218 - Fähigkeiten vitaler Organisationen mit Philipp Simanek

00:00:01: David Symhoven Einen wunderschönen guten Tag zusammen! Unser Gast ist ein erfahrener Praktiker, wenn es um Führung, Organisationen, betriebliches Lernen und Personalmanagement geht. Er hat viel gesehen, viel ausprobiert und mit vielen Unternehmen gearbeitet. Er weiß, was alles nicht funktioniert, welche Mythen und Denkfehlern wir in Unternehmen täglich aufsetzen und er hat Ideen, wie es funktionieren kann. Seine Brille enthält zwei unterschiedliche Gläser, die Betriebswirtschaft und die Organisationssoziologie.

00:00:26: David Symhoven Er kann auch schon mal ein Auge zudrücken, aber nur kurz. Vielen Dank für deine Zeit. Schön, dass du da bist. Herzlich willkommen, Philipp Simanek. Was sind so die Themen, die dich gerade umtreiben, Philipp? Womit beschäftigst du dich?

00:00:33: Philipp Simanek Ja, danke für die Einladung. Schön schönes Intro. Krieg ich auch selten in der Qualität.

00:00:44: Philipp Simanek Die klassische Eingangsfrage in eurem tollen Podcast-Format. So ein bisschen die Learnings aus dem Jahr ziehen. Also was haben wir denn jetzt als Organisation gelernt und was wollen wir auch mit ins nächste Jahr nehmen? Und ein Learning, was wir jetzt schmerzhaft mitnehmen mussten, ist Menschen suchen Lösungen und sind interessiert und neugierig. Und viele in unserem Umkreis wollen gerne ständig was lernen.

00:01:12: Philipp Simanek Wenn aber die Aufgabenstellung ist, du kannst ein neues Werkzeug lernen und dazu musst du dich ein bisschen vorbereiten und ein bisschen Vorbereitungsarbeit investieren und dann können wir gemeinsam virtuell das üben, das funktioniert nicht so richtig. Also so ähnlich, wie wenn ich sage, komm vorbereitet in ein Meeting, dann muss ich sowas erstmal einspielen, dass das ernst gemeint ist und dass das kulturell wirklich eine Erwartung ist, die man auch erfüllen sollte.

00:01:35: David Symhoven Mmh.

00:01:37: Philipp Simanek Aber das kann man in einer Organisation möglicherweise reinmassieren. Aber wenn wir sagen, wir bieten eine virtuelle Werkstatt an und wir entwickeln aus unserer Beratungsarbeit Werkzeuge, die ihr nutzen könnt, alles for free, dann ist die Resonanz bei denen, die es dann auch tun, extrem hoch. Die sagen, wie cool, das bringt mir richtig was. Aber die Hürde, obwohl alles kostenlos ist, ist ziemlich groß.

00:02:03: Philipp Simanek zu sagen, ich kriege eine Woche vorher ein Werkzeug und ich muss ein bisschen was vorbereiten und mich einarbeiten und dann üben wir gemeinsam und ich kann damit meine Arbeit verbessern, scheint in dieser dicht gepackten Zeit schwierig unterzubringen zu sein. Wir haben noch keine richtige Antwort, woran das liegt. Man kann jetzt sagen, ja,

00:02:24: Philipp Simanek Es ist überhaupt durch die Verdichtung des Alltags kaum noch möglich, sowas mal eben einzubauen oder mit dem Raum zu schaffen. Und es ist viel leichter, Geld dafür zu nehmen und einen Tag Seminar einzuplanen. Und dann macht man die Dinge auch, weil sie dann den Raum haben, der nötig wird. Aber diese Erfahrungen sorgen dafür, dass wir uns halt fragen, welche Formate funktionieren heute? Und können echten Nutzenstiftende nicht nur unterhaltsam sein? Und das ist gar nicht so einfach.

00:02:36: David Symhoven Mhm. Mhm. Ja.

00:02:51: Martin Ainger Ja, kann ich nachvollziehen. Ich komme auch gerade aus einer anderen Schulung, da ist es ähnlich. Also da wird dann Theorie quasi vorgeturnt. Und ich denke, das hätte man uns vorher auch einfach mal durchlesen können. Aber da zahlen die Leute lieber 500 Euro, für das jemand ihnen mundgerecht die Theorie von K.I. da präsentiert.

00:03:11: Philipp Simanek Mhm.

00:03:11: Martin Ainger Und dann beschweren sich alle so, ja, das hätte man auch vorher machen können. Und ich bin bei dir, Philipp, es wird nicht vorher gemacht. Also die brauchen diesen Raum, vielleicht auch diese Reservierte, dass sie jetzt dann zwei Tage auf Schulung sind, dass sie sich da fokussieren können.

00:03:30: Martin Ainger Vielleicht einfach einen dritten Tag vorher auch eine Schulung mit verkaufen und sagen so hier ist Self Learning Space. Betreut das Lesen. Ich nehme euren Finger und zeige euch, wo ihr lesen müsst. Und da kann man auch Geld verlangen dafür. Vielleicht sollte man das machen. Neues Geschäftsmodell.

00:03:42: Philipp Simanek Und...

00:03:46: Philipp Simanek Ich bin mir nicht sicher, ob der Nutzen ausreichend erkannt wird, bei dem die Zahlen dürfen. Aber ja, tatsächlich dieses Theorievermitteln. Also es ist das klassische Blended Learning Problem. Also wir haben ja schon vor 10, 15 Jahren auch in der betrieblichen Lernumfeld sowas ausprobiert, dass wir gesagt haben, hier hast du eine Web-Base-Training, mach das mal. Und dann treffen wir uns mit dem Wissen, das du dir angeeignet hast in einem Präsenz-Training und können das vertiefen.

00:03:59: Martin Ainger Hm?

00:04:17: David Symhoven Ja, das stimmt.

00:04:19: Philipp Simanek Also egal, wie gut man didaktisch und auch auf der Unterhaltsamkeitsebene, wie gut man das gestaltet, es ist auch schwer, das hineinzubekommen, es sei denn, der Nutzen reduziert einen massiven Schmerz. Also ich glaube, sowas funktioniert immer dann, wenn man es sowieso tun würde, weil es einem total wichtig ist.

00:04:42: Philipp Simanek Aber dann ist auch fast egal, in welcher Form ich was anbiete, weil die Menschen sind schon hoch motiviert, dieses Problem zu lösen. So, dann kippt das.

00:04:49: Martin Ainger Ist das ein Motivator für organisationales Lernen in der Organisation? Also wenn dann Need da ist, wenn Schmerz da ist?

00:04:50: David Symhoven Aber eines der Grund...

00:05:00: Philipp Simanek Frage ist immer, wer den Schmerz hat und ob die Person auch die ist, die daran was ändern kann. Also ich finde das schwierig zu verallgemeinern. Positiv formuliert, es wird ständig überall in Organisationen gelernt. Also der gute Teil ist, Lernen findet ja ständig statt, Anpassung findet ständig statt.

00:05:18: Philipp Simanek ob das immer in einer effizienten Weise ist und ob das immer strategisch in die richtige Richtung geht oder ob dann auch Wildwuchs entsteht, den man sich hätte schenken können. Das ist die Frage, die man, glaube ich, als Unternehmer sich stellen sollte in der

00:05:35: Philipp Simanek Beobachtung der eigenen Organisation. Also es finden ja Gott sei Dank ganz viele dezentrale Lernprozesse ständig statt. Aber wenn ich bewusst die Fähigkeit einer Organisation weiterentwickeln will, weil ich glaube, so können wir im Markt besser bestehen, so können wir unsere Kunden besser bedienen, dann muss ich auch in der Lage sein, über gezielte Entscheidungen Lernprozesse zu gestalten und nicht nur das den unmittelbaren Reizen und Anpassungsfähigkeiten im Dezentralen zu überlassen.

00:06:06: Philipp Simanek Klingt ein bisschen abstrakt, glaube ich, aber wenn ich Strategie umsetzen will, dann muss ich nicht nur eine gute Idee haben, von der ich unternehmerisch überzeugt bin, sondern ich muss eben auch in der Lage sein, Organisationen weiterzuentwickeln. Sonst werde ich wahrscheinlich die Fähigkeiten nicht aufbauen, die ich brauche. Weil eine strategische Veränderung heißt ja immer, ich breche mit aktuellen Mustern. Ich muss irgendwas anders machen als in der Vergangenheit. Und diese Musterbrüche

00:06:29: David Symhoven Mhm.

00:06:31: Philipp Simanek Die muss ich irgendwie erzeugen. Und das kann ich jetzt machen, indem ich an einigen Stellen Strukturen anpasse. Und vermutlich wird das aber auch nicht alleine reichen, sondern das ist dann eine Klaviatur von Maßnahmen. Und das heißt, am Ende komme ich als Unternehmer aus der Nummer nicht raus.

00:06:47: Philipp Simanek ein Teil dessen, was in und von Organisationen gelernt werden soll, auch bewusst gestalten zu wollen. Und das ist immer eine Arbeit mit einem guten Maß an Demut, um nicht zu verzweifeln, aber gleichzeitig auch mit einem ordentlichen Maß an Übermut, um dran zu bleiben und zu schauen, wo man nicht doch mal was verschoben kriegt.

00:07:08: David Symhoven Ja, aber das passt ja gut mit dem anderen Punkt von vorhin zusammen, finde ich. Ich habe den Eindruck, wir haben ja immer noch so einen Glaubenssatz im Kopf, viel in der Wirtschaft, in der Zeit ist Geld. Und jetzt gerade auch in der Beratung, wo wir unterwegs sind. Das heißt, anstatt sich die Zeit zu nehmen, auch mal nachzudenken, wie man sowas gut aufsetzen könnte, sich vorzubereiten auf die Meetings, weniger zu tun, aber die Sachen dafür richtig zu tun,

00:07:30: David Symhoven Das habe ich in der Wirtschaft noch nicht gefunden, weil man lieber dieses beschäftigte Rumwuseln hat. Lieber zehn Projekte parallel machen, um möglichst beschäftigt zu wirken. Das ist noch sehr stark verankert, ist meine These.

