226 - Was ist dran an der Change Kurve? Mit Alexander Jungwirth

00:00:00: David Symhoven Einen wunderschönen guten Tag zusammen. Und ich blicke wieder in bekannte Gesichter. Das freut mich sehr. Die Podcast Crew ist vollständig. Herzlich willkommen. Hi Alex und Hi Martin. Wir wollen heute wieder, ich bediene mich wieder da von einem Spruch, Alex, einmal zur Hirnrinde und zurück. Und wer die letzten Folgen von uns gehört hat, der weiß, dass wir uns so gängige Management Sprüche oder andere Sachen, die da draußen so kursieren, näher angucken. So auch heute.

00:00:10: Alexander Jungwirth Kein Sex, ja was?

00:00:12: Martin Aigner Hallo!

00:00:28: David Symhoven Und ich habe mich gefragt, was ist eigentlich an dieser Change Kurve dran? Der ein oder andere von euch kennt die bestimmt. Es geht ja um die, also ich kenne sie als sieben Phasen. Das ist dieses Change Kurve von Kübler-Ross. Korrigiere mich, wir machen gleich noch eine Einordnung. Aber es geht ja darum, wenn man irgendwelche Veränderungsvorhaben anstößt, dass man dann diese Change Kurve im Blick haben sollte. Das gehört sozusagen zum guten Management Ton dazu als Change Manager.

00:00:42: Alexander Jungwirth Vielen Dank für's Zuschauen.

00:00:54: David Symhoven Und die erste Phase ist immer der Schock, das kann auch nicht wahr sein und die Leute befinden sich in diesem Widerstand. Das dann der zweite Punkt ist Verneinung und Ablehnung. Der dritte Punkt dieser Kurve ist die rationale Akzeptanz, dass man schon irgendwie sieht, dass sich da was tun könnte, dass da was dran ist. Die emotionale Akzeptanz.

00:01:13: David Symhoven Dann geht man in die Test- und Ausprobierphase, die Erkenntnisphase und als letztes dann die Integrations- und Konsolidierungsphase. Das ist das, was ich unter der Change Kurve verstehe, die sicherlich da draußen weit verbreitet ist. Und wir wollen uns jetzt heute mal angucken, was da eigentlich dran ist an dieser Methode. Und wir beginnen mit einer historischen Einordnung. Alex, da bist du unser Mann.

00:01:35: Alexander Jungwirth Wir haben uns die Change Kurve nach Kübler-Ross-Streich vorgenommen.

00:01:41: Alexander Jungwirth Und die ist nach wie vor sehr prominent. Also wenn man MBE macht, also im Bereich Change Management, wird das gelehrt. Also das ist nichts Altes. Obwohl historisch gesehen, hat das die Ursprünge in den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts. Nämlich eine Dame namens Elisabeth Kübler-Ross, eine renommierte Psychiaterin, die sich ihr Leben lang auf Sterbeforschung konzentriert hat.

00:01:42: Martin Aigner Vielen Dank für's Zuschauen.

00:02:08: Alexander Jungwirth Und eine Mitbegründerin, die eine Hospiz und Palliativpflege ist, die hat einiges bewegt. Da liegt der Ursprung. Sie wurde 1926 in Zürich geboren, hat dort Medizin studiert und ist dann in die USA ausgewandert. Also, mit ihrem Mann wird dann geheiratet.

00:02:28: Alexander Jungwirth Und 1965 war dann auch Assistenzprofessorin für Psychiatrie an der Medizinischen Fakultät auf der Universität von Chicago.

00:02:39: Alexander Jungwirth Und ihr Ziel war es, und das haben wir ein bisschen reingelesen, und das war nicht nur Ziel, sondern Passion. Das war wirklich ihr Lebensinhalt, von den Sterbenden zu lernen. Also wirklich von Menschen zu lernen, die wissen, sie sterben demnächst. Und wir geben mit ihnen um, also welche Hilfe brauchen sie und so weiter.

00:02:56: David Symhoven Hmm.

00:03:02: Alexander Jungwirth Und da hat sie dann begonnen, weil es damals wirklich so sterbe Begleitung hat noch nicht existiert. Da hat sie das ins Zimmer gekommen und hat gesagt, ja, zwei Wochen. Also überspitzt formuliert. Und da hat sie diesen Zweck dann 200 unheilbare, kranke Menschen interviewt. Das war ihr persönliches Forschungsprojekt.

00:03:26: Alexander Jungwirth Also sie hat diese Betroffenen wirklich direkt gefragt nach Gefühlen, nach Gedanken zum Tod und zum Sterben und hat dann fünf Phasen identifiziert und beschrieben. Also wie es auch deskriptiver Ansatz war das.

00:03:27: Martin Aigner Untertitel im Auftrag des ZDF, 2020

00:03:42: Alexander Jungwirth Und das waren die fünf Phasen der Trauer, hat sie das benannt, die diese Menschen in dieser Situation durchlaufen. Und das waren damals die Phase des Leugnens, das kann nicht verleugnen, dass das passiert, dann des Erzürnens, dann des Verhandelns, dann die vierte Phase ist die depressive Phase, was sie beschrieben hat, und dann irgendwann Akzeptanz, also das Zustimmen.

00:04:08: Alexander Jungwirth Das hat sich dann auch in einem Buch veröffentlicht, das heißt auf Deutsch Interviews mit Sterbenden, 1971, möglicher Bestseller nach wie vor. Und das hat letztendlich schon einen großen Einfluss gehabt, also diese Privatforschung und auch diese Publikation in diesem Buch auf die Art und Weise, wie unsere Gesellschaft, also zumindest damit die westliche Gesellschaft, mit Sterbebegleitung umgeht.

00:04:37: Alexander Jungwirth Sie hat sich aber auch sehr viel Kritik anhören müssen, also das bringe ich jetzt trotzdem noch ein, weil von der wissenschaftlichen Gesellschaft wurde bemängelt und auch bis heute bemängelt, dass diese Interviews weder dokumentiert noch fachgerecht und systematisch ausgewertet wurden, also nicht noch

00:04:56: Alexander Jungwirth den richtigen Vorgaben. Es handelt sich um einmalige, zufällige Interviews, da gibt es kein Verlaufstudio und die Antworten dieser sterbenskranken Menschen sind von einer Person ohne Benennung der Kriterien interpretiert worden.

00:05:18: Alexander Jungwirth weil dieses Phasenmodell in seiner Art eben deskriptiv ist, also beschreibend, sie hat was beobachtet und hat das beschrieben und sie war die erste, was das gemacht hat und das eben wahrscheinlich auch diese Popularität und auch sehr gut das bewirkt, also ich will das gar nicht schlechtreden, würde aber so verbreitend und aufgenommen, also das habe ich jetzt rausgelesen, dass das

00:05:41: Alexander Jungwirth präskriptiv ist, also vorschreiben, so sollte es sein. Also es wird sozusagen quasi jetzt so dargestellt als das ist so und das erwarte ich mir, wenn ich das jetzt beobachte. Das wird quasi zugeschrieben. Das ist eine Zuschreibung vom Außen, dass quasi etwas Deskriptives als Präskriptives, also etwas Vorschreibendes verkauft wird oder dargestellt wird.

