248 - Teamentwicklung mit Michel Eggebrecht

David: Einen wunderschönen guten Tag zusammen. Mein Gast ist Wirtschaftspsychologe, Organisationsberater, norddeutscher Rhetorikmeister und Experte für Teamentwicklung. Als Praktiker weiß er, wie man Fallstrecke in Fragen der Entscheidungsfindung überwindet. Mein Gast glaubt an die kollektive Intelligenz von Teams und den produktiven Diskurs. Er ist überzeugt, wenn die relevanten Gedanken, Einschätzungen und Ideen verschiedener Team-Mitglieder auf den Tisch gelangen, werden in vielen Fällen hervorragende Lösungen entstehen. Herzlich willkommen und danke für deine Zeit, Michel Egebrecht.

Michel Eggebrecht: Danke für die Einladung. Moin.

David: Ja cool, mit deinem neuen Buch. Mir hat es sehr gut gefallen, aber als leichten Einstieg würde ich dann doch gerne mal wissen, wie wird man denn oder was macht man als norddeutscher Rhetorikmeister. Das finde ich schon ziemlich cool.

Michel Eggebrecht: Das klingt so groß. Es gibt eine Organisation, heißt Toastmasters. ist viel zu unbekannt dafür, dass sie so cool ist. Das ist ein Rhetorikverein. Die machen typischerweise wöchentlich, zweiewöchentlich Meetings mit interessierten Menschen, die Lust haben, Rhetorik zu lernen. Die halten dann Reden und dann werden die gefeedbackt usw. Da gibt es auch Wettbewerbe.

David: Ja. Ja, ja, ja.

Michel Eggebrecht: gewinnt und dann eine Ebene drüber gewinnt und dann noch eine Ebene drüber gewinnt, dann ist man norddeutscher Rhetorikmeister. Und das habe ich 2016, glaube ich, einmal geschafft.

David: Das ist bestimmt eine hervorragende Übung. habe mir das ehrlicherweise auch schon ein paar Mal überlegt, aber wie es so oft ist im Alltag, so was geht dann unter.

Michel Eggebrecht: Ich kann es sehr empfehlen. Mir hat das total geholfen. habe leider vieles davon wieder verloren. Ganz so eloquent wie zu dem Zeitpunkt. Damals fühle ich mich nicht mehr. Aber es war schon echt eine coole Schule.

David: Die Idee ist, dass man da einfach irgendein Thema kriegt und dann muss man sich innerhalb von drei Minuten vorbereiten, auf die Bühne gehen und halt irgendwas dazu erzählen. So habe ich es verstanden.

Michel Eggebrecht: Es gibt so zwei Modi. Es gibt die Stehgreifreden, das ist das, du beschreibst. kriegst du ein Thema, musst dann sofort erzählen. Da drin war ich nie so gut. Und es gibt die vorbereiteten Reden. Also da, man typischerweise sieben Minuten Zeit hat, eine Rede zu halten, aber 70 Stunden Zeit hat, die Pienibel vorzubereiten. Und das war dann eher meine Kompetenz.

David: Mhm.

David: Sehr gut. Gut, aber das macht sich ja dann jetzt schon noch bemerkbar, ich sagen. Oder wenn du auch seine Webinare gibst oder wenn du Vorträge hältst auf irgendwelchen Konferenzen, dann lohnt sich das. Sehr gut. Du, eine generelle Einstiegsfrage bei uns ist auch immer Womit beschäftigst du dich aktuell? Du hast ein Buch geschrieben, aber was treibt dich gerade so

Michel Eggebrecht: Ich hoffe. Ich hoffe doch.

Michel Eggebrecht: Also jetzt gerade das Spannendste, was mich beschäftigt ist, halte diesen Sommer bis Herbst ein paar Mal ein Seminar auch in Zusammenhang mit meinem Buch über Herausforderungen für Leute, die mit Teams arbeiten und wenn man so ein Seminar vorbereitet, dann stößt man ja immer noch mal auf Themen, wo man denkt, boah, da könnte ich eigentlich noch ein bisschen tiefer mich reindenken und das ist gerade die Frage nach Tabus in Teams. Also Wie geht man eigentlich damit Will ich die aufdecken? Wann lasse ich sie begraben? Wenn ja, wie deck ich es auf? Wie mache ich es auch konstruktiv besprechbar? Das ist gerade etwas, wo ich in den letzten Tagen noch mal bisschen drauf rumgekaut habe. Wie kriege ich das gut vermittelt? Und gibt es eigentlich noch andere, die auch darüber sich Gedanken machen und Literatur, vielleicht Dinge anders angehen, als ich das mache? Das ist gerade etwas, was mich beschäftigt und was ich total spannend finde.

David: Ja, spannend. Also ich halte es jetzt auch einfach hier mal in die Kamera. Also du hast ein Buch geschrieben zusammen mit dem Karl-Auer-Verlag. Was, wenn sich mein Team eigentlich gar nicht entwickeln will? Herausforderungen für Teamentwickler und Führungskräfte. Wo so die Do's and Don'ts der guten Teamentwicklung drin stehen. Und sehr relevant, würde ich sagen. Wie kam es denn zu dem Buch? Also weißt du, jetzt etwas provokant gesagt, ich sagen, das Bücherregale sind voll von Teamentwicklung und wie man Teams coacht. Jetzt kommt das nächste Buch. Wie kam es dazu?

Michel Eggebrecht: Ja.