00:07:46: Philipp Simanek Und aus dieser Grundbeobachtung heraus haben wir vor sechs Jahren, als wir die Organears gegründet haben, unsere Beratungsunternehmung,

00:07:56: Philipp Simanek entschieden, wir machen keine Tagessätze. Weil dieses klassische Beraterspiel Zeit gegen Geld heißt, na ja, wenn du wissen willst, wie teuer das Projekt ist, kann ich jetzt mal die Personentage zusammenrechnen, das mit den Raten multiplizieren und dann, wenn ich das Spiel spiele und ich sage jetzt als Berater in einem Projekt, da müssten wir nochmal Zeit investieren.

00:08:16: Philipp Simanek An der Stelle, wenn es gut werden soll, wenn es funktionieren soll, dann müssen wir eigentlich noch mal einen Workshop mehr machen oder noch mal mit dem Vorstand eine Runde drehen. Dann bin ich ja immer in dem Verdacht beim Kunden, zumindest potenziell, der Berater sagt das vielleicht nur, um mehr abzurechnen. Ist ihm das wirklich wichtig?

00:08:21: David Symhoven Mhmm.

00:08:33: Philipp Simanek Und das ist der Grund, warum wir eher mit nutzenorientierten Preisen oder mit, vom Kunden zu bewerten, in variablen Preisen arbeiten. Dass also, wenn wir sagen, an der Stelle müssen wir Zeit investieren, damit es gelingt, wir frei von der Vermutung beim Kunden sind, dass wir deswegen mehr Geld bekommen. Wir bekommen das Geld, weil wir miteinander was erreichen, aber eben nicht, weil wir mehr oder weniger Zeit investieren. Und das ist aber den Kunden zu erklären am Anfang gar nicht so leicht.

00:09:02: David Symhoven Ja.

00:09:03: Martin Ainger Und dabei ist es jetzt nicht unüblich. Also ich kenne so wirklich so Hardcore BWL-Beratungsfirmen, die zum Beispiel so Einkaufsprozesse optimieren. Da ist es gang gebe. Die kriegen prozentual für die nächsten Jahre das, was eingespart wird.

00:09:12: Philipp Simanek Mhm.

00:09:17: Martin Ainger Die haben keinen Tagessatz. Die machen das da genauso. Also mich wundert das, warum wir Berater uns immer so schwer tun. Pass auf, lass uns ein Value based Pricing machen und was der Nutzen ist. Von mir ist auch die nächsten drei Jahre dann. Was bringt, wenn es dir was gebracht hat? Zahlen wir das. Richtig.

00:09:34: Philipp Simanek Das ist im vertriebsten Einkaufsumfeld am ehesten mal zu beobachten, weil man glaubt, da eine Kennzahl zu haben, an der man das festmachen kann. Bei vielen anderen Themen wie wir helfen der Unternehmensleitung, Strategie erfolgreicher umzusetzen,

00:09:52: Philipp Simanek wird das zumindest mal anspruchsvoll, Kennzahlen zu finden, die ausreichend von dieser Maßnahme, also betroffen sind davon viele, hoffentlich, weil es soll ja ein anderes Ergebnis erzielen. Aber gleichzeitig halten die Marktergebnisse, die man damit erreichen will, hängen noch von so vielen anderen Faktoren als nur diesem Beratungsprojekt ab.

00:10:12: Philipp Simanek man dann, wenn man als Beratung sich darauf einlässt, mit ins unternehmerische Risiko geht, weil wie der Markt sich entwickelt, was die Wettbewerber in der Zeit machen und so weiter, das ist, ob auch unternehmerische Wetten aufgehen oder nicht, das Kunden und damit die umgesetzte Strategie überhaupt den Erfolg bringen kann oder nicht, das ist ja alles nicht in der Hand einer Beratung, die

00:10:19: David Symhoven Ja.

00:10:33: Philipp Simanek in diesem Beispiel dabei hilft, eine Strategie umzusetzen. Und was wir machen ist, eher über Shared Visions zu arbeiten, zu sagen, was ist denn das, was wir gemeinsam erreichen wollen, was wir auch gemeinsam glauben, erreichen zu können. Und nur gemeinsam, sonst brauchen wir ja nicht zusammenarbeiten.

00:10:48: Philipp Simanek Und was ist uns das wert? Und die Frage, ob das dazu führt, dass diese Strategie verfängt und das Unternehmen noch erfolgreicher, vielleicht noch viel erfolgreicher ist, als der Unternehmer selber dachte oder nicht, diese Verantwortung liegt immer noch in der Hand des Unternehmers. Aber die Fähigkeit, das besser und schneller umzusetzen, dabei helfen wir und das muss irgendwie auch einen Betriebswirtschaftlichen Wert haben.

00:11:15: Philipp Simanek ob man dann auch variable Anteile einbaut und sagt, ja, und ein Stück weit lassen wir uns auch gerne auf den Erfolgsanteil mit ein. Und wenn es gut läuft, dann profitieren wir davon. Und wenn es irgendwie total daneben läuft, dann reduzieren wir immerhin das Risiko unseres Kunden. Das machen wir schon, aber immer sehr individuell. Also da haben wir auch nicht bis heute keine Formel gefunden, die irgendwie für viele Projekte funktioniert, sondern wir haben, glaube ich, acht oder neun verschiedene Varianten inzwischen, in denen wir solche Dinge probieren.

00:11:15: Martin Ainger Das war's für heute.

00:11:40: Martin Ainger Hm.

00:11:40: David Symhoven Ja, da reden wir ja hier im Podcast viel drüber, ihr ja auch. Vieles ist ja leider immer noch sehr unterkomplex und man probiert dann eben sehr einfache Zielvorgaben zu machen, die man am besten mit irgendwelchen Kennzahlen zutackern kann und dann ist es einfach, dann kann man am Preis dran hängen und dann ist gut.

00:11:56: David Symhoven Aber genau, ihr als Organiers, ihr habt ja, lass uns da mal den Schwenk machen, Fähigkeiten vitaler Organisationen für euch mal definiert, was ihr auch, so wie ich es verstehe, als Produkt nach außen hin anbietet. Und als kleiner Einstiegsfrage, was ist denn für dich eine vitale Organisation? Sind nicht alle Organisationen vital? Weil die leben ja noch.

00:12:16: Philipp Simanek Ja, genau. Also, mindestens einverstanden. Auf der Tod- oder Lebendigunterscheidung stimme ich zu. Vielleicht eine kleine Ergänzung. Fähigkeiten. Vitale Organisation ist für uns kein Produkt, sondern das ist eine Möglichkeit, wie man auf Organisationen schauen kann. Und die bieten wir kostenlos allen an. Das heißt, wir haben ja

00:12:18: Martin Ainger Sonst wären sie tot.

00:12:41: Philipp Simanek Mitte des Jahres eine Webseite gestartet, die heißt vitaleorganisation.de. Das ist eine, ja, Plattform ist ein großes Wort, aber eine wachsende Webseite mit vielen sehr unterschiedlichen Inhalten wie Videos, Podcasts, Veranstaltungen, Artikeln, Werkzeugen, die frei zur Verfügung stehen und die jeder nutzen kann. Das nicht nur für unsere Kunden, sondern für alle, die das interessiert, die daran interessiert sind, leistungsstärkere Organisationen zu schaffen. So, jetzt komme ich

00:13:10: Philipp Simanek Zu deiner Frage zurück, was heißt dann vitale Organisation in dem Zusammenhang? Naja, wir haben den Eindruck, dass eine leistungsstarke Organisation mindestens mal drei Dinge kann oder eine vitale Organisation, nämlich heute Performance bringen. Also ich muss heute Kunden nutzen, stiften, Probleme lösen und dafür Geld einnehmen.

00:13:29: Philipp Simanek Ich muss innovationsfähig sein, ich muss in der Lage sein, immer wieder neue Probleme zu bekommen und umso dynamischer das Umfeld, umso besser sollte das oder umso schneller sollte das gelingen.

00:13:40: Philipp Simanek Das haben wir wieder beim Thema lernen. Und die generelle Anpassungsfähigkeit, also die Dynamik der Märkte, die Wettbewerbssituation global, die schnellen politischen Veränderungen, die wir erleben, auch die damit einhergehenden rechtlichen Veränderungen, erwarten ganz anderes Maß an Anpassungsfähigkeit. Das ist auch erstmal nicht neu. Es ist eher so, dass

00:14:07: Philipp Simanek Wir glauben, wenn die Unternehmen in den nächsten Jahren bestehen wollen in diesem globalen Wettbewerb mit den technologischen auch Disruptionen, die gerade passieren, dann müssen sie das Beste, was in ihnen steckt, auch zur Verfügung haben. Also Vitalität heißt für uns im Sinne von Lebendigkeit wirklich, ich stelle mir eine Organisation wie ein Organismus vor, der

00:14:32: Philipp Simanek all das, was er potentiell zur Verfügung hat, nutzen kann, um mit den Herausforderungen umzugehen. Und das heißt, ihm auch ein ordentliches Maß an Wandlungsfähigkeit zu haben. Und wenn ich das vergleiche mit vielen Unternehmen, die wir beobachten, Organisationen, die wir beraten oder mit denen wir in Kontakt kommen, dann würde ich sagen, dass mindestens mal auf einer Skala ist das Maß an Vitalität sehr unterschiedlich. Und ein Stück weit ist es natürlich auch ein

00:14:34: Martin Ainger Untertitel im Auftrag des ZDF, 2020

00:15:01: Philipp Simanek ein Idealbild. Also was wir nicht machen, ist ein Reifemodell nach fünf Schritten, wie digital bist du und was musst du jetzt kaufen oder tun, sondern wenn die Lebendigkeit, die jeder von uns auch beobachten kann, also ich glaube, jeder kennt, dass das eine Meeting ist und merkt, boah, das ist mehr tot als lebendig gerade hier.