00:05:53: David Symhoven Das wird jetzt zugeschrieben, das ist aber nie ihre Absicht gewesen. Das wird ja immer wilder.

00:06:12: Alexander Jungwirth Sie hat sich dann selber neu ausgerichtet, sie hat sich dann später auf Geisterheilung fokussiert. Das ist eine interessante Anekdote, hat jetzt so mit dem Thema nichts zu tun, aber vielleicht hilft es diese Person auch ein bisschen einzuordnen.

00:06:27: Alexander Jungwirth und wurde dann von zwei Geistern, nämlich dem Geist Salem und Pedro, beraten. Mit denen hat sie gesprochen und hat dann berichtet von lebhaften Begegnungen mit Verstorbenen, zum Beispiel mit ihrem verstorbenen und geschiedenen Ehemann. Mit denen hat sie gesprochen und mit Jesus Christus. Genau.

00:06:49: Alexander Jungwirth Später, also diese Erkenntnisse von Elisabeth Kübler-Ross wurden dann später vom Professor Richard K. Streich aufgegriffen und für die Anwendung im Change Management in der Wirtschaft adaptiert und erweitert. Also das ist das, wo wir jetzt schön langsam landen.

00:07:06: Alexander Jungwirth Seine Version des Modells streckt jetzt auf sieben Phasen, das sind diese sieben bekannten Phasen, die ja gelehrt werden, und konzentriert sich, wie heute der Ursprung, auf die emotionale Reaktion von Menschen in organisatorischen Veränderungsprozessen.

00:07:25: Alexander Jungwirth Was ich nicht gefunden habe, wie kommt der Professor Richard Streich auf die Idee, das zu übernehmen und zu adaptieren? Weil der Herr Professor selbst ist eigentlich eine sehr anerkannte Person, also der hat ein Bewältigungsstudium gemacht, ist ja Diplomierter Betriebswirt, Diplomierter Kaufmann.

00:07:36: David Symhoven Das wäre auch meine Frage gewesen.

00:07:46: Alexander Jungwirth hat auch die Promotion zum Doktor der Wirtschaftswissenschaften, dieser Professor für Wirtschafts- und Verhaltenswissenschaften, hat über 100 Publikationen, also Bücheraufsätze geschrieben, also wirklich sehr breit aufgestellt im deutschsprachigen Raum, kommt aus Baaderborn. Aber trotzdem, ich bin mit der Frage bei der Recherche stehen geblieben, wie kommt man auf die Idee,

00:08:12: Alexander Jungwirth das was die Elisabeth Kübler-Ross quasi beschrieben hat, auf Organisationen umzulegen. Dazu habe ich persönlich nichts gefunden und habe jetzt auch noch keine richtige Antwort. Aber vielleicht haben wir die Chance heute das herauszuarbeiten.

00:08:30: David Symhoven Vielen Dank Alex für die sehr spannende Einordnung, da tauchen jetzt doch ein paar Fragen auf. Aber sehr cool, das wusste ich jetzt auch nicht. Wir haben es also mit sterbenden Patienten zu tun.

00:08:34: Martin Aigner Ja, danke. Oder mit sterbenden Unternehmen. Das wäre jetzt dann so meine Frage an Ihnen gewesen. Denkst du denn, die Unternehmen sterben gerade und du brauchst jetzt einen Change-Core? Vielleicht ist es daher irgendwie gekommen. Man weiß es nicht. Ja, finde ich super interessant.

00:09:00: David Symhoven Dann also die Frage in unserem Kreis stellt sich natürlich. Ja.

00:09:02: Alexander Jungwirth Vielleicht bleiben wir noch bei der Frage, wie kommt man auf die Idee, das auf Organisationen umzulegen und vor allem im Kontext des Change-Management?

00:09:13: Alexander Jungwirth Vielleicht würde man da mal ansetzen, was beschreibt Change Management? Vielleicht kommen wir da ein bisschen auf die Schliche. Die erste Phase ist Schock, wie der beschrieben wird. Es verändert sich was, Schock.

00:09:32: David Symhoven Ja, die erste Annahme, die ja einem sozusagen ins Gesicht springt mit unserer Brille, ist ja, dass da die Annahme darunter liegt, dass Organisationen aus Menschen bestehen. Und wenn Organisationen Veränderungsprozesse durchlaufen, dann wird der Mensch natürlich in seiner emotionalen Stabilität massiv irritiert. Ob man jetzt direkt von Sterbeprozessen ausgehen muss, weiß ich nicht. Aber die Annahme, die dahinter liegt, ist ja, Organisationen bestehen aus Menschen. Sonst würde das für mich erstmal keinen Sinn machen.

00:09:59: Alexander Jungwirth Du weißt.

00:09:59: Martin Aigner Und die zweite Annahme, dass wenn ich das bei den Menschen mache, diese Change, dann wenn ich in der sozialen Gruppe habe und alle machen diesen Change nach dieser Regel sozusagen mit, dann changet sich auch das Unternehmen. Das ist nämlich die nächste Annahme, die da drin steckt. Also nicht nur, dass der Mensch diese Change-Gruppe durchläuft und ich ihn da so beeinflussen kann, möglicherweise, sondern dass auch das Unternehmen dann diesen Veränderungsprozess macht, weil die Menschen sich ändern.

00:10:13: David Symhoven Hm.

00:10:26: Martin Aigner Also das tautologisch macht das Sinn, aber das ist eine zweite Annahme, die noch drinsteckt.

00:10:34: Alexander Jungwirth Genau, das hört sich so ein bisschen an, weil es ja preskretiv verwendet wird. Also quasi sozusagen die Lösung, die ist auf sieben Phasen und umständlich das Problem erst erzeugt, manifestiert und sogar verstärkt. Was ich auch gefunden habe in der Kritik ist, also in der Ursprung von der Elisabeth Kübler-Ross, dass natürlich die Leute sagen, nicht jeder Mensch durchlauft diese fünf Phasen.

00:11:05: Alexander Jungwirth Genau.

00:11:06: Martin Aigner und vor allen nicht linear also das ist also sehr sehr sehr wunderlich und möglicherweise also ich glaube schon dass da ein bisschen was dran ist also es gibt es gibt ja die emotion schock es gibt die emotion trauer es gibt verleugnen diese kommen ja vor also das würde ich jetzt auch nicht abschreiben ob sie in der reihenfolge vorkommen ist auch eine sache und ich glaube auch dass die

00:11:30: Martin Aigner die in unterschiedlichen Geschwindigkeiten sind. Wenn das stimmen würde, dann durchläuft je nachdem, was die Person für eine psychische Resilienz hat, die schneller oder langsamer. Da hackelt es irgendwie. Dann müssten die alle gleichzeitig in der gleichen Geschwindigkeit laufen, die Leute. Das kommt mir auch sehr komisch vor.

00:11:56: Alexander Jungwirth Das heißt, eigentlich braucht man ja, um diese Change-Kurve anzuwenden, ein Schockmoment in der Organisation. Und da verweist man ja dann aufs Change-Management. Das heißt, Change-Management gibt ja eben dieses Sieben-Phasen-Modell vom Streich, aber es gibt ja dieses Drei-Phasen-Modell vom ...

