine kommunikative Verdichtung auf zwei, drei Personen statt.

00:49:43: Stefan Kaduk Genau. Das ist ein guter Zucker, ein guter Punkt.

00:49:46: Dirk Osmetz Ja.

00:49:46: Martin Ainger Also das ist schon eine Beobachtung, die man machen kann. Manchmal kriegt man auch keine ehrlichen Antworten, aber da findet oft eine Verdichtung statt. Und dann fragst du den Geschäftsführer, du, wer ist das? Du hast mir gar nicht genannt auf dieser Matrix. Wo ist denn überhaupt? Ah ja, die ist da gar nicht drauf. Ah ok, das ist interessant. Lass uns mal mit genauer reden. Ja, also das.

00:50:11: David Symhoven Jetzt lieben die Menschen ja Erfolgsgeschichten, deswegen würde ich euch jetzt auch gerne fragen. Ihr heißt Musterbrecher, ihr macht das hauptberuflich. Was sind denn so eure schönsten Geschichten und Erfolgen, die ihr erreicht habt mit Musterbrüchen?

00:50:25: Stefan Kaduk Du willst das jetzt in ein E-Bild, oder? Klassisch!

00:50:29: Martin Ainger Die Zahlen, die Anzeigen. Messbar, ja, smart.

00:50:34: David Symhoven für euch emotional wo ihr sagt ach mensch das war jetzt echt cool schön dass sie sich darauf eingelassen haben und da ist wirklich was passiert und das hat auch einen schönen nachhaltigen effekt gehabt hoffentlich

00:50:45: Dirk Osmetz Also unser Ansatz war ja der, dass wir nach Musterbrechern gesucht haben. Also wir selbst haben ja immer für uns auch vielleicht ein bisschen als Ausrede genutzt, dass wir gesagt, wir sind ja gar keines, sondern wir berichten über. Also wir haben in unseren Büchern eben mittlerweile um die 80 Beispiele gefunden und die waren natürlich per se immer wahnsinnig inspirierend.

00:51:10: Dirk Osmetz Was weiß ich, eine Frau, die in Indien einen Skatepark baut und dieser Skatepark dann die ganze indische Kultur eines Dorfes, das seit 2000 Jahren in der indischen Kastenhierarchie gedacht hat, verändert innerhalb von wenigen Jahren, das ist natürlich toll. Das zu erwarten in der Organisation ist gar nicht...

00:51:35: Dirk Osmetz Wir haben uns das abgeschminkt. Ich rede jetzt mal nur von mir. Ich bin tatsächlich immer wieder begeistert von den kleinen Experimenten, von denen man dann hört. Also eines unserer Lieblingsexperimente, das kann ich vielleicht sagen, Stefan, ist, dass eine Führungskraft auf der mittleren Ebene einfach irgendwann gesagt hat,

00:51:55: Dirk Osmetz Ich möchte das mit dem Vertrauen ernst machen. Ich möchte mich verwundbar zeigen. Also fange ich mal an und bisher habe ich es immer so gemacht. Ich habe mir aus dem Weiterbildung Katalog unseres Unternehmens jährlich zwei Tage Weiterbildung ausgesucht. Und jetzt mache ich es anders. Ich gebe den Katalog meinen Mitarbeitenden und die sollen mich verbindlich zu zwei Tage Weiterbildung schicken. Und wenn sie mich jetzt zu zwei Tage, Stefan sagt immer so schön, empathiezentriert im Zuhören schicken,

00:52:11: Stefan Kaduk Vielen Dank.

00:52:23: Dirk Osmetz Dann habe ich gleich noch ein Feedback dazu. Und ich glaube, an solchen kleinen Momenten erkennst du, dass etwas passiert bei den Menschen. Sie fangen an zu experimentieren mit kleinen Dingen. Und solche kleinen Dinge, die finde ich tatsächlich

00:52:41: Dirk Osmetz immer häufiger und die machen mir auch Mut, dass es weitergeht. Dann gibt es auch größere und mutigere, wo man eben sagt, okay, wir fangen jetzt mal an, auf der Geschäftsführerebene nicht mehr zu entscheiden, sondern wir delegieren die Entscheidung eins tiefer. Wir müssen eher über den Rahmen nachdenken, aber wir lassen uns nicht immer wieder als die missbrauchen, die die Entscheidungsvorlagen durchnudeln und so was.