00:15:10: David Symhoven Hoffentlich nicht, ja.

00:15:23: Philipp Simanek Also Menschen haben Gespür dafür, wie viel Lebendigkeit gerade in einer Situation gegeben ist, wie lebendig man sich selber fühlt, aber eben auch wie viel hier gerade geht oder wie viel verknöchertes gerade Raum hat, wie viele Ideen noch ehrlich fließen dürfen, wie viel konstruktiv gestritten werden kann versus

00:15:45: Philipp Simanek machtorientierte Mikropolitik, wo es irgendwie scheinbar um was anderes geht als um die beste Lösung. Also Menschen haben, glaube ich, ein ganz gutes Gespür dafür, zu sagen, ja, an den Stellen sind wir ziemlich vital unterwegs und an diesen Stellen nicht. Eine Organisation ist ja nicht komplett so oder so, sondern wobei wir helfen wollen, ist jetzt zu beobachten in der eigenen Organisation, an welchen Stellen passt das? Da haben wir die Vitalität, also die Leistungsfähigkeit, die Anpassungsfähigkeit, die wir brauchen.

00:16:03: David Symhoven Mhm.

00:16:07: Martin Ainger Vielen Dank für's Zuschauen.

00:16:15: Philipp Simanek und an welchen Stellen nicht. Und woran machen wir das eigentlich fest? Und diese fünf Fähigkeiten einer vitalen Organisation, die wir auf der Website beschrieben haben, sind wie eine Brille, die ich aufsetzen kann, um mal draufzuschauen.

00:16:31: Philipp Simanek Beobachte bitte mal deine Organisation, ist eine Aufgabenstellung, die kaum jemand erfüllen kann. Bei der Frage, was ist denn die Organisation, was soll ich denn jetzt beobachten? Und diese Fähigkeit, sich selber besser zu beobachten, dafür haben wir diese Beschreibungen parat gestellt.

00:16:37: David Symhoven leisten kann.

00:16:48: Martin Ainger Diese fünf Punkte sind verlässliches Informations- und Entscheidungsnetzwerk, vertrauensvolles Beziehungsmanagement, duale Wertschöpfung, Strategiefähigkeit und als letzten und fünften Punkt organisationales Lernen und Innovation.

00:17:08: Martin Ainger Wenn wir uns die anschauen, nehmen wir mal an, das wäre jetzt ein Kartenspiel und du müsstest jetzt hier ein bisschen pokern und schauen und die Karte ausspielen. Welche Karte von diesen fünf Karten würdest du denn jetzt sagen wir mal für den VW-Konzern ausspielen, als die wichtigste Karte? Und welche Karte würdest du für deine eigene Organisation ausspielen? Naja, also welche würdest du dem CEO auf den Tisch legen? So, das schauen wir uns jetzt mal an. Mit dem fangen wir mal an.

00:17:30: Philipp Simanek Und was meinst du mit ausspielen? Also. Verstehe, ich weiß gar nicht, ob ich mir zutrauen kann, zum VW Konzern was zu sagen. Ich weiß, warum ich seit Jahren nicht mehr Autos von diesem Konzern kaufe als Kunde, der mal den Dieselskandal erleben durfte. Aber

00:17:53: David Symhoven Ja.

00:17:57: Philipp Simanek Das, was mich anspringt, und das ist jetzt keine Ferndiagnose, sondern eher eine Assoziation, was mich anspringt beim VW-Konzern, ist tatsächlich das Informations- und Entscheidungsnetzwerk. Weil ich glaube, die Frage, wie dort Entscheidungen gefällt werden, also wer entscheidet, was auf welcher Informationsbasis und welcher Zielsetzung,

00:18:01: Martin Ainger Mhm. Mhm.

00:18:25: Philipp Simanek ist die Grundoperation einer Organisation, könnte man sagen. Das ist das, was erst mal in einer Organisation passiert. Es werden ständig Entscheidungen produziert. Dafür brauche ich Organisationen mit den Zielkonflikten, mit den Ambiguitäten, mit den vielen Anforderungen und Problemen, mit denen man irgendwie umgehen muss. Wenn es alleine nicht mehr geht, dann brauche ich halt eine Organisation und organisiere sozusagen meine Arbeit um all diese Widersprüche und auch Paradoxien herum. Und ...

00:18:54: Philipp Simanek Und am Ende des Tages ist halt doch die Frage, woran, was ist das Dominante, woran sich Entscheidung ausrichtet? Und scheinbar nicht an Zukunftsfähigkeit. Und das ist jetzt nur, das ist so der Eindruck, der von außen entsteht, zu sagen, naja, die letzten Jahre sind Entscheidungen gefällt worden.

00:19:02: Martin Ainger Hm.

00:19:15: Philipp Simanek Und scheinbar sind die aber nicht danach ausgerichtet worden, wie man in den nächsten fünf bis zehn Jahren da steht, sondern an anderen Referenzen. Und wie kann sich so ein System so lange so gut stabilisieren? Und gerade in solchen großen Konzernen

00:19:22: David Symhoven Mh.

00:19:30: Philipp Simanek ist das ja nicht selten, und da möchte ich jetzt bewusst nichts über den VW-Konzern sagen, dass da ganze Höfe und Hofstaate entstehen rund um Vorstände und Bereichsvorstände und die eigentlich nur noch damit beschäftigt sind, Entscheidungsvorlagen und mikropolitische Prozesse zu organisieren, um diesen Konzern scheinbar steuerbar zu halten.

00:19:54: Philipp Simanek Und das ist eine eigene Entscheidungswelt, die da stattfindet. Und die kann sich ein ganzes Stück sowohl von der eigenen Wertschöpfung als auch von dem, was im Markt passiert, lösen und so eine eigene Wirklichkeitblase entstehen lassen. Dann ist sowohl die Selbstbeobachtung als auch die Außenbeobachtung eingeschränkt. Und das sind aber die beiden

00:20:00: Martin Ainger Mhm.

00:20:15: Philipp Simanek Fähigkeiten, die ich brauche, um gute Entscheidungen fällen zu können. Also ich muss guteren sein, zu beobachten, wie wir heute wirklich zusammenarbeiten, nicht was im Org Chart steht. Also wie Arbeit und wie Wertschöpfung tatsächlich passiert und welche Impulse, welche Beobachtungen von außen ich nicht ignorieren darf.

00:20:33: Martin Ainger Ja, das wird ja komplett weggefiltert. Also wenn ich mir so die eine oder andere Vorstandsentscheidungsvorlagefolie mit vier Quadranten und zwei Seiten anschaue, also ich zweifel dann immer an der Komplexität, die da nicht dargestellt werden kann in einem Powerpoint, weil das ja nur linear dargestellt wird.

00:20:49: Martin Ainger Also, dass die da in ihrer eigenen Welt leben, kann ich mir sehr gut vorstellen, wenn du das beschreibst. Und da werden dann auf Vorstandsebene irgendwelche Abteilungskürzeln bei einer Re-Org diskutiert. Also, es darf drei Buchstaben haben, darf kein I vorkommen und sollte keine SS-Abkürzung drin haben zum Beispiel. Das ist dann Vorstandsentscheidungsvorlage.

00:21:11: Philipp Simanek Ja, und es fällt natürlich von außen total leicht, auch sich darüber zu schmunzeln und irgendwie zu sagen, na ja, aber so kann man doch nicht mit Komplexität umgehen. Aber das Maß an Komplexität, das eigentlich in so einem Großkonzern drinsteckt, da muss man sich schon die Frage stellen, wie sonst. Also, durch ein großes Maß an Ignoranz. Weil sonst müsste ich mich ja noch viel mehr dieser Komplexität aussetzen oder entscheiden, dass ich doch einiges dezentraler mache, als es heute passiert,

00:21:30: David Symhoven Mhm.

00:21:38: Philipp Simanek dort wieder mit sinnvollen Entscheidungsprozessen funktionieren. Also ich will gar nicht sagen, unsere Kunden sind ja typischerweise Unternehmen zwischen 50 und, sagen wir mal, 5.000 bis 10.000 Mitarbeiter. Das ist häufig noch mit Inhaber geführt oder aber zumindest mit einem Management, was einfach noch sehr nah an Kunden, an Mitarbeitern dran ist. Das ist eine andere Situation. Deshalb habe ich

00:21:43: Martin Ainger Ja.

00:22:04: Philipp Simanek tue ich mich immer schwer, eine Meinung zu den Großkonzernen zu entwickeln. Was wir aber erleben, ist, dass es eben auch in DAX-Unternehmen Bereiche gibt, für die wir oder mit denen wir arbeiten, wo irgendein Bereichsleiter ist, der einfach ein hohes Maß an Gestaltungsfreiheit hat und sagt, ich habe verstanden, welche Probleme ich hier lösen will und ich mache das auf meine Weise und weiß aber auch, wie ich das Konzernsystem bespielen muss, dass ich das so machen kann.

00:22:33: Philipp Simanek Und da geht dann plötzlich super viel. Deshalb ist, glaube ich, vor allen Dingen interessant zu beobachten, wo solche Leistungsinseln entstehen und da sich einzubringen. Weil in der großen Konzernpolitik, glaube ich, ist es ein eigenes Spiel. Und wie gut oder schlecht das funktioniert, das kann man ja dann beobachten.