00:12:07: David Symhoven Mhm. Mhm. Genau, Kotter. Ja, ja, ja, ja.

00:12:07: Martin Aigner Mhm. Mhm, Kotliwine. Mhm.

00:12:19: Alexander Jungwirth nicht Cotter, sondern Kurt Lewin. Und dann auch vom Cotter gibt es ja auch das 8-Phase-Modell. Was ist dann sozusagen ein Change im Kontext dieses klassischen Change-Managements?

00:12:30: Martin Aigner Ja, ich glaube, da hat sich jeder gespielt, sein eigenes Business Modell dahinter gepackt. Der eine hat es mit Pinguinen gemacht, der andere macht es mit anderen Dingen.

00:12:39: David Symhoven Mh.

00:12:47: Martin Aigner Change ist im Sinne des klassischen Change-Meanings eine Maschinenbetrachtung. Wenn das jetzt so abläuft mit vier Phasen, dann matcht das ja wunderbar mit meinem Maschinendenken. Wenn ich denke, dass das eine Firma, eine Maschine ist mit Bauteilen und die Bauteile sind die Menschen,

00:13:07: Martin Aigner Ja, dann kann ich die genauso reparieren, die Maschinen. Da gibt es diese Phasen und nur so kann man auf die Idee kommen mit irgendwie acht Phasen, fünf Phasen, drei Phasen. Das ist halt dieser strukturelle Ansatz. Das durchlaufe ich dann. Lässt sich auch wunderbar verkaufen im Beratungskontext. Ja, 1, 2, 3. Also ich glaube schon, dass das aus diesem Maschinendenken geboren ist und deshalb sich das auch so gut hält. Weil es würde ja keiner auf die Idee kommen, wenn man wüsste, dass Unternehmen nicht aus Menschen bestehen, das so zu tun.

00:13:37: Alexander Jungwirth In der Logik, ich probiere es anders, das heißt, das ist ja eine notwendige Veränderung. Also das ist jetzt zur Unterscheidung, es ist jetzt keine Transition, also eine Transformation der kompletten Organisation. Das würde jetzt nicht unterscheiden, sondern es gibt quasi, das ist eine notwendige Veränderung, die sozusagen projekthaft durchlaufen werden muss.

00:14:03: David Symhoven Mhm. Ja, und. Mhm.

00:14:04: Martin Aigner Mhm.

00:14:08: Alexander Jungwirth In einer Kurzform wird Change Management unterrichtet. Und dieser Change kommt von außen, also fremdgesteuert. Das heißt, die Leute, die es betrifft, sind überrascht.

00:14:30: Alexander Jungwirth Soweit die These, die holen wir aus der Komfortzone. Also man kann nicht mehr weiter wie bisher. Die etablierten Prozesse müssen weg. Noch nicht. Würde ich noch nicht sagen. Nein. Also das Marktüberraschung ist nicht beschrieben, sondern einfach eine notwendige Veränderung, die eher von der Linie initiiert wird.

00:14:39: Martin Aigner Also, wenn wir jetzt mal ein bisschen großzügiger sind, im Sinne von Wohlland, so ein nicht ignorierbarer Reiz. Also eine Marktüberraschung? Noch nicht? Also weit noch nicht? Okay.

00:15:00: Alexander Jungwirth Dafür brauche ich dann Change Manager. Also warum, sage ich, wir müssen uns anpassen als Firma, unabhängig ob es intern oder extern referenziert ist, so wie es gelehrt wird, also so wie es gesehen wird. Wir müssen das jetzt machen. Und ich denke schon, dass die Leute, die täglich mit der Wertschöpfung zu tun haben,

00:15:10: Martin Aigner Ja.

00:15:16: David Symhoven Mhm. Ja, ja.

00:15:26: Alexander Jungwirth das schockiert, sage ich, warum. Ich glaube, dann lässt sich das anwenden. Also ich würde dorthin, dass ich sage, wie komme ich überhaupt in die Situation, dass ich das anwenden kann? Weil wenn der Change sozusagen vom Markt getriggert ist und ich weiß es, dann brauche ich ja keine Sterbebegleitung, hart formuliert. Jaja.

00:15:47: Martin Aigner Mhm.

00:15:50: David Symhoven Das sind jetzt alles noch Annahmen, die wir treffen. Deine Formulierung ging jetzt darum, wie wird Change Management eigentlich gesehen und vermittelt und das ist ja eine Veränderung, also das ist ja die deutsche Übersetzung, zu managen. Da ist ja die Annahme dahinter, das könnte man projekthaft einfach durchziehen.

00:16:06: David Symhoven Und dann haben wir auch schon mal eine Folge darüber geredet, ist mir gerade eingefallen. Auch diese sieben Phasen oder fünf oder sechs oder acht oder je nachdem welche Modelle da jetzt drunter liegen, ist ja wunderbar, um auch zu kommunizieren, wir haben die Menschen im Blick, wir nehmen die mit. Wir wissen, dass da jetzt ein Schockmoment kommt. Wir wissen, dass da jetzt emotionale Widerstand kommt. Also ich kann ja gegenüber in einem Verkaufsprozess kann ich ja super suggerieren.

00:16:10: Alexander Jungwirth Kennt ihr?

00:16:30: David Symhoven Wir nehmen die Leute mit in diesen Veränderungsprozess. Das macht man als guter Change Manager. Ja, genau, genau.

00:16:35: Martin Aigner Ja, das kann man dann schon erklären. Ja, und die Leute selber ist auch cool. Also das leistet eigentlich dieses Ding dann auch. Mir geht es jetzt gar nicht gut und so. Dann kommt der externe oder interne Org-Entwickler. Ja, das ist klar. Du bist jetzt in der Change-Kurve hier, Phase 3, 7. Hier geht es gerade steil bergab. Deshalb geht es dir nicht gut. Ah ja, dann jetzt habe ich es verstanden, warum es mir nicht gut geht. Also da steckt natürlich gewisse Infantilisierung drin.

00:16:51: Alexander Jungwirth Gute Nacht.

00:17:02: David Symhoven Jede Erklärung ist besser als keine Erklärung. Hm. Hm.

00:17:04: Martin Aigner Ja, genau, das hilft. Ich glaube, dass es auch eine gewisse Linderung verschafft an der einen oder anderen Stelle. Objektiv zu betrachten und zu sagen, pass auf, das ist eigentlich nur eine interne Referenz, die wir machen, hat mit dem Markt nichts zu tun. Du wirst es einfach jetzt umgruppiert, weil es der so will. Manche Leute entwickeln ja da auch eine natürliche Immunität gegen solche Change-Programme. Um quasi, dann habe ich halt ein neues Abteilungskürzel, ist mir auch egal.

00:17:34: David Symhoven Ja.

00:17:35: Alexander Jungwirth Genau. Meine These wäre ja, wenn es intern referenziert ist, dann brauche ich das Ding unbedingt.