00:53:05: Dirk Osmetz Das sind dann schon auch mutigere Dinge, weil da kommt dann irgendjemand bestimmt, der kommt mit Compliance und dem Aufsichtsrat und so weiter. Aber das sind tatsächlich die mutigeren Dinge, aber so die kleinen Dinge, die finde ich sehr inspirierend oft.

00:53:23: Stefan Kaduk würde ich genauso sehen. Ich würde die auch gar nicht so tief stapeln, weil sie in der Wirkung natürlich dann auch teilweise Jahre später noch sichtbar sind. Also dass sich dann innerhalb eines Teams gewisse Praktiken massiv verändert haben. Und also was was selten passiert, ist dieser riesengroße Wurf, den man jetzt, weil man zu Recht immer sagt, du musst den Kontext verändern und die Strukturen, dann werden die Menschen sich möglicherweise mit hoher Wahrscheinlichkeit diesen Strukturen entsprechend verhalten.

00:53:51: Stefan Kaduk Das ist halt in Konzernen beispielsweise, und wir sind doch überwiegend auf Konzerngröße unterwegs, wahnsinnig schwer. Da gelingt es dann schon mal, dass in einer Einheit mit entsprechender Ausstattung von Macht das funktioniert und im Vorstandsbereich.

00:54:07: Stefan Kaduk Aber spätestens dann, wenn dann Vorstandswechsel ist und diese Geschichten. Das heißt, von der Erwartung her haben wir durchaus ein bisschen abgerüstet. Aber ich will es nicht kleinreden, weil wir hatten einen Kunden über ein Jahrzehnt. Das war schon mal sensationell, dass die gesagt haben, eine wirkliche Veränderung, die den Namen verdient, braucht Zeit. Und nicht dieser Wahnsinn, kennt ihr ja auch, können wir das mal eben in 18 Monaten drehen. Oder was führen wir denn jetzt noch ein? Und das war einfach fast subkutant zu merken, dass wir hatten da so einen Experimentierteppich ausgerollt.

00:54:27: David Symhoven Ja, voll.

00:54:32: Dirk Osmetz Vielen Dank.

00:54:37: Stefan Kaduk Teil davon war eine selbst entwickelte Personalentwicklung, das heißt, die haben nicht auf Programme gewartet, sondern haben ihren eigenen Baukasten gebaut und auch selbst durchgeführt, solche Sachen. Du merkst einfach im Laufe der Jahre dann, wie sich die Art der Zusammenarbeit verändert und was da an Dynamik passiert. Aber es ist natürlich nicht mit Zahlen zu belegen, sondern du merkst es, du kannst es auch beschreiben. Sie selber auch im Übrigen.

00:54:58: David Symhoven Ja, aber es sind trotzdem schöne Beispiele.

00:55:06: Stefan Kaduk Das sind schöne Erlebnisse. Aber wir haben jetzt noch nicht BMW gedreht oder so, wenn das die Frage war.

00:55:14: Martin Ainger Ja gut, BMW haben sich andere Kollegen schon abgemüht. Insofern muss muss nicht sein. Aber auch da, wenn es dann externer Reiz kommt. Also das könnte schon sein, dass sich da noch was tut. Also ich bin da guter, guter Hoffnung. Mhm.

00:55:27: Dirk Osmetz Ja. Ja, ich also. Genau, genau. Genau, also wir haben.

00:55:33: David Symhoven Aber Teil der Wahrheit in Großkonzernen ist ja auch, Gerhard Wohlan sagt ja auch, dass ein sich nicht abnutzender Irrtum. Also du machst ja eins und nach fünf Jahren kommen die Nächsten und die drehen es genau wieder andersrum. Also du hast ja, du kannst sozusagen jetzt einen Experimentierfeld aufsetzen, du stellst dir die Uhr, nach fünf Jahren kannst du wieder von vorne anfangen. Also das passiert ja auch immer wieder.

00:55:50: Stefan Kaduk Ja.

00:55:53: Dirk Osmetz Wir haben wahrscheinlich wie ihr auch immer diese Hypothek und bei uns kommt sie natürlich noch durch den Namen, weil man uns natürlich anstellt und hofft, wir brechen jetzt ihre Muster. Also wir verändern alles zu ihrem Besten. Und tatsächlich stellt sich sehr häufig die Frustration ein, wenn man merkt, die kommen jetzt nur und geben diesen Impuls von außen.