00:22:54: David Symhoven Martin, du nennst es immer Adapter. Wir machen das im Agilen. Es gibt es aber in Konzernen genauso. Man muss solche Adapter-Lösungen finden. Gerade in Konzernen, wo ja viele der verschiedenen Spiele gespielt werden, unter anderem eben auch das Spiel um Macht. Also die Politik, die kann man halt einfach nicht ignorieren. Muss man glaube ich eben genau diese Leute finden, die auf der einen Seite dieses Spiel mitspielen, aber nach innen dann Richtung dem eigenen Team oder der eigenen Abteilung dann die Sachen halt so machen, wie sie es für richtig halten.

00:22:56: Martin Ainger Ja.

00:23:20: Martin Ainger Das hat eine tolle Funktion, diese unterkomplexen Folien, nämlich dass man in Ruhe arbeiten kann. Also man schickt die dahin, dann sind die beschäftigt, dann mört das drei Monate rum und inzwischen können wir in Ruhe arbeiten. Also das ist eine Art Schutzschild, was man sich da aufbaut. Also das ist eine Funktion, das ist mir schon klar. Abteilungskürzel ist ein hierarchiebildendes Element, das darf man nur mit der Chef machen, Abteilungskürzel vergeben und dann freut er sich drüber und den Mitarbeitern ist das egal.

00:23:27: David Symhoven Vielen Dank für's Zuschauen.

00:23:33: Philipp Simanek Mh.

00:23:50: Martin Ainger Die streichen dann den Zettel WMB-Kaffeemaschine gehört welchem Bereich dann durch zum dritten Mal, schreiben das neue Kürzel drunter auf dem Post-it und dann gehört die Abteilung der IZL-Britzel jetzt. Also das steht denen total wurscht. Ja und jetzt kommst du aber nicht aus. Für deine eigene Organisation, was willst du da für eine Karte spielen? Was ist denn da für dich das Entscheidende momentan? Vielleicht auch ein Blick in die Zukunft?

00:24:11: Philipp Simanek Die Fähigkeit ist 2.4.

00:24:16: Philipp Simanek Also wir haben die durchnummeriert und haben auch schon mal überlegt, ob man irgendwann, wenn wir die noch ein bisschen valider gestaltet haben, da auch mal ein Kartenspiel draus machen. Aber wir haben die auch durchnummeriert, einfach um eine gewisse Ordnung zu haben in dem Umgang mit diesen Fähigkeiten, mal diese fünf Hauptfähigkeiten.

00:24:24: Martin Ainger Mhm.

00:24:34: Philipp Simanek dass die Hörerinnen und Hörer, die sich das mal anschauen mögen, die finden unter jeder Hauptfähigkeit drei bis fünf Unterfähigkeiten. Wir haben gesagt, okay, wenn wir jetzt ein verlässliches Informations- und Entscheidungsnetzwerk betreiben wollen und im Umkehrschluss erstmal beobachten wollen, was ist denn heute, dann müssen wir ein bisschen genauer hingucken. Dafür haben wir eben entsprechend Unterfähigkeiten formuliert.

00:24:41: David Symhoven Mh.

00:24:55: Philipp Simanek Und bei dem, was uns gerade am meisten umtreibt, das ist in der Hauptfähigkeit zwei, vertrauensvolles Beziehungsmanagement. Also da geht es um die Beziehungen, die ich irgendwie als Organisation gestalten muss. Und eine Beziehung logischerweise ist zu den eigenen Kunden und zu denen, die hoffentlich mal Kunden werden.

00:25:03: Martin Ainger Das ist die Punkt 4.

00:25:15: Philipp Simanek Und wir kommen, das ist Punkt 2.4, genau. Also Kunden, ich gucke gerade nach, Kundengewinnung und Beziehungsgestaltung. So, der Teil Beziehungsgestaltung, also man könnte das offensichtlich weiter runterbrechen, aber wir wollten es jetzt auch nicht zu kompliziert machen, den kriegen wir richtig gut hin. Also mit den Kunden, die uns oder potenziellen Kunden, die uns kennenlernen und mit denen wir eine Idee entwickeln, wie wir ihr organisationales Problem gelöst bekommen. So, das ist das, was wir seit sechs Jahren erfolgreich machen, sonst gäbe es uns nicht mehr.

00:25:44: Philipp Simanek Aber der Teil von, wir machen potenzielle Kunden auf uns aufmerksam.

00:25:50: Philipp Simanek Und bringen Sie mit uns in ein offenes Gespräch. Das ist das, was wir als Organisation gerade neu lernen müssen, weil wir aus einer Historie kamen, dass wir lange Zeit die Kundenanfragen auch erhalten haben der Intrinsify, weil wir fünf Jahre die Beratung von Intrinsify waren. Und der damalige Gründungsstil war, als Beratung von Intrinsify bekommt Intrinsify ja ohnehin regelmäßig Beratungsanfragen und wir

00:26:16: Philipp Simanek auch für die Content-Marketing-Arbeit bei. Dementsprechend ist klar, wie der Markt uns wahrnimmt. Das ist seit Anfang 2024 eben anders. Da sind wir eigenständig unterwegs. Das ist eine organisationale Fähigkeit, die wir nicht haben. Also Marketing bis hin zu Pre-Sales.

00:26:34: Martin Ainger Mhm.

00:26:37: Philipp Simanek Und das ist mit so einer kleinen Mannschaft, ... ... wo keiner jetzt der große Marketing-Experte ist, ... ... gar nicht so einfach. Und vor allen Dingen ... ... kommen wir aus einer Tradition des Content-Marketings, ... ... was eine Langfriststrategie ist, ... ... was nicht jetzt sofort schnell Umsätze bringt, ... ... sondern wo man über verschiedene Kontakte ... ... potenzielle Kunden merken, ... ... ah, so ticken die, ... ... die sind vertrauenswürdig, ... ... die haben interessante Antworten. Ich glaube, wenn ich das nächste Mal ... ... da eine Herausforderung habe, ... ... komme ich mit denen ins Gespräch.

00:27:04: David Symhoven Mhm.

00:27:06: Philipp Simanek Da können aber schnell mal zwei Jahre ins Land gehen oder drei, bis das passiert. Also das ist durchaus auch ein Stück weit eine riskante Marketingstrategie, wenn man den langen Atem nicht hat. Und da experimentieren wir sehr viel. Also wir haben dieses Jahr viel getan, um zum einen als Unternehmen eine Entscheidungsstruktur aufzubauen, um Marketingentscheidungen zu fällen. Also wem trauen wir eigentlich zu?

00:27:30: Philipp Simanek was einzuschätzen. Wer hatten, glauben wir, ein gutes Gefühl für Content, für bestimmte Zielgruppen, für bestimmte Formate? Wer brennt wofür? Also wir haben sehr talentbasiert und energiebasiert Aufgaben und Zuständigkeiten organisiert und dann machen wir sehr viele Experimente. Wird euch nicht überraschen.

00:27:49: Philipp Simanek mit verschiedenen Formaten und sind immer wieder im Austausch darüber, wie lange muss man jetzt eigentlich beobachten, um was gelernt zu haben, während sich die Welt weiter dreht. Also es ist eine Veranstaltung, die wir Anfang Dezember anbieten. Allein deshalb schon resoniert schlechter, weil sie halt in der Adventszeit ist, wo gefühlt viele keine Zeit haben. Oder ist das kein Faktor?

00:28:10: Philipp Simanek Ja, keine Ahnung. Wir haben keine Daten, dass wir 100 andere Veranstaltungen über eine Langstrecke vergleichen könnten, um dazu was zu sagen, sondern das ist häufig sehr gefühlsorientiert und das macht es uns nicht leicht.

00:28:25: Martin Ainger Hm?

00:28:28: Philipp Simanek Da üben wir uns darin, Resonanz wahrzunehmen. Also wo wir auch nicht nur auf der Zahlenebene, sondern auch auf der Ebene von, welche Rückmeldungen erleben wir von denen, die es erleben. Ist das nett, ist das cool oder zündet das gerade jemand an? Und wenn das Menschen anzündet und richtig was bringt und wir merken, das erzeugt viel Energie auf der Seite gegenüber, dann sollten wir vielleicht mehr solche Dinge tun.

00:28:51: Philipp Simanek Das ist das, was uns gerade versucht, ein bisschen da durchzuleiten. Aber es ist ein Lernprozess und eine Fähigkeit, die wir erst mal aufbauen müssen.

00:28:58: Martin Ainger Ja, ich kann das bestätigen, also auch in der Beratung als Dienstleister. Wenn man dann reingeht und sagt, okay, du bist jetzt hier der Stream Lead, mach uns mal unser Safe repariertes Mal, gehst halt dann rein und dann über den Weg kommst du ganz leicht rein. Also ja, ich helfe euch hier, Blaupause. Und wenn man dann mit Systemtheorie anfängt und dann wirksam ist, dann fallen dir die Schuppen vor den Augen, sind natürlich begeistert und ich glaube,

00:29:20: Martin Ainger Wo ich neu drüber gestolpert bin, ich bin wieder über dieses Kano-Modell gestolpert von Basisanforderungen, Leistungsanforderungen, Begeisterungsanforderungen. Und dieses Erkenntnisgewinn durch Systemtheorie und diese ganzen Verständnisse über die Zusammenhänge, zum Beispiel duale Wertschöpfung, das fällt einem wie Schuppen von den Augen. Aber das musst du erleben. Und das ist eine klassische Begeisterungsanforderung, die du nicht auf den Produktkatalog draufschreiben kannst. Du wirst total begeistert sein, wenn du verstanden hast,

00:29:46: Philipp Simanek Mmh.