Michel Eggebrecht: Ich wollte ursprünglich ein Buch schreiben für Scrum Master, oder für Herausforderungen für Scrum Master, die nichts mit Scrum zu tun haben. was mache ich, wenn ich irgendwie nicht akzeptiert bin beim Team? ist, wenn die gar keine Lust haben auf Teamentwicklung? Brauch es eigentlich Teamentwicklungsziele oder geht es auch ohne? Kann man sich einfach so voranintervieren von Retro zu Retro? Also, so ganz viele spannende Fragen, die nicht unbedingt einen direkten Zusammenhang mit Scrum haben, aber total relevant sind, weil ich fand... Es gibt ganz viele Herausforderungen, vor denen man ständig steht. Ich war in vielen Teams als Scrum Master unterwegs, die einfach total relevant sind, für die man Lösungen braucht. ich fand, da gab es noch kein Buch für. Und den Call of War Verlag konnte ich dann insoweit überzeugen, dass die sagten, mach's mal breiter. Das kann doch nicht sein, dass die so andere Herausforderungen haben, die Scrum Master, als alle anderen, die ... mit Teams arbeiten und dann haben wir das, was ich bis dahin geschrieben hatte, ein paar anderen Leuten vorgelegt und die sagten, ne, also auch als Teamleiter stehe ich vor ehem nicht in Herausforderungen oder als Coach, der hier und da mal als Externer reinkommt, habe ich die gleichen Kämpfe auszutragen, wie die Scrum Master dich ursprünglich vor Augen hatte.

David: Ja, spannend. Genau so auf den Unterschied zwischen Team Entwicklung und Scrum Master gehen wir gleich bestimmt noch drauf ein. Da kann ich sehr gut mit anknüpfen. Ich bin auch oft in der Rolle unterwegs und habe mich da an vielen Stellen, sagen wir mal, ertappt gefühlt. Sehr, ja. Ich habe letztes Jahr auch mein, mein doch letztes Jahr, genau, ist schon wieder fast ein Jahr her krass auch mein Buch geschrieben und ich hatte viele Erkenntnisse und auch mehr der Prozess auch wahnsinnig.

Michel Eggebrecht: Mhm.

Michel Eggebrecht: Ja?

David: Spaß gemacht. Deswegen würde ich dich auch gerne fragen, welche neuen Erkenntnisse hast du dann eigentlich beim Schreiben gewonnen?

Michel Eggebrecht: Also ich finde, man gewinnt ständig die Erkenntnis, dass man etwas noch nicht zu Ende gedacht hat. man schreit... Also ich weiß nicht wie das ging, aber mir ging es ganz oft so, dass ich dachte, so wie ich das Beispiel hier verwende, widerspreche ich mir eigentlich ein Stück weit. Oder ich habe den Begriff noch nicht sauber definiert. Irgendwie verwende ich ihn hier anders als dort oder da brauche ich nochmal irgendwie gute Beispiele und dann merke ich mir, fange keine guten Beispiele ein, vielleicht ist die Theorie einfach nicht praxisrelevant, wenn ich keine Beispiele finde. Also wenn es nicht konkret wird...

David: Mhm.

Michel Eggebrecht: Ist sie vielleicht auch einfach nicht nützlich? Also da waren wirklich viele Erkenntnisse des Feststellens, ich hab's noch nicht zu Ende gedacht. Das finde ich ist auch echt ein Vorteil beim Schreiben, dass man so mal wirklich ganz sauber zu Ende denkt. Und dann gab es so ein paar konkrete, also eine Erkenntnis, die ich hatte, war auch ein bisschen über den Titel, die Frage nach Zwang. Also in der Coaching-Ausbildung habe ich mal gelernt, Zwang ist irgendwie schwierig. Es braucht Freiwilligkeit und dann irgendwann habe ich aber gemerkt, auch beim Schreiben, naja, irgendwie ist es ja so ein Continuum. Also es gibt ja ganz viele Zwischenstufen zwischen, die Teams wünschen sich Unterstützung und die Teams müssen, obwohl sie sich offen dagegen wären. Und ganz häufig ist es auch nur so, ja, ich mache das mit, weil ich weiß, wenn ich nicht mitmache, dann stehe ich blöd da. Oder die anderen machen auch mit. So, das ist die Frage nach, wie freiwillig oder wie viel Zwang ist da eigentlich so ein Kontinuum ist, wo man sich bewegt. Da habe ich mich viel mit beschäftigt. Was bedeutet das eigentlich? Und dann, da würde mich interessieren, wie es dir ging. Ich fand, man lernt auch echt was über sich. wenn man so viel Energie in ein Buch steckt und sich dann Feedbacks einholt. Ich habe es wirklich sehr iterativ geschrieben, paar Kapitel geschrieben, dann Leuten vorgegeben zum Gegenlesen. Und dann habe ich mir gute Feedbackgeber gesucht, die aber teilweise auch gesagt haben, ja, das fand ich nicht interessant. Und ich war manchmal richtig sauer auf die Leute und dachte, nicht jetzt antworten, nicht jetzt antworten. Einmal verdampfen lassen und dann morgen noch mal Ruhe draufschauen. Aber wenn man so viel Energie in was steckt, das fand ich manchmal echt hart. Wie war es da für dich? Kennst du das?