00:17:35: Martin Aigner und da siehst du dann keine change kurve nix also ja ja ich glaube auch es ist glaube ich für diese internen

00:17:49: Alexander Jungwirth Also ich habe das ja selbst noch einmal erlebt vor vielen Jahren. Ich lasse Unternehmensnamen ja weg. Man kann natürlich jeder auf LinkedIn meinen Lebenslauf sehen. Das sind elf Organisationen. Man darf sich jetzt aussuchen, welche das war. Und da war es jetzt so, da war eine Organisation, die erfolgreich

00:18:06: Alexander Jungwirth wirtschaftlich erfolgreich war, trotz allem verkauft wurde. Also es gab eigentlich ökonomisch gesehen keinen Grund, aber es wurde trotzdem verkauft. Es wurde so dieser Change initiiert und es wurde quasi die Organisation verändert. Und da habe ich dann schon beobachtet, dass eben genau diese Leute auf einmal im

00:18:30: Alexander Jungwirth aufgetreten sind, also diese Change Manager. Diese Sterbebegleitung ist ja nicht, aber diese emotionale Begleitung, das ist schon länger her, aber man hat dann schon so, wo stehst du gerade? Bist du Phase 3, dann kommst du ins Esszimmer oder bist du schon Phase 5 und so weiter und es wurde wirklich dann

00:18:58: Alexander Jungwirth Die Leute wurden behandelt, sozusagen in ihren einzelnen Phasen. Es war schon interessant zu beobachten.

00:19:00: David Symhoven Mhm. Ja.

00:19:04: Martin Aigner Quasi die die kognitive dissonanz quasi therapiert sozusagen damit

00:19:08: Alexander Jungwirth Ja, das war für mich damals erstmalig, ich habe so etwas vorher noch nie gesehen, weil ich früher in kleineren Unternehmen war, da macht man sowas, also in Unternehmen, wo man Marktkontakt hat und da brauchst du ja kein Change-Management, aber das war ja der größere Unternehmen, das war dann für mich schon eine interessante Beobachtung, sagen wir mal so, eine interessante Beobachtung.

00:19:30: David Symhoven Oh. Oh. Hm.

00:19:33: Alexander Jungwirth Aber es hat keine externe Referenz gehabt, sondern es war einfach eine Veränderung, die viele der Mitarbeitenden nicht verstanden haben. Und dann glaube ich schon, dass das einen Schockmoment auslöst.

00:19:54: David Symhoven Aber dann lasst uns wieder mal zurück zur reinen Change Kurve kommen. Wir haben jetzt schon ein paar Punkte angesprochen, dann würde ich jetzt mal Richtung Kritik übergehen. Da haben wir schon gestriffen, aber was ist denn

00:20:06: David Symhoven sozusagen aus unserer Sicht falsch an diesem Modell. Ich glaube, eins haben wir schon gesagt, natürlich die systemtheoretische Annahme, dass Organisationen gar nicht aus Menschen bestehen. Aber da ist ja sicherlich noch mehr dahinter. In deiner Vorstellung, Alex, habe ich mir gerade schon gedacht, welche Basis gibt es überhaupt? Das klang jetzt nicht gerade sehr wissenschaftlich.

00:20:17: Martin Aigner Ja, dien.

00:20:29: Alexander Jungwirth Die Grundkritik steckt eigentlich schon im Ursprung dessen, wie das entstanden ist und wie das sozusagen

00:20:40: Alexander Jungwirth assimiliert wurde vom Wirtschaftssystem, aber es ist ja nicht das, also da gibt es ja viele solche Beispiele, wo anerkannte Berater irgendwas aus ihrem Umfeld genommen haben und das halt adaptiert haben und das halt publizieren und sagen, das ist jetzt die neue Managementlehre. Hatten wir ja schon mal, diese klassischen Managementlehren.

00:21:02: David Symhoven Mh.

00:21:06: Martin Aigner ja die

00:21:07: Alexander Jungwirth Das ist jetzt sozusagen kein herausstechendes Merkmal. Das ist üblich, dass man sich der Kiste der eine Psychologie bedient.

00:21:20: Martin Aigner Ja, aber wenn hätte ich die schon ein bisschen evidenzbasiert gerne gehabt. Also es fehlt ja hier, wenn man das mal so sagen darf. Plus die Tatsache, dass Emotionen quasi komplex sind und kontextabhängig sind und auf gar keinen Fall linear. Also das würde ich sagen, ist für mich so das Killer Argument. Also wenn wir schon über Emotionen sprechen, lasse ich mich mal drauf ein. Dann klappt das ja auch nicht.

00:21:51: David Symhoven Dieser Rückkopplungsgedachte Gedanke aus der Kybernetik, also dass man eben einfach diese sieben Phasen durchläuft, ohne dass sie irgendwie querverweise aufeinander hätten und das alles irgendwie ganz anders kommen kann. Das wird ja hier irgendwie komplett außer Acht gelassen oder schlicht es wird schlichtweg ignoriert.

00:21:59: Martin Aigner Ja, genau. Ja. Und wir kennen das aus der Praxis. Also, das habe ich auch schon erlebt. Firmen eingestampft, die Hälfte der Entwickler entlassen. Da kannst du ganz unterschiedliche Dinge beobachten. Und das hängt voll vom Kontext ab. Junger Scrum Master hat gerade vor einem halben Jahr angefangen. Ja, Mai ist egal. Dann habe ich jetzt ein kleineres Team gepasst. Lass uns angehen. Chaka, los geht's, weitermachen.

00:22:25: Alexander Jungwirth Vielen Dank für's Zuschauen.

00:22:25: Martin Aigner Für den Scrum Master, der quasi seit fünf Jahren diese Firma betreut, bricht eine Welt zusammen. Das hat einfach Kontext abhängig, komplex, nicht linear, Punkt. Das ist auch in der Praxis zu beobachten. Und da braucht man nicht lang suchen, dass man das widerlegen kann.

00:22:48: David Symhoven und ein weiterer punkt noch die die umwelt der organisation wird ja hier wenn ich dieses modell nutze er nur auf

00:22:57: David Symhoven die Psyche und dann noch auf die emotionale Komponente reduziert. Mehr ist da ja nicht. Man ignoriert ja vollständig, dass es noch andere Einheiten gibt, andere wirtschaftliche Zwänge, je nachdem in welchen Umwelten ich mich da befinde. Eine Organisation ist ja eingebettet in einen Kontext, der noch viel, viel mehr Einflüsse auf die Organisation hat, als jetzt nur die emotionale Komponente der Mitarbeiter auch im Change-Management.

00:23:02: Martin Aigner Richtig.

00:23:25: Alexander Jungwirth Ja, ich habe jetzt natürlich versucht, für mich Change-Management, sage ich mal, korrekt zu formulieren. Also das ist Change-Management. Und das habe ich immer gesagt, das ist der Übergang von einem stabilen Zustand zum anderen stabilen Zustand, so wie beim Gehen.

00:23:40: David Symhoven Mmh.