00:29:49: Martin Ainger duale Wertschöpfung funktioniert, das funktioniert nicht. Und dann machen das halt andere Unternehmen, also ich war jetzt auf der Manager in Edgeile, da gibt es dann halt irgendwie Beratungskonsulting-Dinger, die sponsern den ganzen Laden.

00:30:00: Martin Ainger Rücken mit der ganzen Truppe an, machen einen Talk, toolbasiert, also die greifen dann in die Intrinsify Werkzeugkiste und kopieren das alles runter. Also Praktikenputz, verketterte Gespräche, kommt dann alles im Talk vor und das zieht dann. Also dann heißt das, ist das toll, könnt ihr das? Ja, dann macht das. Also so Tooling.

00:30:19: Martin Ainger Und ich bin mir dann immer nicht die Frage, ob das, also für mich persönlich, ob das denn die Kunden sind, die ich möchte oder die die Klienten haben möchte. Müsst ihr euch auch fragen, ob ihr so jemanden haben wollt, wo ihr dann diese Vorarbeit machen müsst. Erklär mal, ist nicht das Tools-Problem und auch nicht verketterte Gespräche, sondern das lassen wir dein Problem verstehen. Also das ist schon, was ich beobachte. Und das tickelt jetzt so so allmählich durch die Systemtheorie mit allen negativen Nachteilen, also Tooling und so. Also das ist schon auch eine Beobachtung, die man machen kann.

00:30:47: Philipp Simanek Ja, und ich bin auch immer wieder hin und hergerissen, weil ich der Systemtheorie viel verdanke und das wirklich ein Eckpfeiler unserer Arbeit ist.

00:31:02: Philipp Simanek Und wir auch ständig dazulernen, also würde nicht behaupten, dass da nicht noch ganz viel gibt, was wir entdecken und lernen und auch für unsere Praxis weiterentwickeln dürfen. Und gleichzeitig ist dieser Begriff nur in einer sehr kleinen Blase anschlussfähig. Also den allermeisten Unternehmern, denen ich außerhalb unseres direkten Social-Media-Kontextes begegne,

00:31:24: Philipp Simanek können damit nichts anfangen. Und dann ist halt immer die Frage, erzähle ich dem was von Systemtheorie? Nee, eher nicht, sondern ich versuche mich mit Ihnen auf eine andere Weise über Ihre Probleme zu unterhalten und Ihnen einen anderen Blick zu spendieren. Irgendwann kann ich das mal einmassieren, wo kommt denn das eigentlich her oder sowas. Was ist denn da jetzt der Kern des Unterschieds, warum dieser Blick ein anderes Bild erzeugt?

00:31:44: Philipp Simanek Also ich will sagen, für eine Marketinggeschichte, es gibt ja Beratungen, die bewusst Systemtheorie auch als Thema transportieren und sagen, guck mal hier, wir machen richtig systemtheoriebasierte Beratung. Und ich glaube, das hat seinen Wert. Also ich habe da keine, ich finde das gut.

00:32:04: Philipp Simanek Wir benutzen den Begriff vitale Organisation, glaube ich auch, um eher ein Bild davon zu erzeugen, wo es hingehen soll, egal aus welcher methodischen Ecke man kommt.

00:32:20: Philipp Simanek Also eine vitale Organisation und andere würden sagen, eine agile Organisation. Was ist jetzt der Unterschied? Also es gibt bestimmt Menschen, die auch eine agile Organisation, nicht alle, aber manche so definieren würden, dass sie sagen würden, da ist doch eigentlich das Gleiche. Und das kann man bestimmt machen. Aber sobald ich das Wort agil benutze, hängt auch wieder eine ganze Welt dran und eine widersprüchliche Erwartungswelt, was das alles heißt. Und plötzlich, ach, dann macht EA safe mit uns.

00:32:42: David Symhoven Vielen Dank.

00:32:47: Philipp Simanek Nee, wenn ihr safe wollt, dann gibt es welche, die es richtig gut können. Bitte macht das mit denen.

00:32:53: Martin Ainger und ruft euch an ruft mich an in drei jahren wenn es da nicht geklappt hat

00:32:57: Philipp Simanek Wir haben auch Kunden, da arbeiten wir mit einem Partner zusammen, die dabei helfen, das safe zu optimieren. Wir helfen dabei, dass das Gesamtsystem funktioniert, dass die Kupplungen funktionieren, dass man nicht methodenorientiert, sondern weiterhin ergebnisorientiert arbeitet.

00:33:12: David Symhoven Mmh.

00:33:21: Philipp Simanek unterschiedlich differenziert und aufgeklärt mit solchen Themen umgehen. Aber weswegen wir nicht groß agil auf unsere Arbeit schreiben oder systemtheoretisch, nicht weil wir nicht agil oder systemtheoretisch arbeiten, sondern weil wir hoffen mit dem Begriff vitale Organisationen,

00:33:40: Philipp Simanek ein weniger verbrauchtes bild zu erzeugen und das kann auch sein dass das nicht funktioniert also es gibt auch unternehmer die sagen ja weiß ich nicht also ich will leistungen haben aber also wie teilweise jetzt auch nichts mit anzufangen auch das ist am ende. Eine wette.

00:33:55: Philipp Simanek ob das genug und die Richtigen anlockt und Ideen erzeugt davon. Aber selbst wenn das dazu führt, dass vor allen Dingen Personalerinnen, Organisationsentwickler, Unternehmer sich unsere Inhalte schnappen, unsere Werkzeuge, unsere Beschreibungen, unsere Geschichten, die wir mit Unternehmern aufnehmen und die man auf der Webseite findet, und für sich ein paar Impulse rausholen, ist schon eine Menge gewonnen. Also für mich ist das immer so eine Balance zwischen, ja, na klar, am Ende müssen wir irgendwie Geld verdienen, sonst gibt es uns irgendwann nicht mehr.

00:33:56: Martin Ainger Hehe.

00:34:19: David Symhoven Mmh.

00:34:25: Philipp Simanek Und ich stehe ja nicht morgens auf, um Geld zu verdienen, sondern ich würde gerne, dass wir Räume haben, in denen besser gearbeitet wird im Sinne von

00:34:36: Philipp Simanek Da kommt mehr bei rum auf eine Weise, die Menschen gerne tun. Und damit die Art, wie wir hier leben dürfen, in diesem Land zu sichern. Also ich bin davon überzeugt, dass das auch eine politische Komponente hat. Und das meine ich nicht parteipolitisch, sondern eher bei der Frage, wie sehr können wir uns leisten,

00:34:58: Philipp Simanek mittelmäßige Organisationen zu haben und mein Gefühl ist immer weniger. Also wir laufen auf schwere Zeiten zu und umso leistungsstärker und anpassungsfähiger müssen Organisationen werden. Ich glaube, da steckt ein Schlüssel drin, am Ende des Tages unsere liberale Lebensweise zu verteidigen.

00:35:15: Philipp Simanek Also zu verteidigen, das klingt jetzt hart, aber ein Stück weit ist da ja auch was dran. Also wenn wir uns mindestens mal wirtschaftspolitisch und damit eben auch politisch behaupten wollen die nächsten 30 Jahre, dann geht das nicht in Mittelmäßigkeit, sondern indem man sieht, dass

00:35:35: Philipp Simanek Technologie und Lebensform sich so weiterentwickeln, dass das sehr attraktiv ist, hier zu leben und dass wir uns behaupten können damit. Wenn uns das nicht gelingt, dann wird es recht düster. Und das ist der, neben sozusagen den wirtschaftlichen Interessen, die wir natürlich haben, um irgendwie weiter bestehen zu können, der andere Teil, der mich genauso umtreibt und weswegen wir auch ganz viel kostenlos zur Verfügung stellen und da nicht auch so eine Paywall-Haken dran ist oder so, dass das eigentlich nur ein Trick ist. Weil wenn

00:35:46: David Symhoven Ja.

00:36:03: Philipp Simanek Jeder, der dafür sorgt, dass seine Firma besser läuft und wir deshalb auch morgen bessere Ideen und Lösungen für unsere Probleme finden. Top.

00:36:11: Martin Ainger Ich kann nur werben dafür, das dann auch weiterzutragen. Wenn man das selber dann einpflanzt, freut man sich auch drüber. Man kriegt was geschenkt, nämlich Freude. Ich habe mal mit so Unternehmens-Org-Entwicklerinnen gesprochen, relativ nah am Vorstand. Ich habe gesagt, jetzt müssen wir wieder so dumme Umfrage machen. Was machen wir denn da jetzt? Wir wissen ja, dass die unwirksam sind und eher Unzufriedenheit produzieren, diese anonymen Umfragen.

00:36:35: Martin Ainger Dann macht sie so, dass sie keinen Schaden anrichtet. Wir haben allen geholfen, die diese Umfrage ausführen müssen, plus dem Unternehmen, dass keine Verschwendung stattfindet.

00:36:35: Philipp Simanek Hm.

00:36:50: Martin Ainger Und den zwei Menschen hat man auch geholfen, die dann irgendwie glücklich ins Leben gehen. Also ich bin als Menschenfreund, freut mich das dann immer. Ich sag, ach, hab ich denen geholfen? Was soll man denn jetzt machen? Ich so, ja, kommt es dann nicht raus. Ihr müsst die Umfrage machen, sonst habt ihr euren Job los. Aber macht die halt so wie ihr denkt, dass ihr keinen Schaden anrichtet.

00:37:08: Martin Ainger Also so kann man auch was Gutes für die Welt tun. Und ich stimme dir zu, Philipp. Mich wurde motiviert, das dann auch ungemein immer, wenn ich irgendwelchen Menschen was Gutes getan habe. Das ist viel, was man da zurückkriegt. Neben Geld kriegt man da auch innere Zufriedenheit zurück, finde ich. Kann ich bestätigen.