David: Ich hatte mich jemanden geholt, der mich auf dem Weg weil ich vorher nicht Buch geschrieben habe. hatte eine Coach, die mich auf dem Weg die selber Journalistin ist und mehrere Bücher geschrieben hat. Mit ihr habe ich diesen Prozess auch gemacht. Ich habe immer geschrieben und monatlich hat sie dann meine Texte bekommen und hat die Korrektur gelesen. Also nicht im Sinne von Rechtschreibungen und Kommata und so.

Michel Eggebrecht: Aja.

Michel Eggebrecht: Hm?

David: sondern inhaltlich. Also sie hat mir als wirklich Außenstehende mitgegeben, du hast mich komplett abgehängt gerade, ich habe keine Ahnung worüber du redest. Liegt jetzt aber auch daran, das war ziemlich gut, weil mein Buch richtet sich ja an junge Führungskräfte, die da noch nicht viel mit zu tun hatten, Studenten, weil ich auch an der Uni Konstanz unterwegs bin und so. Also Leute, die, ich gehe davon aus, dass sie kein Vorwissen haben und deswegen war das perfekt. Und da habe ich mir erwünscht, dass ich da Feedback kriege im Sinne von, ich habe keine Ahnung worüber du redest.

Michel Eggebrecht: Mhm. Mhm.

Michel Eggebrecht: Ja. Ja.

Michel Eggebrecht: Mmh.

David: Ich habe mir aber auch fachlich Feedback geholt von Leuten, die sich da schon eher auskennen. Und da konnte ich es gut nehmen, weil dadurch ist der Text tatsächlich deutlich besser geworden. Also genau.

Michel Eggebrecht: Also die Erfahrung, dass es deutlich besser wird, die habe ich bei all dem Schmerz auch gemacht. Ich habe ein Manuskript, also so eine Erstfassung geschrieben, die habe ich vier Leuten zugemutet und ich habe immer so Fragebögen an jedes... Ich habe ja so kleine unabhängige Kapitel und ich habe mir einen kleinen Fragebogen hinten rangegangen. Roter Faden in Schulnoten, verständlich in Schulnoten, praktisch nutzend in Schulnoten. Ich hatte Kapitel dabei, wo ich mir eine Woche Urlaub für genommen habe, das zu schreiben. Dann haben vier von vier Leuten gesagt, ich verstehe, was du meinst, aber ich finde es nicht interessant. Es ist gut, das zu wissen. wenn viele Leute sagen, dann will ich es auch nicht drin haben. Natürlich tut es trotzdem weh. Das war für mich noch mal so eine persönliche Erkenntnis. Dieses, ja, ich will Feedback haben. Ich bin auch total überzeugt davon, dass es für die Qualität gut ist.

David: gemein. Ja, ja, ja, ja.

Michel Eggebrecht: Aber das kann trotzdem wehtun. Auch eine Erkenntnis, weil ich mir denke, so wird es den Softwareentwicklungsteams, die wir hier und da begleiten, auch gehen. Also wenn du ganz viel Energie in den Code steckst und dann merkst das wird doch nicht gebraucht.

David: Mmh. Ja.

David: Ja, ehrlicherweise muss ich aber auch noch zugeben, ich rückblickend, glaube ich, noch einen kleinen Hack, weil das Buch war für mich nur Mittel zum Zweck, weil ich so ein Hörbuch-Fan bin und mein Traum ist es, eigenes Hörbuch zu haben und ich habe es auch eingesprochen. Leider gab es halt sehr große Probleme mit dem Dienstleister und jetzt dann am 25. Juli, also wenn der Podcast hier rauskommt, erscheint auch das Hörbuch dazu. Aber das heißt, ich habe das Buch geschrieben, um

Michel Eggebrecht: Ja.

Michel Eggebrecht: Ach, cool.

David: ein Hörbuch aufnehmen zu können. Und deswegen habe ich es ein Stück weit auch tatsächlich für mich geschrieben, weil ich den Prozess und das einfach cool fand, alles, ich irgendwie gelernt habe in den letzten Jahren, irgendwie mal in Schriftform zu bringen. Also ich könnte sagen, ich habe es gar nicht. Also ich habe es schon auch für andere geschrieben, aber ich habe es vor allen Dingen auch für mich geschrieben.

Michel Eggebrecht: Ja.

Michel Eggebrecht: Ja.

Michel Eggebrecht: Ja, ja. Wie war das? Du hast das Habis-Riefstein, du hast das Hörbuch selbst eingesprochen?

David: Ja.

Michel Eggebrecht: Was war das für ein Prozess? Ich habe mal gehört, das ist gar nicht so leicht, wie man sich das vorstellt, weil jeder Satz sitzen muss, oder?

David: Ja, es war... Mir hat es unglaublich großen Spaß gemacht. Also es war ein wahnsinniger Fokus. Ich war total im Flow. Es war super anstrengend, aber positiv anstrengend. Wann hat man das denn mal? Ich saß vier, fünf, sechs Stunden in dieser Kabine und hab halt gelesen. Ohne Handy, ohne alles. Einfach nur ein Glas Wasser neben dir und Fokus auf das Buch und lesen. Ja, und das ist also Wahnsinn. Ich würde das sofort... Also ich hätte da richtig Lust drauf.

Michel Eggebrecht: Ayo!

David: Aber ich glaube, ich weiß es nicht, vielleicht wird das zukünftig auch ersetzt über AI. Ich sehe jetzt nicht so die große Zukunftschancen in dieser Branche, aber der macht sehr, sehr Spaß.

Michel Eggebrecht: Du kannst ja, okay. Also falls hier, falls jemand zuhört, der Sprecher sucht, du würdest dich melden.