00:56:14: Dirk Osmetz Und bleiben vielleicht auch als Hofnarren eine ganze Zeit da und kommen immer wieder, aber machen müssen wir es. Und da merkst du schon, wie schnell dann die alten Muster wieder durchschlagen. Und da hilft es natürlich immer, wenn du jemanden hast, wie bei dem Beispiel, das Stefan erwähnt hat, mit diesem einem Jahrzehnt. Da war halt einfach in der Zeit ein Vorstand, der stand da voll dahinter. Also da war jemand mit Macht.

00:56:38: Dirk Osmetz Und er hat diesen Schutzraumstifter jetzt gespielt. Und nicht nur gespielt, er hat ihn auch gelebt. Und dadurch ist was passiert. Und dann kam der nächste und dann siehst du auch, wie schnell Dinge auch wieder zurückgedreht werden können. Also viel leichter. Nein, ich weiß. Jaja, aber wir hatten es ja vorhin.

00:56:44: David Symhoven Ja. Ja, das ist übrigens ein schöner Spruch. Ja, also wir verändern alles zu ihrem Besten. Das ist ein schöner Spruch, ja. Die Idee ist nicht leicht, ich glaube.

00:56:54: Stefan Kaduk Lustig, wir sagen gar nicht Schutzraumstiftende. Du hast dich jetzt bei der Konkurrenz verdienen. Findest du? Ja, genau.

00:57:07: Dirk Osmetz Macht ja auch nichts. Aber Martin, du hast doch vorhin so was Ähnliches gesagt, oder? Nee, du hast jetzt nicht Schutzraumstifter, du hast so was Ähnliches vorhin gesagt, glaube ich. Ja, genau.

00:57:07: Martin Ainger Ja, das ist ein normales Wort. Jeder weiß, was gemeint ist.

00:57:16: David Symhoven Ja.

00:57:23: Martin Ainger Ja, ich vermeide oft solche Wörter auch in der Sprache und drücke sie oft allgemeiner aus. Also jemand, der was beschützt. Oder ich mache es an dem Beispiel, wie ich es gesagt habe. Also wir machen es anders als sonst und ich erlaube das. Also ich beschreibe die Funktion, damit jeder versteht, was ich meine damit.

00:57:36: Dirk Osmetz Ja genau. Genau.

00:57:39: Stefan Kaduk Vielen Dank für's Zuschauen.

00:57:41: Martin Ainger Und unter Fachkollegen sage ich natürlich Schutzraumstifter, der Experiment, der die organisationale Ausnahme beschützt oder sowas. Das hilft manchmal, die Sprache da ein bisschen allgemeingültiger auszulegen, damit jeder versteht, was man meint.

00:58:00: David Symhoven Wenn wir jetzt langsam Richtung Ende kommen, gibt es noch ein leichtgewichtiges Thema zum Schluss. Wir nähern uns, glaube ich, mehr Richtung Philosophie. Ihr habt so einen schönen Begriff hier genannt. Ich zitiere mal Seite 174, da geht es um die, ich weiß nicht, ob ich das richtig ausspreche, Oikodice.

00:58:07: Stefan Kaduk Das war's.

00:58:16: David Symhoven Ich weiß es nicht, ein schwieriger Begriff. Genau. Die Religionsphilosophie kennt den Begriff der Theodizee. Gott ist gerecht, auch wenn die von ihm erschaffene Welt ungerecht ist. Der Kulturwissenschaftler Josef Vogel hat darum den Begriff Oikodizee erfunden. Der Markt ist gerecht und reguliert sich selbst ganz gleich, was wir an Krisen und Ungerechtigkeiten erleben. Fand ich schön. Und auf den folgenden Seiten habt ihr dann auch wieder passend die Paradoxien entwickelt, die eine sagen,

00:58:40: David Symhoven lässt sich nicht zusammenbringen, die anderen sagen, also gerade auch grüne Politik und Wirtschaftswachstum geht doch einher, aber wir müssen auf Technologie setzen und und und und. Genau, meine Frage war, weil er auch von, das war Kai Niebert, er hat gesagt, dass wir brauchen keine wachstumsfixierte, sondern eine erwachsene Gesellschaft. Das fand ich ganz interessant. Ich weiß nicht, ob ihr dazu Stellung nehmen wollt und könnt, aber mich würde interessieren, was ist denn für euch eine erwachsene Gesellschaft?