00:23:52: Alexander Jungwirth Um stabil zu bleiben, muss ich mich bewegen. Aber der Fuß ist stabil und der andere Fuß ist stabil. Es hat immer Anfang und Ende. Aber wenn ich von einem stabilen Zustand zum anderen, oder man könnte sagen Ordnungsmuster, Struktur, muss ich natürlich die Struktur stören. Und diese Störung dieser Struktur,

00:24:17: Alexander Jungwirth muss ja aus unserer Sicht nicht von innen kommen, also von der Linie an sich als Aufgabe, sondern von außen. Das muss eine externe Referenz haben, das haben wir heute schon erwähnt. Das heißt, eine Notwendigkeit der Veränderung der bestehenden Struktur muss von außen kommen. Dann würde ich sozusagen wirklich von Change Management sprechen. Das heißt, die muss man ja bewusst in sozusagen einem instabilen Zustand begeben,

00:24:29: David Symhoven Mhm. Mhm.

00:24:40: Martin Aigner Mhm.

00:24:45: Alexander Jungwirth Das ist sozusagen den Preis. Ich verzichte für mehrere Monate auf klassisches Management, auf Steuerung. Auf das muss ich mich einlassen. Und investiere sozusagen in Prozesse oder Strukturen, dessen Erfolg ich noch gar nicht weiß, ob es funktioniert.

00:25:09: Alexander Jungwirth Das ist also das Risiko, diese Wette, was ich eingehe. Das heißt, die verlassen bewusst funktionierende Prozesse oder die, was bis jetzt funktioniert haben.

00:25:09: David Symhoven Hmm hmm.

00:25:12: Martin Aigner Mhm.

00:25:18: Alexander Jungwirth und gehen in so einen driftenden Zustand als Organisationer sein und damit ich auf die nächste höhere Stufe komme, dass ich wieder auf eine passende Situation komme. Das wäre für mich Change Management. Das heißt, ich reiße mir ein Spannungsfeld auf zwischen klassischer Steuerung, Regulierung und Unternehmertum, würde jetzt der Wohler sagen. Ich mache ein Unternehmer, der gibt eine Wette in die Zukunft ab.

00:25:48: Alexander Jungwirth Das setzt dann wiederum voraus, dass ich Unternehmer habe in der Organisation, die eine Marktbeobachtung machen. Die beobachten den Markt, also das Äußere, und sagen, wir müssen uns da verändern. Wir brauchen diesen Change. Ich schicke jetzt mein Unternehmen in eine instabile Phase. Damit diese neue Struktur, dieses neue Ordnungsmuster wieder entsteht. Genau, das heißt Instabilität, die ich im Change-Management

00:25:49: David Symhoven Mhm. Entstehen kann, ja, immer Gent.

00:26:13: Martin Aigner Hm. Hm.

00:26:18: Alexander Jungwirth provoziere, darf nicht ziellos sein. Das ist jetzt eigentlich meine Aussage. Also intern referenziert, werfe ich mich ziellos, sondern irgendwie so Horizont vom Markt muss das sein, also extern referenziert. Und Erfolg liegt ja sozusagen in dieser Phase. Also nicht, dass ich mich dann erfolgreich wieder stabil, sondern Erfolg liegt in dieser instabilen Phase, entsteht in diesem Lernprozess, was da

00:26:45: Alexander Jungwirth Ob etwas Gutes rauskommt, wissen wir nicht.

00:26:47: Martin Aigner Die braucht es dann auch. Die braucht es dann, die muss sein. Und wenn man jetzt dieses Modell nimmt, das zielt er fast schon eher auf die Vermeidung dessen ab. Also es sagt, das Modell spricht zu mir, sagt, nee, das ist böse, das ist nicht gut. Klar, wenn man weiß, woher es kommt, Sterbebegleitung, ist es auch richtig. Aber in dem Unternehmenskontext ist es aber richtig, das muss sein. Und diese Positivität, die du da beschreibst, die kriegen wir genau durch das wieder rein, durch den Marktbezug.

00:27:15: Martin Aigner Weil dann ist es nämlich nicht mehr schlimm. Weil dann sag ich, ja, wir wollen wachsen, wir wollen hier für Kunden was machen. Das ist jetzt unsere Wette für die Zukunft, seid es dabei. Das ist ja ein positiver Gedanke. Und dann kommt man auch gar nicht auf die Idee, dass man da irgendwas therapieren muss und vermeiden muss vielleicht sogar oder abmildern muss, ja, den Change sozusagen verträglicher machen muss. Das braucht es. Bei einer Marktorientierung braucht es das nicht.

00:27:17: David Symhoven Hm.

00:27:26: Alexander Jungwirth Eben.

00:27:43: Martin Aigner Also den Mitarbeitern, das muss jetzt verträglich sein, damit du dich wieder Richtung Markt orientierst. Die meisten Mitarbeiter werden hurra schreien, sagen ja jetzt endlich mal Marktorientierung, jetzt kann ich endlich mal was tun, was für einen Kunden.

00:27:53: Alexander Jungwirth Ich habe das deswegen für mich jetzt ein bisschen formuliert und zusammengeschrieben, weil irgendwo, wo kommt dieser Schock her? Also, wie kommt man auf die Idee, wenn man natürlich die Diagnose bekommt, so unheilbar krank, verstehe ich das natürlich. Das, was sie beobachtet hat, ist klar. Ich gehe voll mit, das steht nicht in Frage. Aber wie kommt man auf die Idee, dass ich als Mitarbeiter in einer Organisation

00:28:17: David Symhoven Mhm. Mhm.

00:28:21: Alexander Jungwirth in die Schockstarre falle. Das heißt, die muss ja sagen, ein Konstrukt haben in der Organisation, die nichts mit dem zu tun hat, was ich gerade beschrieben habe. Also ich glaube schon, dass oft Change-Management missbraucht wird für interne Machtkämpfe, Reorganisationen von Konzernen. Also alles, was nicht auf gut Deutsch, wir machen das halt, weil wir es machen.

00:28:51: Martin Aigner Ja, ich hinterle das einfach ins Kind.

00:28:53: Alexander Jungwirth Und das ist dann schon ein Schock.

00:28:56: David Symhoven Ich hatte nämlich auch gerade den Gedanken, als du das noch ausgeführt hast, ich habe jetzt auch genug solcher Projekte mitgemacht und ich dachte mir, die Versuchung ist ja sehr groß von vielen Beteiligten in diesen Change-Prozessen, dann eine Erklärung zu finden, warum Menschen dann unzufrieden sind oder warum irgendwie man ins Stocken kommt.

00:29:15: David Symhoven Und dann also ein Modell in der Hand zu haben und zu sagen, ja guck mal, laut dieser Change Kurve sind wir jetzt halt gerade im Tal der Tränen, ist natürlich eine einfache Erklärung. Aber es ist ja sogar schädlich, nachdem so wie du das jetzt gesagt hast, weil ja damit die die fehlende Problem oder die Nichtpassung dieser Problemlösung verschleiert wird. Man schiebt sozusagen auf die Veränderung allgemein. Man sagt, ja guck, jede Veränderung durchläuft diese Phase. Wir sind jetzt halt im Tal der Trauer.