00:37:28: Philipp Simanek Teilt ihr denn diese Einschätzung? Das würde mich interessieren. Meine Einschätzung oder mein Gefühl, ich habe das noch nicht zu Ende analysiert, aber mein Gefühl ist, dass die Art, wie wir seit der Nachkriegszeit gewirtschaftet haben,

00:37:43: Philipp Simanek Das hat am Anfang viel mit Aufbau zu tun gehabt und dann mit Globalisierung heißt, es wird leichter, unsere Produkte im Ausland zu verkaufen und dank technologischer Fortschritte haben wir uns mindestens im Premiumbereich irgendwie gut behaupten können, als Standort, der viel exportiert. Und systemtheoretisch betrachtet, umso enger ein Markt wird,

00:38:11: Philipp Simanek Umso mehr Dynamik entsteht da, umso mehr muss ich wieder mit Ideen und zwar schnell mich behaupten können. Gleichzeitig finden ja gerade auch irgendwie wieder Abgrenzungen statt. Also die Frage, wo Globalisierung auch wieder versucht wird, ein Stück zurückzudrängen oder nicht. Da passieren Dinge wie die amerikanische China- und Zollpolitik, die in Aussicht steht und so. Also irgendwie passieren da Dinge, von denen man noch nicht weiß, ob das am Ende überhaupt einen großen Unterschied macht oder nicht.

00:38:37: Philipp Simanek Aber meine Grundannahme gerade ist,

00:38:42: Philipp Simanek Die Art, wie wir die letzten Jahrzehnte uns behauptet haben und auf der der Nachkriegswohlstand aufgebaut wurde, das ist nicht die Art, wie wir die nächsten 30 Jahre bestehen werden als Unternehmen. Das ist nicht die Art, wie wir uns behaupten können, sondern das Maß an Innovation, Änderungsbereitschaft und wahrscheinlich auch hier und damals ähnlich zusammenbeißen und schwerere, härtere Entscheidungen, weniger gemütliche Entscheidungen wieder fällen müssen.

00:38:53: David Symhoven Hmm.

00:39:09: Philipp Simanek dass das normaler wird und umso schneller Unternehmen und Menschen sich auf diese Notwendigkeit, diese ständige Veränderungsnotwendigkeit einstellen, umso besser. Vielleicht auch ein Erlebnis, die viele Menschen in Ostdeutschland nach der Wende hatten, weil für die waren ein, zwei radikale Änderungen erst mal zu managen, was man in Westdeutschland ja so nicht erlebt hat. Wir haben das in Westdeutschland kulturell nicht so durchgeholt, dass es auch harte Brüche geben muss, damit es weitergeht.

00:39:38: David Symhoven Ich teile die Einschätzung total. Ich habe es zum Teil auch in meinem Buch geschrieben, ohne es wirklich belegt zu haben, aber ich stelle zumindest die These auf, dass wir ja gerade eher eine Komplexitätskrise erleiden als eine Wirtschaftskrise oder eine Finanzkrise.

00:39:38: Martin Ainger Ja, wenn du.

00:39:54: David Symhoven Und ich würde jetzt einfach mal behaupten, dass wir das Maß an Komplexität, das halt entstanden ist in den letzten Jahren durch die Globalisierung, ist halt zu hoch, beziehungsweise wir müssen nachlegen, um mit dieser Komplexität irgendwie umgehen zu können. Und deswegen wäre jetzt auch meine Vermutung, dass wir gerade wieder probieren, an den einen oder anderen Stellen zurückzurudern, um das irgendwie steuerbar zu halten, auch wenn natürlich die Komplexität nicht gesteuert werden kann.

00:40:22: David Symhoven Ja, ich teile die Einschätzung und ich glaube, das ist ja das, worüber wir hier in dem Podcast, ihr und viele andere auch drüber reden. Ich glaube, die Zeit ist jetzt einfach reif und vielleicht braucht es auch noch fünf oder zehn Jahre.

00:40:37: David Symhoven das Unternehmen hoffentlich anfangen zu verstehen, dass wir eben nicht mehr mit diesen One Size Fits All Lösungen daher kommen können, sondern dass es sehr, sehr viel um lokale Lösungen gehen, die sich halt organisch aus dem Kontext heraus entwickeln, weil es für den Kontext passt. Und ich glaube, das ist so die neue Herangehensweise. Du hast vorhin über Marketing gesprochen. Marketing funktioniert ja, ich habe die Lösung.

00:41:00: David Symhoven ich beschreibe dir dein Problem und ich verkaufe dir die passende Lösung dazu und ich glaube das wird nicht mehr funktionieren natürlich habe ich da auch keine Lösung für ich weiß nicht wie es sich entwickeln wird

00:41:07: Philipp Simanek Mhm.

00:41:13: Martin Ainger Ja, ich denke, die Konzerne werden gezwungen dazu irgendwann. Also erst einmal, es gibt Hoffnung, aber da gibt es einzelne Zellen, Hochleistungsinseln, wir kennen das. Sonst gäbe es solche Konzerne nicht, die erbringen Wertschöpfung und die halten das noch oben.

00:41:28: Martin Ainger Aber diese Idee mit Effizienz könnten wir alles lösen. Die muss halt sich irgendwie mal durchsickern, dass das nicht passiert. Also wenn jetzt VW herkommt und sagt, ja, dann müssen wir Löhne kürzen. Das ist ja nichts anderes als die Lohnstückkosten runter drehen. Das ist an der Effizienzschraube herum gedreht. Ja, kann man auch machen. Aber vielleicht gibt es andere Wege. Und vielleicht stirbt einfach dann so ein Konzern.

00:41:54: Martin Ainger wie Nokia, ist auch tot. Und die volkswirtschaftlich werden wir gezwungen, das zu tun. Also man konnte das ja in dem Land beobachten, wo Nokia gestorben ist, da sind plötzlich lauter Start-ups aufgekommen von den ganzen Mitarbeitern, die bei Nokia waren vorher. Also vielleicht braucht sowas, dass sowas echt mal im Bach runtergeht und der eine oder andere Industriebeamte dann, sag ich mal, von mir es gerne in Rente geschickt wird, dass er nicht mehr im Weg umgeht.

00:42:22: Martin Ainger und die anderen Arbeit lassen kann.

00:42:27: Philipp Simanek Ich muss gerade an die duale Wertschöpfung denken. Als eine Grundidee von, es braucht ja Steuerung und dezentrale Führung. Und es kann entweder oder. Also es ist ein Plädoyer dafür, diesem Übersteuerungsimpuls sich dagegen zu wehren. Also genau diese Sorge, die du, glaube ich, auch ein Stück weit in deinem Buch beschreibst, David.

00:42:56: Philipp Simanek solche Situationen eher dazu führen, dass man mehr steuern möchte. Also diesen Impuls zu widerstehen, auf der anderen Seite aber eben auch nicht, und das ist das, was ich in vielen modernen Organisationen, vor allen Dingen auch im IT-Kontext erlebe, ist, auch nicht auf der anderen Seite vom Pferd runterzufallen und zu glauben, ich überlasse das mal alles irgendwie der sogenannten Selbstorganisation und wundere mich dann, dass ich unternehmerisch ganz schön wenig Einfluss auf meine eigene Firma habe.

00:43:23: Martin Ainger Das ist selbst Überlastung, sagen wir immer dazu.

00:43:23: David Symhoven Mmh.

00:43:28: Philipp Simanek Und da gibt es natürlich ganz viele Spielarten, will das nicht trivialisieren. Aber die Fähigkeit, diese Klaviatur zu spielen und zwar sowohl als Unternehmer, als Führungskraft, als auch als Mitarbeiter zu verstehen, an welchen Stellen braucht es formale Macht und Steuerung, sonst kriegen wir die Qualität, die Geschwindigkeit, die Standards,

00:43:48: Philipp Simanek die Effizienz nicht hin, die wir brauchen. Und gleichzeitig gibt es andere Entscheidungsfragen, an denen wir bewusst versuchen, die formale Macht außen vor zu halten, weil es talentbasierte Entscheidungen braucht, sehr dezentrale Vorgehensweisen. Das ist total anspruchsvoll, weil es in dem Tellerismus so nicht gedacht war.

00:44:06: Philipp Simanek Da hat man versucht, den Teil möglichst stark über Planung und Steuerung geregelt zu bekommen, also Wertschöpfungsorganisation. Und heute erlebe ich häufig, dass dieser Teil von Planung und Steuerung unterrepräsentiert wird in Organisationen, weil das als Widerspruch verstanden wird. Entweder das eine oder das andere. Tatsächlich ist es aber eher wie ein Marmorkuchen. Ich brauche ständig beides, aber nummerweise sehr situativ differenziert. Und das ist ein ganz anderer Anspruch an alle Beteiligten.

00:44:23: David Symhoven Mhm.

00:44:35: Philipp Simanek als das früher der Fall war. Weil das heißt, ich muss immer das Operationsmodell und die Art, wie wir Entscheidungen fällen, reflektiv mitlaufen lassen, während ich arbeite. Hm. Nein.

00:44:38: Martin Ainger Ja.

00:44:45: Martin Ainger Das macht dieselbe Person. Ganz klar zu machen, du alle Wertschöpfung hast, nicht der eine macht das, der andere macht das. Das ist die gleiche Person, die einmal steuert und regelt und Ansagen macht und aber auch die gleiche Führungskraft, die den kreativen Raum für neue Ideen halten muss und sich dann entsprechend schlagartig anders verhält. Plus das Team, das das realisieren muss, was gerade passiert. Also das ist kognitiv schon eine spannende Geschichte und es geht.

00:45:09: Philipp Simanek Genau, da braucht es viel Aufklärung, weil es sonst sehr inkonsistent wirkt für jemanden, der neu in so eine Organisation reinkommt.