David: Genau, richtig, ja, ich würde das machen. Aber gut, kommen wir wieder zu deinem Buch. Ein großer Kapitel, mit dem du angefangen hast, finde ich super relevant, wir in dem Podcast ja auch schon ganz oft darüber gesprochen, Auftragsklärung. Ganz wichtiger Punkt, am Anfang überhaupt schon mal den Rahmen zu klären, also will ich dieses Projekt überhaupt machen? Soll ich mich in dieses Team überhaupt reinstürzen oder nicht? Da würde mich mal interessieren, was ist da, dann schon so passiert? Also Geschichten, alte Geschichten aus dem Krieg.

Michel Eggebrecht: Ja. Also eine Situation, die ich sehr unangenehm fand, dass ich wirklich schon lange her wenig Auftragsklärungen gemacht habe. Teamworkshop, Führungskraft hat gesagt, Klima ist nicht so gut, wir haben ein paar Themen zu klären, kannst du mal zusammenkommen, ist nicht so schwer, sollst als Moderator dazukommen. Dann gab es möglicherweise in diesem Team ganz viele Konflikte, aber die waren sich über eine Sache einig, nämlich wenn ein Externer kommt, dann reden wir nicht darüber. Und das war dann auch so. Und dann saß ich da in der Runde. Führungskraft war zum Glück dabei und hat dann selber versucht, also die hat sich mit in der Verantwortung geführt, das was auf den Tisch kommt. Aber das hat überhaupt nicht gut funktioniert. Also es einfach unangenehm und dann haben wir das irgendwann, wenn ich mich richtig erinnere, ich glaube frühzeitig auch abgebrochen. weil wir gesagt haben, naja, wenn es hier nichts zu klären gibt, dann können wir nichts klären. Das war so eine Erkenntnis. Da hätte ich jetzt ein bisschen mehr Methodik, die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass Dinge auf den Tisch kommen und wird auch im Vorfeld mehr sicherstellen wollen. Aber das hätte man, glaube ich, vermeiden können, auch durch eine gute Auftragsklärung, diesen Termin einfach besser zu bahnen. Boah, wie ist das? Uwe, fällt noch ein zweites Beispiel ein. Das ist ehrlicherweise jetzt gar nicht... Das kann ich nicht mehr auf die unerfahrene Anfangszeit schieben, aber das war auch schmerzhaft. Da bin ich als Agile Coach in Context reingekommen. In den Agile Release Trail nach Save. Und hab dann dort gemerkt, dass die Scrum Master da mich ein bisschen als Feind betrachtet haben, weil mir Aufgaben gegeben wurden, die die selber total spannend fanden. Und die haben das als...

Michel Eggebrecht: Wie sagt man? Also mich als Konkurrenz gesehen, warum kriegt der jetzt diese coolen Aufgaben und warum traut man uns das nicht zu? Also die haben das auch ein bisschen als Abwertung verstanden. Inzwischen stelle ich die Frage immer, wer ist für das verantwortlich bisher, was ich da machen soll? Oder gibt es Leute, die das auch machen könnten oder wollten? Dann nimmt man, also nein, dann kann man da ganz anders mit den Staaten und das mit denen besprechen. Und so, bin ich ein bisschen ins offene, so ein bisschen auf dem, äh... blauäugig reingeranscht und hatte dann auf einmal ein Thema auf dem Tisch, was eigentlich gar nicht mein Auftrag war, wo man sich aber natürlich dann trotzdem mit beschäftigen muss. Wie kriegt man das geklärt? Weil ich war schon darauf angewiesen, den Scrum Masters auch konstruktiv zusammenzuarbeiten. Das haben wir auch hinbekommen. Aber mit mehr Aufwand als es als notwendig gewesen wäre, hätte ich da sauber eine Auftragsklärung nachgefragt.

David: Ja, ein Punkt, mir jetzt sofort in den Kopf gekommen ist, als ich auch dein Buch gelesen habe. Also ich übertreibe jetzt etwas, aber du schmeißt ja sozusagen Scrum Master Team Entwickler mal, also grob gesagt in einen Topf. Und ich denke mir so bei Team Entwicklung, das muss doch das Team wollen, oder? Also der Auftrag muss doch eigentlich vom Team kommen, weil

Michel Eggebrecht: Mhm.

David: Ich denke mir, ich lasse mehr als ordentlichen Therapeuten aufschwatzen. ich sag mir noch nicht, gehe mal zu irgendwie, nicht dass jetzt Teamentwickler Psychotherapeuten wären. Aber der Auftrag, hey, soll jemand kommen, der wirklich mit uns arbeitet, der in unseren Themen arbeitet, vor allen Dingen eben auch in der der zwischenmenschlichen Zusammenarbeit, weil da liegen ja oft die Minen, wenn man so will. Ich finde, dieser Auftrag muss ja vom Team kommen. Und nicht von irgendeinem Externen, sagt, ich finde, das System funktioniert nicht und jetzt komm mal daher und fix das.

Michel Eggebrecht: Ja, da...