00:59:06: Stefan Kaduk Das ist ...

00:59:07: Dirk Osmetz Stefan, jetzt bist du dran, weil du hast den Begriff angeschleppt.

00:59:11: Martin Ainger Hehehe.

00:59:12: Stefan Kaduk Ja, ich habe vor Jahren tatsächlich Josef Vogel mal entdeckt und ich fand es cool, dass er als Literaturwissenschaftler sich an diesen Themen abarbeitet und ich fand den Begriff irgendwie cool, weil das ist ja dieses absolut unhinterfragte von Dingen, die so in den allermeisten Szenen gar nicht mehr diskutierbar sind. Also mehr Wachstum, mehr Beschäftigung steht auf Wahlplakaten seit 100 Jahren wahrscheinlich. Und

00:59:39: Stefan Kaduk Übrigens finde ich die Frage gar nicht so leichtgewichtig.

00:59:42: Dirk Osmetz Hahaha.

00:59:44: David Symhoven Das war auch ironisch gemeint.

00:59:56: Stefan Kaduk Dieses Erwachsen ist, wer aus meiner Sicht jetzt mal transferiert, du hast die Paradoxie angesprochen, eigentlich dieses, dieses trotzdem, weil wir haben ja versucht darzulegen, dass diese stumpfe Wachstumskritik und dieses, wir müssen doch jetzt mal die Growth in jeder Hinsicht, dass das natürlich massiv naiv ist, weil die Brückenkonzepte fehlen zu etwas Neuem. Und deswegen sind wir da irgendwo auch

01:00:18: Stefan Kaduk massiv gefangen weil jede art wir würden jegliches wirtschaften einstellen wenn es nicht das wachstumsversprechen gäbe also insofern da sind wir drin in der nummer aber wir finden einfach spannend für mich wäre dieses erwachsenen einen klugen umgang mit dem trotzdem in dem wissen dass wir in einer endlichen welt leben aber in einer wachstums nennen wir es mal ideologie

01:00:38: Stefan Kaduk unterwegs sind, die Systeme sich danach ausgerichtet haben. Und wie kann ich trotzdem in diesen schwierigen Erwachsen dagegen Entwürfe machen? Also wie kann ich Erwachsen mit dem Dilemma umgehen sozusagen? Das wäre die Idee eigentlich dahinter.

01:00:51: Dirk Osmetz Und das führt wieder zu etwas, was wir die ganze Zeit in unserem Buch immer wieder versuchen und immer schon versucht haben. Es geht nicht immer um dieses Schwarz-Weiß-Denken. Es geht um dieses Denken in Grautönen und auch zu akzeptieren, dass wir nicht die richtige Lösung finden werden, sondern wir uns suchend vorantasten werden. Und da sind wir auch wieder beim Experimentieren. Deshalb haben sich die Themen für uns irgendwie

01:01:20: Dirk Osmetz verschränkt weil wir genau das eben viel stärker lernen müssen oder auch uns viel stärker bewusst sein müssen dass wir menschen grundsätzlich keine digitalen wesen sind sondern eben immer in diesem ja alles gut hat also jing jang was weiß ich wir könnten jetzt 1000 philosophische bilder da anführen aber auch ganz praktisch jeden tag ja fragt meine töchter

01:01:32: David Symhoven Mmh.

01:01:43: Dirk Osmetz Ich habe drei davon, die werden sagen, gestern war der Vater wieder ein Depp und heute ist er wieder ganz okay. Wir sind nicht so einseitig. Wir versuchen, keine Ahnung, Plastiktüten zu sparen.

01:01:48: Stefan Kaduk Vielen Dank für's Zuschauen.

01:02:00: Dirk Osmetz Aber auf der anderen Seite fahren wir dann doch den Kilometer mehr, weil der Supermarkt dort 3 Cent billiger ist oder was auch immer. Und sich dessen wieder stärker bewusst zu sein, auch in der Wirtschaft und natürlich schön wäre es auch in der Gesellschaft und der Politik. Das wäre mal richtig gut, wenn wir da nicht immer nur in diesen richtig falschen Dimensionen denken.

01:02:08: David Symhoven Ja.