00:29:43: David Symhoven wenn man nicht erkennt, dass eigentlich die Art und Weise, wie wir das hier gerade machen, überhaupt nicht zu dem Problem passt. Also weil es intern irgendwie übergestülpt wurde oder weil jetzt hier agile Arbeitsweisen eingeführt werden müssen, obwohl sie gar nicht zu unserer Arbeitsweise passen und und und und und. Es ist noch mal eine zusätzliche weitere Ablenkung von der Nichtpassung zum Problem. Ja. Ja. Ja.

00:30:06: Alexander Jungwirth Symptombehandlung würde ich jetzt so salopp sagen.

00:30:10: Martin Aigner oder es tötet sogar diese positive Kraft der Veränderung. Also diese Change, indem ich quasi das Unternehmen im Sterbeprozess begleite, das ist ja für die völlig falsche Richtung. Wir wollen ja zurück ins Leben, also für das Unternehmen, unternehmerisch. Also daher diese Negativannahme, die kann eigentlich wahrscheinlich kommen, die auch nur wenn du intern referenzierte Veränderungsprozesse hast.

00:30:24: David Symhoven Ja, ja.

00:30:37: Martin Aigner Da ist der Metall der Tränen, da würde ich mich dann wieder sehen. Warum machen wir das jetzt? Stühle von A nach B rutschen bringt doch jetzt gerade nichts. Was wird der Kunde sagen? Der Kunde wird sagen, was macht ihr da?

00:30:48: Alexander Jungwirth Und dann habe ich noch so einen Gedanken gehabt, nämlich, okay, jetzt gehen wir davon aus, dass ein Change eingeleitet wird und der ist fremdgesteuert, also klassische Organisation und es wird was verändert und es hat sozusagen keine Machtreferenz, nicht direkt.

00:31:07: Alexander Jungwirth Und es tritt sozusagen dieser Schock ein für mich als Mitarbeiter, weil ich denke mir, was fällt denen da schon wieder ein da oben? Das ist ein Schock. Und dann haben wir diese Gallup-Studie hergeholt.

00:31:07: Martin Aigner Mhm.

00:31:20: Alexander Jungwirth Und da haben wir gedacht, naja, wenn mich was wirklich schockiert, dann muss ich ja emotional gebunden sein. Ja, da geht es halt so, und in Deutschland sind 17% und in Österreich, glaube ich, nur 15% der Mitarbeitenden haben eine hohe emotionale Bindung. Das heißt, der Großteil verfügt über eine geringe emotionale Bindung und 14% sowieso nicht.

00:31:50: Alexander Jungwirth Dann denke ich mir, ok, da haben wir jetzt ein Modell für 17% der Belegschaft.

00:31:56: Martin Aigner Ja, aber da würde jetzt der Berater sagen, das sind ja die Leistungsträger. Also genau die müssen wir ja abholen und mitnehmen. Oder? Genau deswegen machen wir deswegen diesen 17%.

00:32:02: David Symhoven Abholen und mitnehmen. Genau, genau.

00:32:13: David Symhoven Ja, Alex. Genau, ich wollte jetzt, wir haben schon ein bisschen über die Funktion auch gesprochen. Also zusammenfassend, ich habe jetzt rausgehört, also das ist die Legitimation in der Beratung, einfach Blaupausen zu verkaufen, so eine Scheinsicherheit, probieren irgendwie die Belegschaft zu beruhigen. Das sind alles so Funktionen, die diese Modelle da übernehmen. Fällt euch da noch was ein, bevor wir dann gleich noch auf Alternativen mal schauen. Wir wollen jetzt nicht nur renten, sondern auch noch Alternativen aufzeigen.

00:32:42: Martin Aigner Also, ein kleiner Punkt, nachdem wir schon gestriffen haben, man tut sich als Scheinexperte oder als Experte darstellen. Also, wenn ich dann so dastehe und im Stabsmeeting, ja, hier Kübler-Ross und hier habe ich Interviews und das trifft da und so was, dann denkt alle, sind alle demütig und man tut sich dieses Expertentum rausholen. Jetzt wissen wir, dass es nicht evidenzbasiert, hat mit Expertentum nichts zu tun.

00:32:50: David Symhoven Ja.

00:33:11: Martin Aigner Vielleicht hat derjenige dann auch mit irgendeinem Geist gesprochen und überlegt sich da was. Aber das halte ich für gängige Praxis, dass man sich das so auf die Schultern schreibt.

00:33:30: David Symhoven Dann Alternativen. Was macht man denn stattdessen?

00:33:41: Alexander Jungwirth Alternative für intern referenzierte Veränderungen, deren Behandlung würde ich jetzt keine haben. Also ich würde sagen, wenn einer glaubt, er muss jetzt im Konzern umstrukturieren aus irgendwelchen Gründen, das was keine

00:33:55: Alexander Jungwirth was nichts mit einer Veränderung der Umwelt außerhalb der Organisation hat, marktreferenziert, dann würde ich sagen, das passt. Weitermachen, Schockbehandlung und so weiter. Sieben Phasen durchlaufen.

00:34:03: David Symhoven Ja, weitermachen.

00:34:08: Martin Aigner oder weglassen also die die ehrliche antwort wäre wahrscheinlich also ich würde es wahrscheinlich weglassen also einfach nicht tun also wenn es keine marktreferenz hat und wenn es keinen bezug hat dass irgendwas besser wird dann würde ich wahrscheinlich einfach nicht tun ja

00:34:27: Alexander Jungwirth Unser Angebot, glaube ich, wäre eben diese Unterscheidung interne, externe Referenz. Dieser Change, was gerade diskutiert ist, auf Basis welcher Marktbeobachtung baut er auf? Wo ist das zu lösende Problem oder der nicht ignorierbare Reiz von außen? Wo ist die unternehmerische Wette?

00:34:47: David Symhoven Ja. Wobei, um... Bei Martin, um auf deinen Punkt noch einzugehen, also klar, weglassen, aber ich glaube, wenn ich jetzt gerade auch in Großkonzernen unterwegs bin, würde ich zumindest sagen, ich habe Verständnis dafür, wenn es politische Machtspielchen gibt, die solche Veränderungsprozesse notwendig machen. Einfach, wenn man das Businesstheater mitspielen will.

00:34:50: Martin Aigner Ja. Mhm.

00:35:14: David Symhoven Und dann kann man sowas dann auch noch mit abfrühstücken. Aber dann sollte man sich zumindest bewusst sein, ich spiele hier gerade ein intern referenziertes Spiel, ich mache gerade ein Machtspielchen. Und dann kann ich mich auch da vorne hinstellen und sagen, ja gut, als Change Manager, da weiß man natürlich hier Change-Kurve, sieben Phasen und so. Dann kannst du ja das einfach wunderbar allglatt durchspielen. Dann hat das auch eine Funktion.

00:35:30: Martin Aigner Ja, klar. Ich glaube, ich habe das auch schon mal gebracht, diese Kurve. Da sind diese Mechaniken auch bedient. Und da bin ich natürlich zu sehr praktiker. Ich werde mich jetzt nicht hinstellen und gegen einen Change, einen internen, wo ich vielleicht sogar mein Geld verdiene, wenden. Aber wenn man es ganz ehrlich betrachtet, selbst diese Machtspielchen muss man sich genau anschauen.