Michel Eggebrecht: Also, dem würde ich in Teilen widersprechen. die Frage ist ein bisschen, was meint man mit Teamentwicklung. Und ich finde, ein Scrum Master hat einen Teamentwicklungsauftrag allein dadurch, dass sie regelmäßig eine Retro machen, passiert Teamentwicklung. Die reflektieren die Zusammenarbeit, überlegen, was können wir anders machen und besser machen. Und ich stürm dir zu, ich kann nicht ... an allen mit dem Team arbeiten, also an allen Themen mit dem Team arbeiten, wenn das Team nicht dazu bereit ist. Ich kann aber ganz viel dafür tun, die Bereitschaft zu erhöhen, mir an Team zu arbeiten. Und ich würde, wenn ich, wenn ich weiß, das Team findet das irgendwie schräg, dass da jetzt jemand von außen kommt. Magielen haben sich die Leute ja schon oft dran gewöhnt, dass sie begleitet werden von Leuten, die auf die Zusammenarbeit schauen. Das ist aber in anderen Kontexten ja noch viel ungewohnter. Oder auch immer Genkontext manchmal nicht leicht. Dann würde ich in der Auftragsklärung, wenn jemand sagt, ich möchte, dass du das Team begleitest, weil ich überzeugt davon bin, die können noch viel besser miteinander arbeiten und auch mehr Output produzieren und manchmal auch konkreter, weniger Fehler erzeugen, was auch immer dann ein Auftraggeber als Problem sieht. Dann finde ich, gibt es trotzdem eigentlich immer die Möglichkeit, guten Draht zum Team herzustellen. Dann fange ich nicht unbedingt an zu sagen, ja, jetzt müssen wir mal eure Beziehung untereinander unter die Lupe nehmen. Sondern dann frage ich in der Regel erst mal, was erlebt ihr denn gerade als schmerzhaft? Also was könnte denn aus eurer Sicht besser laufen? Weil da wo das Team selbst dann einen Schmerz erlebt, ist häufig die Veränderungsbereitschaft auch ganz groß, daran zu arbeiten. Und manchmal sind das dann erstmal Sachen außerhalb des Teams. Dann sagen sie, wenn wir mit dem Zusammenarbeiten, irgendwie in der Schnittstelle immer anstrengend. Und um Vertrauen aufzubauen, finde ich es trotzdem hilfreich, wirklich erstmal zu gucken, wo erlebt das Team denn einen Schmerz? Kann ich daran arbeiten? Und hier wieder Stichwort Auftragsklärung. Ich muss in der Auftragsklärung dafür sorgen, dass ich einen Spielraum habe. Wenn natürlich der Auftraggeber sagt, ich möchte, dass du ganz genau daran mit dem Team arbeitest und das Team will nicht, dann ist es schwierig. Also dann kann ich diesen Weg nicht gehen. Dann gibt es noch andere Mittel. Also indem der Auftraggeber sehr deutlich macht, was er vom Team erwartet, ermöglicht er mir als Teamentwickler zumindest mal ins Team zu gehen und zu fragen.

Michel Eggebrecht: versuchen anzuschließen ans team mit so fragen wie was also eine schöne frage ist wie kann ich euch helfen mich wieder loszuwerden wenn wenn das team die hier reich die ernst nimmt und sagt ja wir können den nicht jetzt nicht einfach abwimmeln weil sonst kriegen wir vom chef in auf den deckel dann denken die oder sagen die häufig naja gut irgendwie dann dann probieren wir es jetzt halt irgendwie und beschäftigen uns mal mit dem thema ist aber deutlich schwieriger von vom vorgehen her aber trotzdem ist dann mein ziel immer Vertrauen, ich muss irgendwie Vertrauen zum Team aufbauen. Und wenn man aber ehrlich zuhört und ich finde man kann auch sagen, ich kann total verstehen, dass das für euch zum Kotzen ist, mit mir hier was machen zu müssen, von dem ihr nichts haltet. Und ich bin auch ehrlich, ich kann mit euch nicht arbeiten, wenn ihr nicht mitmacht, das wird nicht funktionieren. Ich würde hier ungern die Zeit mit euch absetzen, wenn wir wo wir schon zusammensitzen. Habt ihr eine Idee, wie wir irgendwie vielleicht hier gemeinsam voneinander profitieren können oder wie ich euch doch helfen kann. Und wenn das Team zumindest mal den Schmerz hat, nervige Führungskraft zu haben, die irgendwelche Erwartungen an sie stellt, dann ist da oft eine Bereitschaft.

David: Kann ich alles total nachvollziehen? Mein Gedanke war, und da bin ich jetzt aktuell sicherlich auch gebiased, hatte da auch interessante Prozesse in den letzten Monaten, sag ich es mal so. Für mich ist ja Teamentwicklung, wie ich gerade gesagt habe, eine bewusste Entscheidung des Teams, weil da für mich im ersten Schritt ja erstmal schon ein Geständnis da sein muss, dass sie irgendein Problem haben, was sie alleine nicht gelöst kriegen. Das ist für mich sozusagen der erste Schritt. Für mich ist beim Scrum Master wird, das ist meine Erfahrung zumindest, Der wird ja gesucht, weil man an der Methodik arbeiten will. Also da ist der Fokus von vorneherein auf einer ganz anderen Ebene. Da ist der Teamentwicklungsgedanke vielleicht manchmal implizit vorhanden, aber auf jeden Fall nicht im ersten Schritt.