01:02:24: Dirk Osmetz Da führt jetzt auch gerade der Begriff der Digitalisierung oder des Digitalen natürlich genau in die falsche Richtung, weil digital richtig falsch an aus Schwarz-Weiß 1 0. Und ich glaube auch das hast du geprägt Stefan, das Denken in buntesten Grautönen. Das ist glaube ich das, was wir mehr brauchen. Diese Dualität. Ja.

01:02:45: David Symhoven Das ist ein schönes Bild, ja, mit dem bunten Land der Grautöne. Ja, genau. Lustigerweise finde ich, habt ihr in dem Buch zumindest für mich einen Link hergestellt, wo ich dann auch relativ lange drüber nachgedacht habe und ich glaube dann bei Klaus Einschink zumindest eine Antwort darauf bekommen habe, weil ihr sprecht ja noch das Thema psychologische Sicherheit an.

01:03:03: Dirk Osmetz Ja. Ja, ja.

01:03:04: David Symhoven Und das ist für mich wieder eines dieser Dinge, die jetzt wahrscheinlich die nächste Saudi, die es da aufgetrieben wird. Was jetzt nach Mindset ist, ist eine psychologische Sicherheit. Und ich finde, wenn wir auch von einer erwachsenen Gesellschaft reden, hängen damit ja auch erwachsene Bedürfnisse zusammen. Und für mich ist das ja wieder eine Verantwortung ins Außen geben. Also jemand anders muss die Rahmenbedingungen schaffen, sodass ich für mich Sicherheit empfinden kann. Aber das ist ja was, was andere gar nicht leisten können. Das habt ihr so in dem Buch nicht geschrieben. Aber das ist, glaube ich, mit vielen dieser Werdediskussionen, die stattfinden, ja so.

01:03:34: David Symhoven dass man immer alles ins Außen gibt, anstatt zu probieren, für sich selbst genug zu sein, wenn man so will.

01:03:43: Dirk Osmetz Ich gebe dir da vollkommen recht, ich glaube auch,

01:03:48: Dirk Osmetz Natürlich hat Amy Edmondson da ein Hype losgetreten. Und es ist nur für mich immer noch in der Praxis, oder für uns, Stefan, ich kann da für uns reden, in der Praxis, man sucht immer noch nach, wir müssen diverser besetzen, wir müssen Teams, wir müssen, keine Ahnung, mehr verschiedenste Leute zusammenbringen, unterschiedlichste Ausbildung und und und und.

01:04:13: Dirk Osmetz Aber an das Kernprinzip kann ich in diesem Team alles sagen, was ich sagen möchte in diesem Team. Diese Frage ist so einfach und so liegt sie auf der Hand. Die muss man erst mal kognitiv begriffen haben und dann, glaube ich, hast du recht, dann muss man es nach innen drehen. So würde ich es jetzt interpretieren.

01:04:33: Stefan Kaduk Ich fand ich super David, weil ich hab sofort ein Bild im Kopf gehabt, als du das so gesagt hast. Denn es wäre sicherlich die falsche Entwicklung, wenn wir irgendwann eine Beauftragte für psychologische Sicherheit hätten. Ja genau, dann bist du genau bei Hundebeauftragte und dann kommt alles.

01:04:47: David Symhoven Das wird kommen.

01:04:54: Stefan Kaduk Kicker ist, glaube ich, durch jetzt endlich, aber so diese Sachen und das ist wahrscheinlich das, was du adressieren willst, dass ich das nicht wegdelegieren kann, sondern natürlich dann erstmal die drei Finger auf mich zeigen, wie verhalte ich mich, dass ich meinen Beitrag leiste, dass psychologische Sicherheit entstehen kann und nicht warten auf, das ist das ist richtiger.

01:04:59: Martin Ainger Ja.

01:05:13: David Symhoven Ja, genau. Also anstatt es ins Außen zu geben und zu sagen, andere müssen dafür sorgen, dass ich mich sicher fühlen kann, ist ja der Punkt, was muss ich tun? Also was gibt, was in mir gibt Sicherheit? Das Bedürfnis ist, ich will mich sicher fühlen. Das kann ich mir aber nur selber geben. Das kann niemandem Außen, also für mich abbilden. Natürlich, wenn ich jetzt jedes Mal eine Morddrohung bekomme, wenn ich den Mund aufmache, schlecht. Aber zum Glück gibt es ja nur einen Mitgliedschaftsvertrag mit der Organisation und dann kann ich jederzeit kündigen.