00:35:35: Alexander Jungwirth Untertitel im Auftrag des ZDF, 2020

00:35:43: David Symhoven Ja. Absolut.

00:35:50: Martin Aigner Was ist denn das für ein Machtspiel? Ist das konstruktiv? Dass quasi Vertrieb mit Marketing gerade sich bekämpft oder so und konstruktiv irgendwie, sag ich, im Konflikt austragen. Dann kann man das laufen lassen. Wenn es jetzt nur ein Machtspielchen auf

00:36:05: Martin Aigner persönliche ego oder was auch immer auch dann ist das auch dekonstruktiv und also macht verschwendung und müsste man eigentlich sein lassen also müsste halt irgendwie herkommen macht euer machspiel nicht das bringt uns gar nicht weiter also das wäre die ehrliche antwort dazu aber ja ich gehe aber aus der praxis gebe ich der vollkommen recht also muss man das spiel mitspielen

00:36:16: David Symhoven Hm, ja. Ja.

00:36:29: David Symhoven Ansonsten, was ich mir noch aufgeschrieben habe, also die Annahme, die ich ganz oft sehe, dass man ja solche Veränderungen auch einfach von vornherein als Projekt sieht und diese dann auch als solches durchmanagt. Und ich glaube, hier wäre also das Angebot von uns, diese Veränderungsprozesse als eben Prozess zu verstehen und nicht als ein Projekt, den man einfach durchmanagt.

00:36:53: David Symhoven Viel mehr kann ich da jetzt gar nicht zu sagen, außer dass man eben dem Rechnung trägt, dass es halt komplex ist und man nicht dieses 7-Phasen-Modell da einfach drüber bügelt und dann ist gut. Da muss man halt auch aushalten können selber.

00:37:03: Martin Aigner Unternehmen, was sich nicht mehr verändert ist, ist halt auch tot. Dann irgendwann mal. Dann stimmt sogar unsere Kübler-Haus-Geschichte.

00:37:13: Alexander Jungwirth Genau, wir durchlaufen jetzt diese sieben Phasen und dann ist sozusagen die Organisation wieder in einem super stabilen Zustand. Das ist ja irgendwie diese...

00:37:24: Martin Aigner Aber das hält sich auch hartnäckig. Also ich glaube, wie heißt das eigentlich? Nicht abnutzende Irrtum. Also ich bin auf vielen Konferenzen. Jeder, im jedem Talkjahr haben wir ein Projekt und jeder so in Gänsefüßchen immer ans Publikum lacht und so. Change ist kein Projekt, aber das nutzt sich nicht ab. Also das wird das wird gnadenlos immer wieder gemacht.

00:37:46: Alexander Jungwirth Und wenn das dann nicht klappt, weil es ja etwas Beschriebenes, Deskriptives, als Präskriptives verkauft wird, durchlaufen jetzt diese sieben Phasen alle miteinander, eine mehr oder weniger, Glaubenstudien natürlich, manche sind ja gar nicht so gebunden. Und dann gibt es halt welche, die machen das nicht mit.

00:38:12: David Symhoven Mmh.

00:38:12: Alexander Jungwirth Und dann glaubt's vielleicht nicht mit dem Change. Und dann hat's natürlich auch einen Schuldigen. Also sozusagen, ein Manager geht zum Berater und sagt, du kannst bei mir Change-Management machen. Sagt, ja, kein Problem, mach ich jeden Tag. Und dann kommt er mit dem 7000-Modell und dann machen halt ein paar Leute nicht mit. Und dann sagt er, ja, das Modell stimmt. Aber die Leute sind das Problem, die weigern sich. Und so weiter und so fort.

00:38:40: David Symhoven Du kannst dir gleich den Mindset Workshop da hinterher verkaufen. Ist gut. Ja. Ja.

00:38:42: Martin Aigner Ja, den gibt es dazwischen. Zwischen dem nächsten Change.

00:38:44: Alexander Jungwirth Du hast dann die Funktion der Entlastung. Wenn ich sage, ich bin verantwortlicher für diesen Bereich, habe ich zumindest alles, was die Management-Werkzeugkiste hergibt, angewendet. Also wir können es ganz strikt drehen.

00:39:04: Martin Aigner Aber es hat ja auch dieses Projektcharakter, es ist für die Belegschaft eine tolle Sache. Weil du sagtest gerade Entlastung. Aber dann ist dieser Change quasi vorbei. Da können wir wieder normal arbeiten. Endlich.

00:39:20: David Symhoven Mh, mh.

00:39:20: Martin Aigner Wir warten mal, bis der nächste Change kommt, das nächste Beratungshaus durchgetrieben wird. Aber in der Zwischenzeit muss man nicht changen und dann kann man arbeiten. Vielleicht ist diese Entlastung auch nötig, dass es Phasen gibt, wo kein Change angeblich ist.

00:39:39: David Symhoven Ja, was mich zu dem anderen Punkt bringt, das ja generell habe ich auch im Buch beschrieben noch, so dieser minimalinvasive Ansatz ist ja bei solchen Veränderungsprozessen deutlich besser geeignet als diese Großprojektlagen. Also erstmal konkret das Problem herausarbeiten, sich fragen, habe ich das Problem überhaupt verstanden?

00:39:56: David Symhoven Und wie kann ich jetzt ganz konkret minimalinvasiv, um in einer Analogie beim Doktor zu bleiben, jetzt probieren, da Besserungen zu schaffen oder halt auch nicht. Und nicht direkt einfach nur bei einem Schnupfen den Patienten in den OP-Saal zu schieben und alles rauszunehmen, was halt irgendwie komisch aussieht. Also ich erwarte mir eine klare Diagnose, bevor ich irgendwelche Veränderungen angehe. Das wäre eine Alternative.

00:40:21: Martin Aigner Ja, Mikrointerventionen richten auch nicht so viel Schaden an. Ja, oft nicht. Also, wenn man sagen würde, wir machen jetzt einen Change und sagen, ja, wie ist denn der Changeplan für das nächste zwei Jahre und was müssen wir als umwälzen? Wenn du daherkommst, sag gar nichts. Wir fangen jetzt mal mit einem kleinen Projekt an. Kostet 10.000 Euro und das wird wirksam sein. Und davon machen wir 20 Stück, wenn es sein muss. Dann kriegst du diesen Auftrag nicht.

00:40:24: David Symhoven Ist aber halt nicht anschlussfähig. Oder schwieriger. Ja. Ja.

00:40:53: Alexander Jungwirth Genau, also ich würde so dieses klassische Change-Management ersetzen durch eben die, ja durch diese, wie heißt das? Schutzräume, genau, danke. Schutzräume, also Projekt, in dem Fall schon wieder Projekt, aber

00:41:09: David Symhoven Schutzräume. Klassiker. Experimente. Wir sagen ja da immer Experimente oder Hypothesen getrieben.

00:41:10: Martin Aigner Ja, Schutzraum.

00:41:28: Alexander Jungwirth Natürlich spricht man gerne nach einem Change-Management, wenn es erfolgreich war. Man bedachtet den Erfolg und nicht diesen Leidensweg von diesem einstabilen Zustand zum anderen.