Michel Eggebrecht: Ich glaube, wir hängen gerade an einer Definitionsfrage. Was meinen wir mit Teamentwicklung? Aus meiner Sicht heißt Teamentwicklung erstmal alles, was dazu beiträgt, dass Teams besser werden. Das kann auch bedeuten, neue Methodik einzuführen. Ich fasse den Begriff Teamentwicklung, glaube ich, als du. Deswegen würde ich sagen, auch wenn Scrum Master Methodik einführt, die dazu beiträgt, dass ein Team irgendwie schneller wird oder iterativer arbeitet und davon profitiert, ist das für mich Teamentwicklung. Wenn wir die weichen, menschlichen, zwischenmenschlichen Aspekte in den Vordergrund rücken, was ja wirklich auch manchmal oder häufig sozusagen Teamentwicklung im engeren Sinne betrachtet, dann bin ich bei dir. Da brauchst du mehr Bereitschaft von Team. Die kann aber manchmal, ich, auch entstehen. Also die muss nicht unbedingt schon da sein, bevor man mit dem Team ins Gespräch kommt. Manchmal entsteht die auch. Wenn man mit dem Team erst mal in Kontakt ist und da ein vertrauensvoller Draht entsteht. Also ich finde man kann echt viel dafür tun, dass Vertrauen zwischen allen unter einem Team entsteht. Und dann steht häufig auch die Bereitschaft, die zwischenmenschlichen schwierigen Themen zu gucken. Wenn das Team irgendwie mich kennenlernt und die Hoffnung gewinnt, da kann er vielleicht wirklich helfen, weil er auch irgendwie andere schwierige Themen mit uns bearbeiten konnte. Aber das setzt in der Regel auch wirklich Vertrauen voraus, sich darauf einzulassen.

David: Ich habe in den letzten Monaten auch aufgrund eines schwierigen Auftrags viel darüber nachgedacht, wo und warum ich in welchen Aufträgen eigentlich wirksam war oder mich als wirksam erlebt habe und in welchen nicht. Und in Kombination mit einem sehr empfehlenswerten Buch, was ich gelesen habe, ich weiß nicht, ob das auch kennt, Clean Agile von dem Onkel Bob, der aus der Software.

Michel Eggebrecht: Hab ich nicht gelesen.

David: Also der ist bekannt in der Softwareentwicklungsszene, weil er über Clean Architecture und Clean Code und so geschrieben hat und er hat jetzt eben ein Buch über Clean Edge.i geschrieben und er war einer der 12 oder 14 Leute die auf dieser Skihütte damals waren und das Agile Manifest geschrieben haben. Also er ist einer der Gründungsväter, wenn man so will. Und er hat mir das so aus dem Herz gesprochen und in einem meiner Aufträge war ich halt Teil des Teams. Ich war Softwareentwickler. Ich habe da das erste Jahr als Entwickler mitgearbeitet.

Michel Eggebrecht: Mhm.

Michel Eggebrecht: Hm.

David: und habe dann die Aufgaben des Scrum Masters mit übernommen. Ich war Teil des Teams und bin dann Scrum Master geworden. Ich kannte das Projekt, ich kannte die Teams, ich konnte die coachen, was die technischen Sachen angeht. Ich wusste, wie das Ding aufgebaut ist. Ich wusste, wie die Architektur funktioniert. Ich konnte mit dem Pair Programming machen. Das war auf einer technischen Ebene. Da hatte ich einen Zugang zu dem Team. Und das war meine, das war, da konnte ich ein wirklich guter Scrum Master sein.

Michel Eggebrecht: Mhm. Mhm.

Michel Eggebrecht: Hm.

Michel Eggebrecht: Hm.

David: Bei allen anderen Aufträgen danach, wo ich extern als Crumbmaster reingekommen bin, in Anführungsstrichen der Methoden-Fuzzi, keine Chance. Also es war so ein Hustle, es war so ein Hustle da einen Zugang zu kriegen, weil man ja dann schwierig wegen Berechtigung in Großkonzernen, du kennst das, dann darfst da nicht mitentwickeln, hast keine Ahnung was sie da eigentlich machen. Und dann wird das ganz oft reduziert halt auf so ein Meeting-Moderations-Hiny.

Michel Eggebrecht: Ja, naja. Spannend.

David: Und deswegen, vielleicht das noch abzuschließen, deswegen bin ich da sehr strikt mittlerweile, dass ich sage Scrum Master vergiss es, darüber komme ich nicht mehr rein, wenn will ich einen Auftrag als Teamentwickler haben, das Team, also das da von Anfang an klar ist, da passt was nicht, dann habe ich ganz anderes Mandat. Das implizit über diese Scrum Master Geschichte zu machen, habe ich keine guten Erfahrungen mitgemacht, das funktioniert bei mir nicht.

Michel Eggebrecht: Spannend. also ich nehme auch weiterhin Scrum Master Aufträge an, aber ich werde als Externe auch dann gerufen, wenn es irgendwie Konflikt ja schon ist, weil ich diese Zuschreibung schon habe. Also der Wirtschaftspsychologe mit Mediationshintergrund. einen technischen Scrum Master will, käme nie auf die Idee, auf mich zuzugehen.

David: Ja, das ist super.

David: Ja. Ja, okay. Was sind dann neben der Auftragsklärung deiner Meinung nach noch die größten Stolperfallen in der Teamentwicklung?

Michel Eggebrecht: Also... Ich glaube, gibt Stolperfallen, von der Entwicklung abhalten, die gar nicht so schwer sind. Also wo ich mir manchmal denke, wenn man dafür sorgt als Organisation, dass das wirklich alle verinnerlicht haben, vor allem die, die für Teamentwicklung mitverantwortlich sind, wie zum Beispiel besprecht, wenn ihr Teamentwicklung macht, wenn ihr Retrospectiven macht, Dinge, die ihr beeinflussen könnt. Also guckt immer, dass ihr den Fokus auf Dinge lenkt, die entscheidbar sind.