00:45:19: David Symhoven Ja, genau, also es ist ein sehr spannender Punkt, weil ich kann mich jetzt auch einfach mal eingestehen. Ich glaube, eines meiner größten Learnings dieses Jahr war, unter anderem durch die Gespräche und Bücher, die ich jetzt in den letzten Monaten gelesen habe, ist, dass ich mir schon eingestehen muss, dass ich da sehr naiv drangegangen bin an diese ganze, sagen wir, agile Welt und diese, sagen wir mal, neue Welt und neue Selbstorganisation der Arbeit.

00:45:40: David Symhoven Weil was man da den Menschen in diesen Teams abverlangt ist nicht zu unterschätzen. Also die Selbstregulationskompetenz, die da nötig ist um all diese Widersprüchlichkeiten auszuhalten, das ausbalancieren zu können, nicht ständig seinen eigenen Willen durchsetzen zu müssen, bewusst die Kompetenz zu haben, auch mal verlieren zu wollen.

00:46:00: David Symhoven Das haben wir einfach nicht gelernt, also genauso wie Organisationen Fähigkeiten lernen müssen, müssen glaube ich dann auch die Menschen das nachziehen und ich glaube, und da mache ich mich jetzt eben stark für, ich glaube das ist das vor den ganzen Mindset Prediger seit Jahren drüber reden. Also ich widerspreche ihnen in der Art und Weise wie sie es tun, aber ich glaube das ist das worauf sie eigentlich hinaus wollen.

00:46:17: David Symhoven Also dass man tatsächlich auch zumindest die Möglichkeit anbieten muss, den Individuen, den Menschen in den Organisationen die Fähigkeiten zu geben, um dieses Spiel mitzuspielen. Weil es ist ein krasses Spiel. Das ist echt ein krasses Spiel.

00:46:28: Philipp Simanek Ja.

00:46:30: Martin Ainger Und es ist super erklärungsbedürftig. Also du musst halt wirklich sagen, so also jetzt führe ich, das ist eine Führungsentscheidung, das mache ich jetzt einfach so, weil ich es darf. Und jetzt können wir es beiseite legen, können wir jetzt wieder zusammenarbeiten. Also die Leute, die es nicht geübt sind, selbst agile Teams,

00:46:47: Martin Ainger die auf der anderen Seite sind, die quasi nur Agil kennen, die sagen, Moment mal, jetzt muss ich mal schauen, ob das mit meinen Werten zusammenpasst, hier deine Führung und so. Ich so, nee, das ist nicht die Frage gerade. Also selbst die, also umgekehrt genauso, so Agilisten, so Hardcore-Agilisten, die müssen das lernen, dass es wieder, dass es eine duale Wertschöpfung gibt auf der anderen Seite. Also, ja.

00:47:08: Philipp Simanek Wenn wir mit Unternehmern zusammenarbeiten, dann erleben wir immer wieder mal, dass die Grenzen der Organisationsentwicklung in der Psyche des Unternehmers sind. Weil der Unternehmer das am Ende tragen und halten können muss. Also es hilft ja nichts.

00:47:22: Martin Ainger Ja.

00:47:26: Philipp Simanek ein plakatives Beispiel zu nehmen, zu sagen, ich möchte jetzt, dass meine Markt- oder Kundenteams selbst entscheiden, weil ich möchte ja Eigenverantwortung und die sollen unternehmerisch denken und handeln und ich vertraue denen, die machen das schon. Und dann sitzt man als Unternehmer in seinem Büro und fragt sich, was machen die denn da wirklich? Und wieso gibt es da diese Kundenbeschwerde? Und warum stimmt da die Umsätze nicht? Und da

00:47:50: Philipp Simanek Und jetzt entweder die Augen zuzumachen oder hinzugehen und sich einzumischen und doch wieder sich so zu verhalten, wie man es gewohnt war. Oder rauszufinden, wann darf ich mich denn jetzt wozu? Sinnvollerweise muss ich vielleicht sogar mich einmischen und wozu nicht. Das ist unglaublich. Es steckt unglaublich viel Unsicherheit erst mal drin. Und wie gehe ich jetzt damit um? Es hängt sehr davon ab, wie ich bisher gelernt habe, mit Unsicherheit umzugehen. Also wenn wir mit Unternehmern arbeiten, dann kommen wir nicht selten auch an den Punkt, wo wir Unternehmer-Sparring machen.

00:48:14: Martin Ainger Mhm.

00:48:21: Philipp Simanek Was hat das mit dir zu tun? Was sind deine Glaubenssätze? Was hast du aufgrund deiner Glaubenssätze für Entscheidungen in den letzten Jahren gefällt? Und was für Mitteilungen abgegeben, die welche kulturellen Auswirkungen eigentlich hier hatten?

00:48:35: Philipp Simanek Das hängt so, die dazu führen, dass bestimmte Verhaltensmuster sich etabliert haben. Das heißt, wenn klar ist, dass es diesen Zusammenhang gibt, dann kann ich ja nicht negieren, dass es den auf einer operativen Ebene von Mitarbeitern auch gibt. Also ich schließe an dem, was ihr gerade gesagt habt zum Thema Mindset-Workshops. Also ich tue mich mit der Formulierung auch schwer.

00:48:38: David Symhoven Hm.

00:48:58: Philipp Simanek Aber dass das eine sehr ungewohnte, auch für das psychische System und für das, was wir an Ängsten mit uns tragen, eine Herausforderung ist, wenn man ein sehr differenziertes Modell der Zusammenarbeit pflegen möchte, das halte ich für gegeben. Und jetzt ist die Frage, wo darf das ausgesprochen werden? Wo wird das miteinander verarbeitet, verhandelt? Und ich erlebe das in unserem Team, Gott sei Dank,

00:49:26: Philipp Simanek Kolleginnen und Kollegen, diese Ängste und Sorgen und Überzeugungen aussprechen und auch miteinander da mal irgendwie verhaken oder irgendwie auch wirklich mal emotional, egal ob jetzt Trauer oder Verzweiflung oder Wut, das ist kein Selbsterfahrungskurs im Sinne von wir müssen uns alle ausleben. Aber es reicht eben auch nicht zu sagen, wir ziehen alle unsere Kavatte an, übernehmen unsere Rollen und sind jetzt mal professionell. Das wird nicht reichen.

00:49:51: David Symhoven Ja, genau. Und als Ergänzung dazu noch, und das ist vielleicht auch nochmal eine weitere Antwort auf die Frage, die du vorhin gestellt hast. Gerade wenn die Komplexität stark zunimmt, global, ist ja der natürliche Reflex, würde ich sagen, sich irgendwie abzugrenzen, um ein gewisses Maß an Komplexität zu ignorieren. Und ich glaube, genau das Gegenteil wäre ja eigentlich gut.

00:50:14: David Symhoven Nämlich die Frage, die ja oft gestellt wird jetzt in diesem neuen Arbeiten, wie sieht denn dann eigentlich Führung noch aus? Und meine Antwort ist dann oft, wenn ich mich frage, wie skaliere ich denn überhaupt in Komplexen, muss ich ja auf kohärente elementare Bestandteile runterbrechen und neue Verbindungen zwischen diesen Elementen schaffen.

00:50:31: David Symhoven Das heißt, dieses alte Bild, dass Mitarbeiter ein festes Zuhause haben, einen festen Bereich in dem sie arbeiten, die gleichen Leute um sich herum haben, die gleichen Aufgaben übernehmen, davon müssen wir uns verabschieden. Und die Aufgabe von Führung ist es ja dann eher, die Bereiche, die jetzt für das aktuelle Problem notwendig sind, miteinander zu vernetzen. Und das kann sich situativ ständig ändern. Das heißt, ich habe nicht dieses eine feste Team, ich habe nicht die einen Ansprechpartner, ich bin nicht in der einen Aufgabe ständig unterwegs.

00:50:53: David Symhoven sondern immer die Verbindungen herzustellen, die nötig sind, um diese Komplexität irgendwie bewältigen zu können. Und das ist ja auch wieder ein Punkt, wo, glaube ich, eine Menge von den Leuten abverlangt wird. Also die Art und Weise, das anzugehen, ist in Organisationen jetzt ein ganz anderes, als es früher der Fall war. Ja.

00:51:08: Philipp Simanek Jaja. Weil man die Zusammenarbeit, die Organisation beobachten können muss. Also wenn ich weggehe von meiner Stellenbeschreibung und da stehen meine Verantwortlichkeiten und Aufgaben drin und das bin ich in der Organisation. Wenn das nicht mehr die Lösung ist, weil, wie du gerade beschrieben hast, es dann ein viel größeres Maß an Beweglichkeit braucht,

00:51:31: Philipp Simanek Dann muss ich aber in der Lage sein, die Prozesse, wie sie tatsächlich gelebt werden, nicht wie sie irgendwo stehen, beobachten zu können. Und das gilt sowohl für die Führungsprozesse als auch für die Wertschöpfungsprozesse, damit ich weiß, wann ich mich wo einbringe. Wo wird denn jetzt gerade mein Talent gebraucht? Wo? Ehrlicherweise nicht mehr. Wo ist das nur noch tradiert da? Aber wo muss ich mich wieder lösen? So wie ich als Führungskraft weniger

00:51:56: Philipp Simanek Also als Führungskraft habe ich schon die Aufgabe, in der Selbstführung guteren zu werden, mich zu beobachten und mit mir umzugehen, um meine Ressourcen zur Verfügung zu stellen. Aber dann nicht als Löser aller Probleme, sondern als der Verantwortliche, dass der Führungsprozess funktioniert.

00:52:12: David Symhoven Ja, perfekt.