01:05:38: Dirk Osmetz Ja, genau. Genau.

01:05:40: Stefan Kaduk Es ist eben keine Familie, da sind wir uns ja alle einig. Da sind wir auch wieder.

01:05:43: David Symhoven Ja, da sind wir uns, Gott sei Dank, hoffentlich einig. Ja, genau. Dann haben wir jetzt noch zwei Abschlussfragen. Ach so, sorry.

01:05:43: Martin Ainger Ja. Und auch da, genau wie bei Purpose und bei allen, wird der Wirkzusammenhang umgedreht. Es ist zwar eine notwendige Bedingung für Erfolg, aber keine hinreichende. Wahrscheinlich nutzt sich dieser Irrtum auch nie ab. Also ist immer dieser Wirkzusammenhang nicht richtig geordnet. Ich finde es auch immer lustig.

01:06:09: Stefan Kaduk Ja komm, dabei ist gut. Ne, das war jetzt nicht so eine schwergewichtige Ergänzung. Komm, schieß los.

01:06:14: David Symhoven Okay, genau. Also, was habt ihr denn beim Buchschreiben gelernt? Habt ihr neue Erkenntnisse gewonnen? Kannte ich auch nicht, ne?

01:06:24: Dirk Osmetz Inhaltliche natürlich, weil man sich ja mit jedem Buch immer wieder neu mit Themen beschäftigt. Sowas wie Eukodice oder sowas, das hatten wir vorher jetzt noch nicht. Aber ich glaube, was mich wirklich

01:06:37: Martin Ainger Das war's für heute

01:06:47: Dirk Osmetz Es ist ja eine andere Art von Buch, das wir diesmal versucht haben zu schreiben. Und auch da habe ich gemerkt, wie schnell man wieder, auch wenn wir jahrelang uns mit Musterbrüchen beschäftigen, wie schnell man wieder in sein eigenes Muster fällt. Und der Moment der

01:07:04: Dirk Osmetz in einem Arbeitsbuch oder im Workbook oder in einem Experimentierbuch interaktiv werden will mit dem Leser, der viel mir brutal schwer. Ich habe mich viel mehr damit identifizieren können, aus meiner Sicht nur schöne Theorien zu lesen und Texte zu schreiben. Da habe ich wieder viel über mich gelernt, über meine Muster.

01:07:27: Stefan Kaduk Ja, würde ich auch unterstreichen, weil uns das irgendwie auch nicht so liegt und weil man es kommt einem selbst manchmal sehr trivial vor, wenn du dann eine Art Handlungsempfehlung reinschreibst oder dann versuchst du das natürlich irgendwie durch ein bisschen spannende Reflexionsfragen aufzufangen. Das ist das eine, was aber da wird deine Frage was gelernt.

01:07:47: Stefan Kaduk Also für mich war es eine Bestärkung darin oder viele neue Perspektiven eigentlich auf die Nebenwirkung der Effizienz. Also seit wir das Buch geschrieben haben, versuche ich auch so im Alltag, wenn du im Auto durch die Gegend fährst oder wenn du in der Organisation bist, wenn du einkaufen gehst, egal wo, immer wieder diese einseitige Ausrichtung einfach neu zu vermessen und überhaupt erstmal wahrzunehmen, weil sie halt so selbstverständlich

01:07:56: David Symhoven Das ist die Wahl.

01:08:13: Stefan Kaduk erscheint und dann ertappe ich mich dabei, dass ich dann doch optimiere, wo ich in München, in welchem S-Bahn-Bereich ich einsteige, weil ich natürlich selbst mein eigenes Leben effizient durchtakte. Mit der App in der Hand steigst du vorne, steigst du hinten. Also das ist so die Widersprüche, die sich dann heraus ergibt.

01:08:29: Dirk Osmetz Vielen Dank für's Zuschauen.

01:08:29: David Symhoven Ja.

01:08:35: Martin Ainger Ja, cool. So zum Abschluss fragen wir unsere Gäste immer. Was hättet ihr denn jetzt erwartet, dass wir fragen? Aber wir haben es gar nicht gefragt.