David: Circle of Influence.

Michel Eggebrecht: Ja, genau, das klingt so banal, aber das ist es ja in der Praxis nicht unbedingt immer. Da wirklich drauf zu achten, dass man über Dinge spricht, die man auch entscheiden kann. Das ist methodisch oft gar nicht so schwer. Natürlich gibt es Situationen, wo Teams sich über Dinge aufregen, die sie nicht beeinflussen können. dann kann man, das finde ich oft ein leichtes zu fragen, wollen wir versuchen, Einfluss darauf zu nehmen.

David: Hm.

Michel Eggebrecht: Dann sagen die Teams entweder ja, weil sie glauben, da kann man was draufnehmen, oder sie sagen, nee, bringt eh nichts. Dann kann man fragen, wenn ihr sagt, das ist unbeeinflussbar und ihr müsst es als Rahmen akzeptieren, sollten wir mal darüber nachdenken, wie wir damit umgehen, wenn wir das akzeptieren müssen. Manchmal lohnt es sich, darüber zu sprechen, und manchmal sagen die noch, nee, da haben wir eigentlich schon alles gemacht, was wir da machen können. Und dann wechselt das Team in der Regel automatisch das Thema. Wenn es keinen Einfluss mehr gibt, dann lass du was anderes sprechen. Dann finde ich ... gerne.

David: Ganz kurz eine Ergänzung noch dazu. Eine spannende Beobachtung, die ich oft gemacht habe, ist, wenn diese Themen dann doch immer mal wieder kommen. Es gibt ja auch einfach Teams oder Leute, die gerne meckern. Dann habe ich oft die Erfahrung gemacht, dann hat das auch eine Funktion, weil es ist ja auch manchmal sehr erleichternd oder sehr, wie soll ich sagen, so bisschen sozialer Klebstoff, dass du dich einfach über die blöden Führungskräfte oder das Management oder die IT oder den Fachbereich oder wenn auch immer einfach aufregst.

Michel Eggebrecht: Ja.

David: Und dann geht es gar nicht darum, dass man da was ändert, sondern dann ist es einfach ein kulturelles Muster, dass man sich einfach über die Zustände aufregt. Das ist halt einfach so, dieser blöde...

Michel Eggebrecht: Genau, stimmt. Eine Funktion davon, er kann entlasten. Das stimmt. Und trotzdem würde ich immer gucken, dass man das Ausmaß im Blick behält. Also wenn ich als Teamentwickler im Verein gekauft bin, dann kann ich mich nicht vier Stunden daneben setzen und zuhören, wie geschimpft wird, sondern dann ist es mein Auftrag, Dinge zu schauen, wo man Einfluss drauf nehmen kann. Ich finde ... Was auch ein echter Hebel ist, ist nicht so sehr auf Einzelpersonen zu schauen, sondern eher auf das Zwischenmenschliche und die Spielregeln, die sich so ein Team geben kann. Ich habe ja Wirtschaftspsychologie studiert, weil ich dachte, man lernt da irgendwie Menschen zu beeinflussen. Ich fand das faszinierend und bin da rausgekommen, habe gemerkt, ist nicht so leicht. Da gibt es nicht die drei Tricks und Schubs. Und inzwischen denke ich auch, wäre total übergriffig. Das würde ich jetzt auch gar nicht mehr wollen. Und trotzdem erlebt man das ja in Organisationen, dass man sich an Einzelpersonen so aufreibt im Team und immer wieder versucht, kriegen wir die nicht verändert. ich kann den Impuls ja teilweise auch, ich habe mir das bestimmt auch schon mal gewünscht. Es wäre so viel einfacher, wenn diese oder jene Person da bisschen anders draufschauen würde. So wie auch immer. Und das lässt sich aber nicht entscheiden. Und ich finde, wenn man das einmal akzeptiert hat, dann eröffnen sich neue Handlungsräume. Weil dann guckt man woanders hin. Dann guckt man eher dahin, was können wir denn entscheiden. ein einfaches Beispiel zu bringen, ich kann mich darüber ärgern, dass die Leute Informationen aus teamübergreifenden Runden nicht gut im Team teilen. Und dann kann man sich vornehmen, lass uns mal auf so einer Appell-Ebene, kann man sich vornehmen, Lass uns jetzt mal bitte ab morgen daran denken, dass wir Informationen immer teilen.

David: verantwortlich alle.

Michel Eggebrecht: verantwortlich alle. Und dann gibt es eigentlich, dann gibt es so ein paar Kniffe, finde ich, wie man gut dafür sorgen kann, dass sowas nicht untergeht. Zum Beispiel indem man dafür eine Rolle benennt, die sich vielleicht verantwortlicher fühlt. Einer, im jeden Daily darauf achtet und einmal die Frage stellt, gab es Informationen aus übergreifenden Runden oder man setzt es irgendwie einfach auf eine Agenda, an der man vorbeikommt, die Frage. Und also ich finde, das ist auch oft ein einfacher Hebel. Wie schaffen wir es? Maßnahmen so zu machen, dass sie wirklich verhaltswirksam werden und oft lässt sich das bisschen wie automatisieren. Wir sagen, wir wollen früher über Abhängigkeiten sprechen. Dann lass uns das nicht einfach nur vornehmen, sondern lass uns das auf die Agenda legen, auf die wir schauen, jedes Mal im Planning oder so. Oder lass uns einen Regeltermin dafür einstellen. Viertelstunde Abhängigkeiten zu anderen Teams mit den jeweiligen Vertretern. Also was sind die entscheidbaren Spielregeln, wenn ich es mal, wo man als Team darüber entscheiden kann? Ähm, finde ich, finde ich ist ein Hebel. Was ich wirklich, weil deine Ursprungsfrage war, worauf kommt es noch an, neben der Auftragsklärung, Warte.