00:52:12: Philipp Simanek Und zu beobachten, wann braucht es eine Entscheidung und wer müsste die fällen? Ist das eine Chefentscheidung oder ist das ehrlicherweise eine, die mit einem ganz anderen Verfahren zustande kommen müsste, damit sie gut wird? Wo muss ich mich raushalten? Wann brauchen wir noch Konsultationen? Wann muss jetzt meine Entscheidung gefällt werden? Passt das Timing noch? Das sind dann eher die Führungsfragen. Und das heißt, sowohl die Mitarbeiterebene als auch die Führungsebene, was ja zum Teil die gleichen Menschen sein können, müssen

00:52:39: Philipp Simanek immer die Art der Zusammenarbeit, die Organisationen mit beobachten können und nicht nur Fokus auf die eigene unmittelbare Aufgabe, weil dann übersehe ich irgendwann diese Änderungsbedarfe, die David gerade beschrieben hat.

00:52:53: Martin Ainger Ja, das ist ein guter Punkt, das beobachte ich auch jedes Mal. Auch die Unterscheidung zwischen dem Entscheidungsgegenstand und dem Verfahren, was du jetzt gerade skizziert hast. Also wie gehe ich jetzt davor? Ist das jetzt eine Einzelentscheidung? Ist das jetzt mit Stimme demokratisch ab? Kann ja sein, wenn es um die Weihnachtsfeier geht. Also ja, das ist ein guter Punkt.

00:53:14: Philipp Simanek Ja, und wo lernen wir das als Menschen? Meine Behauptung ist, selbst heute werden wir noch weder in der Schule noch im Studium oder in der Ausbildung auf diese Art von, ich muss immer wieder flackern zwischen Beobachtung, was hier gerade passiert, und mein eigener Beitrag um meine Rollen. Dieses Hin und Her wird selten geübt. Also das ist nicht die Art, wie wir vorbereitet werden auf die Arbeitswelt.

00:53:38: Martin Ainger Also die Beobachtungsfähigkeit stimm ich dir zu. Die wird nicht geübt und das können die Leute auch möglicherweise nicht. Die Entscheidungsverfahren im Privaten können die die wunderbar. Also die mixen die sogar meisterhaft. Da wird konsultativer Einzelentscheid gemischt mit systemisches Konsensieren. Und so gerade zu geht's, wenn man das dann beobachtet, wie jetzt ein Restaurantbesuch zum Beispiel in einer Gruppe von Freunden ausgeknobelt wird.

00:54:04: Philipp Simanek Als unbewusstes Vorgehen.

00:54:07: Martin Ainger Ja genau, ist unbewusst. Aber sie kennen alle Entscheidungsverfahren. Also ich bin gesagt, pass auf, das war jetzt hier gerade systemisches Kondensieren mit dem Ausschlussverfahren. Das war jetzt hier Einzelentscheid von der Person. Warum? Weil die sozial legitimiert ist in der Führung. Das kann ich jetzt gar nicht alles beschreiben. Aber die Beobachtungsfähigkeit, die legen die ab. Und auch die Fähigkeit, das dann in die Arbeit mitzunehmen. Ich sag, Leute, lasst mal Entscheidungsverfahren mal schauen. Ist das das Richtige gerade?

00:54:31: Martin Ainger Also insbesondere agilen Teams, da wird dann mal gerne nach die Demokratiefahne geschwungen. Ich bin ein Freund der Demokratie, aber nicht im Unternehmen. Also kennen wir. Ja, es ist auf Traffic.

00:54:41: David Symhoven Wobei der Punkt natürlich...

00:54:41: Philipp Simanek Mit solchen Aussagen musst du aufpassen. Da kannst du dir schnell ein paar... Wie heißt das heute? Im Digitalen kannst du dir schnell ein paar Menschen anlachen, die dir dann böse Kommentare schreiben. Troll ist, glaube ich, das Fachwort, oder?

00:54:55: Martin Ainger Ja, Troll, ja gut, sind ja nicht alle irgendwie Trolle, so akile Organisationsentwickler oder die haben ja alle so ein bisschen ein Trollgehen in sich. Und eine Frage hätte ich noch. David, hast du noch Fragen?

00:55:12: Philipp Simanek Das klingt so ein bisschen wie so ein Vorstellungsgespräch. Hat noch jemand Fragen?

00:55:16: Martin Ainger Ja, ja. Noch ist die letzte Frage. Haben Sie denn noch Fragen? Nein, das ist unsere letzte Frage immer. Die frage ich immer. Und zwar geht es darum. Es geht um Erwartungserwartungen. Was hättest du denn jetzt erwartet, dass wir fragen? Und wir haben es aber nicht gemacht. Gibt es da irgendwas?

00:55:33: Philipp Simanek Ja, jetzt möchtest du euren Job mir aufhalten. Das ist ja schön. Das soll ich noch die beste Frage am Ende liefern. Als studierter Soziologe kenne ich natürlich diese Tricks und weiß, dass man in qualitativen Interviews solche kluge Schleifen einbaut.

00:55:52: Philipp Simanek Ich habe gar nicht so richtig Erwartungen gehabt, also ich habe mir natürlich, ich kenne ein paar eurer Episoden und irgendwie eure Arbeit und schätze euch sehr und von da bin ich dann guter Dinge gewesen, dass irgendwie ein gutes Gespräch zustande kommt, aber ich hatte keine, ich habe keinen Vorbereitungssettel gemacht, wie man an meinen Antworten merkt.

00:56:19: Philipp Simanek Ne, mehr Kreativität hätte ich euch gar nicht zugetraut, das passt schon. Nein, das ist gemein, das war mit einem Augenzwinkern.

00:56:24: Martin Ainger Dann lassen wir das so stehen. Alles gut.

00:56:26: David Symhoven Ja.

00:56:38: Philipp Simanek Ich hätte mir vorstellen können, dass ihr noch mehr in diese praktische Ebene geht. Ja, schön, dass man da so ein paar Fähigkeiten aufschreibt. Aber jetzt mal konkret, wie kann ich denn damit jetzt was tun? Weil ich glaube, dass wir alle als Berater dieses zwischen einem abstrakten Konzept und einer konkreten Umsetzungsidee sehr schnell hin und her springen können.

00:57:02: Philipp Simanek Aber wenn ich jetzt zuhöre und versuche, erst mal das Konzept zu verstehen, dann schon mitdenken zu können, was kann ich jetzt konkret damit tun? Das ist, glaube ich, ganz schön anspruchsvoll. Und da hätten wir noch einen Moment eintauchen können, zum Beispiel. Soll ich jetzt schon die Frage... Ich könnte die Frage in einer Minute beantworten.

00:57:16: David Symhoven Oder? Ja, dann. Brilliant gemacht, Philipp, brillant gemacht.

00:57:20: Martin Ainger Die Minute nehmen wir es noch.

00:57:22: Philipp Simanek Okay. Also, liebe Hörerinnen und Hörer, wenn ihr euch mit den Fähigkeiten vitaler Organisationen beschäftigen wollt, dann geht gern mal auf die Webseite und scrollt ein Stück runter, da findet ihr das. Und zu jeder dieser fünf Hauptfähigkeiten gibt es diese Unterfähigkeiten. Und zu jeder Unterfähigkeit gibt es Reflektionsfragen, die man aufklappen kann.

00:57:44: Philipp Simanek Das heißt, das sind Fragen, die wir aus der Beratungsarbeit erleben, die häufig helfen, einen klaren Blick zu bekommen. Das heißt, wenn ihr die Vermutung habt, da gibt es ein paar Themen, die würdet ihr gerne mal mit Kollegen beleuchten. Da sind Reflexionsfragen, die euch dabei helfen können.

00:57:59: Philipp Simanek Wir haben manchmal auch ein Feld eingebaut schon, das heißt Praxis. Da gibt es dann Videos oder Podcasts von Unternehmen oder von Machern, mit denen wir schon gesprochen haben, deren Geschichten wir erzählen, die gut zu dieser Fähigkeit passen. Und da wird es natürlich über die Zeit mehr geben. Manchmal steht da auch schon ein Werkzeug. Also gerade zum Thema Selbstbeobachtung gibt es unter der Fähigkeit 5 ein Werkzeug oder 2 sogar.

00:58:05: Martin Ainger Vielen Dank.

00:58:26: Philipp Simanek die ihr runterladen könnt und die euch hilft, also die ihr einfach nutzen könnt, um sehr differenziert nochmal in die Beobachtung eurer Organisation zu gehen. Und ob ihr das alleine macht mit ein paar netten Kollegen oder als Workshop, da seid ihr völlig frei.

00:58:40: David Symhoven Perfekt. Und ich kann auch zumindest sagen, es ist echt schön gemacht, es ist eine schöne Seite, es ist toll aufbereitet und mir hat es zumindest Spaß gemacht, mich da durchzuscrollen und da ist wirklich schon viel Content da. Also es lohnt sich auf jeden Fall da mal einen Blick drauf zu werfen.

00:58:53: Philipp Simanek Dann an der Stelle Shout-out zu meiner lieben Kollegin Juliane, die dargestalterisch aktiv ist und war. Freut mich.

00:59:01: David Symhoven Perfekt. Wir packen alle Links in die Show Notes, um dich und auch die Organiers zu finden und auch natürlich diese ganzen Fähigkeiten, über die wir heute gesprochen haben. Und dann sagen wir vielen lieben Dank, Philipp, für deine Zeit, für das spannende Gespräch und dir und euch bei den Organiers ganz viel Erfolg und alles Gute und hoffe, dass wir uns dann vielleicht in ein paar Monaten wieder unterhalten und ihr noch ganz neue Fähigkeiten entdeckt habt.

00:59:25: Philipp Simanek bin gespannt. Danke für die Einladung. Es war großartig mit euch. Ich wünsche euch auch alles Gute und bis bald. Glück auf!

00:59:32: Martin Ainger Danke schön.

00:59:33: David Symhoven Bis bald, ciao!