00:41:42: Alexander Jungwirth Also von der Pferdekutsche zum Auto, von der Kerze zu Glühbirne usw. Stichwort Glühbirne, weil der Edison diese Glühbirne erfunden hat, 1879 war das, und hat das zum Patent angemeldet, haben sie gesagt,

00:41:53: Martin Aigner Copyright WDR 2021

00:42:02: Alexander Jungwirth Fehlschlag braucht kein Mensch. Für ihn war das einfach, es hat keiner gejubelt. Das war erst viel später. Dieser Übergang von einem stabilen Zustand zum anderen ist ja gepflastert von Niederlagen, würde man jetzt sagen. Das ist ja eigentlich die Qualität, was eine Organisation braucht. Ich begebe mich in

00:42:24: David Symhoven Hm.

00:42:32: Alexander Jungwirth aufs dünne Eis mit meiner Belegschaft. Auf das sollte man sich eigentlich eher vorbereiten, weil wir vorher gesagt haben, Alternativen. Ich würde sagen, dieses gemeinsame Ausbrechen, gemeinsam heißt, Mitarbeiter und Mitführungskräfte aus diesen Steuern und Regulieren. Das muss man üben. Wir brechen da jetzt gemeinsam aus. Wir wissen, dass das jetzt unangenehm ist, weil einfach diese Formalität wegfällt.

00:42:41: Martin Aigner Mhm.

00:43:01: David Symhoven Mhm.

00:43:02: Alexander Jungwirth Aber wir wissen auch, dass wir das machen müssen, dass wir überhaupt noch relevant sind für den Markt.

00:43:12: Martin Aigner Ja. Mhm.

00:43:14: David Symhoven Die Musterbrecher würden das jetzt hier Strapazierfähigkeit nennen in ihrem letzten Buch, also dass man das einfach einübt, wie beim Sport auch. Ich kann halt nicht erwarten, dass ich direkt den großen Marathon laufe, aber ich muss halt Stück für Stück mir bewusst machen, dass wir diese Strapazierfähigkeit im Team oder in der Organisation einfach einüben, dass es so ein Normalfall wird und nicht wie du gesagt hast, Martin, jetzt Gott sei Dank jetzt hier Projekt, jetzt wird halt change gemacht und danach nicht mehr, sondern

00:43:39: David Symhoven Es ist die Normalität, ständig irgendwie diesen Störauftrag von außen zu haben, um zu lernen mit dieser Unsicherheit umzugehen. Ja.

00:43:48: Alexander Jungwirth Genau, aber auch

00:43:49: Martin Aigner Und das kostet Geld. Diese Widerstandsfähigkeit zu erzeugen, das Üben, das ist Aufwand. Das sind gewisse Redundanzen, wie wir sie auch im biologischen System haben. Es ist nicht umsonst, dass wir zwei Lungen haben. Der Körper arbeitet bewusst mit redundanten Systemen, da wo es wichtig ist.

00:44:11: David Symhoven Ja.

00:44:14: Alexander Jungwirth Und man darf das natürlich nicht übertreiben. Alles ist immer in Bewegung. Es wird auch oft so verkauft. Alles fließt. Permanente Change und Permanent Transition. Du brauchst einen stabilen Zustand. Du kannst dich nicht permanent bewegen. Es geht nicht. Die Kunst ist eben diese... Wie nennt man das? Springer?

00:44:45: Alexander Jungwirth um nicht um Balance, Balance wäre ja Stillstand, sondern ums Balancieren. Diese Paradoxie braucht die Bewegung, um wieder zur Ruhe zu kommen und ich brauche die Ruhe, wieder in Bewegung zu kommen. Das ist glaube ich dieses Spannungsfeld, Steuerung, Regulieren und ab und zu diese unternehmerische Wette machen, weil es notwendig ist. Immer diese externe Referenz.

00:44:50: Martin Aigner Mhm, ja. Ja, schönes Bild.

00:45:12: David Symhoven Deswegen minimalinvasiv. Ich kann nicht mich jede Woche in eine Vollnarkose-OP begeben. Also das mache ich nicht lange mit. Und selbst der minimalinvasive Ansatz ist schon eigentlich nur ein Notfall, wenn man so will. Also am besten mache ich halt einfach jeden Tag Sport und probiere überhaupt irgendwelche Eingriffe zu vermeiden. Aber das ist ja auch nichts anderes in der Analogie mit uns Menschen, dass wir uns halt strapazierfähig machen und uns anderen

00:45:21: Martin Aigner Ja.

00:45:39: David Symhoven in den anderen Umwelten begeben, mit anderen Leuten reden, immer auf andere Konferenzen gehen, Sport machen, den Körper ständig unter Reize setzen, um anpassungsfähig zu bleiben. Üben, üben, üben, üben.

00:45:50: Alexander Jungwirth Üben. Am Ende vom Tag, wenn wir über Alternativen reden, wenn die Übung fehlt für die Organisation,

00:46:01: Alexander Jungwirth Okay, dann ist es ein Schock, verstehe ich. Egal ob extern oder intern referenziert, das wird es dann mal aus dem Kopf. Es ist ein Schock. Aber wenn ich als Organisation in Übung bin, und das heißt, wenn ich sozusagen die Entscheidungskompetenz etwas verändern zu dürfen, zur Fachkompetenz lege, also wenn die Leute, die eine Ahnung haben, was draußen am Markt abgeht, wenn die entscheiden dürfen, ich bringe ja schon eine Organisation in diese Übungsphase oder mehrere Personen.

00:46:28: David Symhoven Hm.

00:46:31: Alexander Jungwirth Warum sollen nur ein paar wenige in der Organisation darüber nachdenken dürfen, wenn es jeder könnte, der was entsprechende Kompetenzen hat? Das wäre halt für mich so die Alternative. Also was muss ich tun, damit jede Person, die für die Organisation arbeitet, in der Lage ist,

00:46:56: Alexander Jungwirth diese externen Reize wahrzunehmen, also die nichtigen wirbaren Reize wahrzunehmen und eben entsprechend dann einen Veränderungsprozess einzuleiten. Dann sind wir nämlich minimal invasiv. Und nicht warten, sage ich, okay, für das bin ich nicht zuständig, ich gebe es mal weiter. Das machen hundere an, hundert andere, dann hat man irgendwann diese Lawine.

00:47:10: David Symhoven Ja. Sehr schön. Also ihr habt mir sehr geholfen. Hat mir noch mal geholfen, mich da klarzudenken bei der Change Kurve. Wollte noch was ergänzen? Haben wir was vergessen in dem? In dem Kapitel.

00:47:45: David Symhoven Du zweifelst noch, Alex. Alles gut. Ja, dann sage ich vielen Dank für die Vorbereitung und die spannende historische Einordnung. Wir wünschen euch da draußen viel Spaß beim Beobachten und sage bis zum nächsten Mal. Alles Gute. Ciao, ciao.

00:47:48: Alexander Jungwirth Ja, ich glaube wir haben alles gesagt und das mehrmals. Ja. Tschüss.

00:48:08: Martin Aigner Bis dann.