01:08:50: Stefan Kaduk Spontan hätte ich gedacht, dass ihr mehr auf das Wort Strapazierfähigkeit noch kommt. Wir haben das jetzt eingefangen, indem wir natürlich die beiden Pole besprochen haben. Strapazierfähigkeit ist in der Mitte zwischen Effizienz und Redundanz. Ihr habt selbst auch mal Resilienz gesagt und natürlich gibt es dann eine ganze Begriffsfamilie, die man da so als fast als Synonyme, wir sagen bewusst fast, weil wir gesagt haben Strapazierfähigkeit ist ein bisschen was anderes, aber das ist natürlich eine subjektive Setzung.

01:09:17: Stefan Kaduk Genau. Aber ich glaube, wir haben das so indirekt dann eingefangen. Aber ich hätte gedacht, das wäre die Startfrage gewesen. Aber gut.

01:09:23: Martin Ainger Ah ja, wie ging es dem Dirk? Erwartungserwartungen bei dir?

01:09:30: Dirk Osmetz Meine Erwartungserwartungen, ich hatte eigentlich keine anderen. Ich hab gehofft, weil ich weiß nicht, ihr habt ja auch schon oder zumindest David von dir weiß, ich hab's mir übrigens bestellt, die Illusion der Kontrolle kommt, aber leider erst nächsten Montag oder Dienstag an.

01:09:48: Dirk Osmetz Ihr wisst es vielleicht auch, wenn man so ein Buch schreibt, dann ist man manchmal in Themen total drin und ein halbes Jahr später merkst du dann, ach Mist, wie war das noch mal? Was hast du damals geschrieben? Und ich habe gehofft, dass nicht zu viele Fragen dieser Art kommen, wo ich noch mal selbst nachlesen muss, was ich geschrieben habe.

01:09:58: David Symhoven Mm-hmm.

01:10:07: Martin Ainger Sehr sympathisch. Also es geht mir ähnlich. Also wenn man dann in irgendwelchen Bewerbungsgesprächen auf den Podcast angesprochen wird, dann wird gedacht, ja hoffentlich weiß ich die Folge noch, muss ich noch mal nachlesen. Was war denn da nochmal? Also das ist sehr schön zu sehen. Also man hat auch als brillanter Denker, wie ihr beide es seid, nicht alle Thesen immer sofort nach zum Drei parat auswendig runter logisch entwickelt. Also man muss sich das auch erarbeiten. Man muss sich vorbereiten.

01:10:19: Dirk Osmetz Genau. Genau.

01:10:35: Martin Ainger Das zeigt halt, dass das halt ein sehr komplexer Denkvorgang ist, um diese Sachen zu, den Weg zu bereiten. Dankeschön.

01:10:42: Stefan Kaduk Ja, und ich glaube, auch da sind wir uns wahrscheinlich eigentlich, je länger man eine Sache tut, desto, auch ein doofes Mode Wort, aber ich glaube, es ist ja richtig an der Stelle, desto demütiger wirst du natürlich auch, was du, was du durch, was du durch Drogen hast und wirklich irgendwo ansatzweise kartografiert hast. Aber ja, Bescheidenheit ist ein Thema, ein eigener Podcast.

01:11:04: David Symhoven Ja, genau. Ich kann auf jeden Fall sagen, es ist ein wirklich tolles Buch geworden. Ich würde sagen rückblickend, ich glaube, es ist das schönste Buch, das ich dieses Jahr gelesen habe. Es ist wirklich toll illustriert, sehr viel Platz, ganz tolle Bilder mit drin. Es hat Spaß gemacht zu lesen. Von dem her absolute Leseempfehlung von mir und wir packen

01:11:23: Dirk Osmetz Die Bilder habe übrigens ich gemalt. Fantastische Bilder.

01:11:26: David Symhoven Dann noch beeindruckender. Es ist wirklich ein schönes Buch. Wir packen die Show Notes zu euch und natürlich auch zum Buch in die Show Notes. Dann sage ich vielen lieben Dank für eure Zeit, es hat Spaß gemacht und alles Gute für euch.

01:11:28: Stefan Kaduk Applaus. Er wollte sich noch mal ein bisschen Applaus abholen. Fantastische Illustration. Danke euch. Danke. Macht's gut. Sehr kurzweilig. Super. Bis denn. Ciao. Ciao.

01:11:49: Dirk Osmetz Ja, vielen Dank. Hat auch wirklich Spaß gemacht.

01:11:55: David Symhoven Bis dann, ciao ciao!