David: was so stolperfallen sind in der Teamentwicklung.

Michel Eggebrecht: noch zu sehr aufs Mindset schauen. finde Ich finde eine Stolperfalle ist zu normativ drauf zu schauen. hast eben schon ein schönes Beispiel gebracht mit auch Dinge, die im ersten Moment irgendwie komisch erscheinen, wie das Team meckert, können Funktion haben. Und das finde ich hat man in Teams auch oft. Da kommen irgendwelche Prozesse irgendwie wie Kraut und Rüben vor. weil es nirgends klar geregelt ist. Wenn man genau hinschaut, stellt man fest, es mendelt sich immer gut aus. Die richtigen Specher sprechen dann informell zusammen. Wir müssen das gar nicht weiter ausdifferenzieren und ein Regelwerk basteln. Sondern es funktioniert irgendwie gut genug. Das finde ich, noch was, man hinschauen kann, dass man Dinge nicht zu früh abwertet als, ja, hier braucht man aber unbedingt ... Dann die Methodenreiterei, hast du auch schon erwähnt. Das ist immer die große Gefahr, dass man so wahrgenommen wird. Das erhalte ich aber auch für total gefährlich. Erst mal schließt man kaum noch irgendwo an, wenn man irgendwie argumentiert mit Scrum nach Lehrbuch oder so. Und ich glaube auch, dass in den seltensten Fällen ... Bei Einführungen finde ich es manchmal hilfreich, wehmender drauf zu pochen, damit man Sachen ordentlich ausprobiert. Ich würde dann aber mal schnell übergehen, genau zu gucken. Was erhoffen wir uns eigentlich von welcher Praktik oder von welchem Prinzip hier? Können wir in unserem Kontext hier wirklich auch die Früchte tragen oder müsste sich eigentlich erst was am Kontext verändern, damit wir davon profitieren können?

David: kann ich jetzt gut dann anschließen oder würde mich einfach mal deine Meinung interessieren. ich bin ja auch eben in der Rolle oft unterwegs und was ich jetzt in den letzten Jahren vor allem häufig beobachtet habe, dass es so der Klassiker bei mir zumindest, also man will agil arbeiten, die Organisation schimpft sich auch agil, man hat jetzt auch safe oder ich weiß nicht was irgendwie ausgerollt, aber darüber liegt eigentlich eine klassische Planung, weil die technischen Voraussetzungen der Organisation überhaupt nicht da sind. Also ich beziehe mich jetzt immer wieder auf den eigentlich ursprünglichen Gedanken. Scrum in kleinen Softwareteams. DevOps, alles was mit dazu gehört. Also will heißen, du machst jetzt deine Sprints, du machst jetzt deine PIs meinetwegen, aber die Arbeitspakete sind halt genauso geschnitten wie vorher. Du hast halt jetzt Analyse-Epics, dann hast du halt deine Umsetzungs-Epics und dann hast du deine Konsolidierungs-Epics, weil die Organisation halt so tickt. Und dann hast du halt immer sofort den Konflikt, du kannst jetzt dieses agile Arbeiten vorspielen.

Michel Eggebrecht: Mhm.

Michel Eggebrecht: Ja. Ja.

David: Und das ist auch vielleicht sogar leichter Vorteil, wenn du alle drei Monate mal drauf guckst, was du machen willst und dass die Teams im 2 Wochen Zyklus arbeiten. Aber gefühlt kommt bei mir, das ist sozusagen das Schlechteste aus beiden Welten. Weil du hast die Vorteile nicht vom Agilen, außer dass du vielleicht alle 2 Wochen drauf guckst, aber du hast sozusagen keine Commitments, aber du hast auch keine Projektleiter, die halt drauf gucken und gucken, dass das Zeug wirklich abgeschlossen wird.

Michel Eggebrecht: Mhm.

Michel Eggebrecht: Und du willst dir Zeit. Ja, also ich fand das ein schönes Bild, das schlechter aus beiden Welten. Aber mit Stück weit sehe ich das auch so. Also wenn man nicht ernsthaft iterativ inkrementell arbeiten kann, weil schon längst festgelegt ist, was wann erarbeitet werden soll und ein Team dann sich Zeit nimmt, ein Review vorzubereiten, ein Review macht, aber von vornherein klar ist, hier wird man nichts mehr draus ableiten. Also ganz egal, was da an Feedback kommt, es steht fest, was danach folgt.

David: Wie siehst du das?

Michel Eggebrecht: Dann frustriert das die Teams, das kostet Zeit und man hat keinen Nutzen davon. dann hat man wirklich das Schlechte aus beiden Welten. Und das ist aber ja auch gar nicht so selten. Also ich finde, man muss wirklich immer auf die...

David: Das ist die Realität da draußen in den Unternehmen in ich unterwegs bin. Drei Jahre war das überall der Fall.

Michel Eggebrecht: Gott. Also ich habe Unternehmen erlebt, wo ich sage, die profitieren auch davon. In unterschiedlichen Ausmaßen und auch an unterschiedlichen Stellen.

David: Wie gesagt, sind Vorteile da, weil es schon hilft, einfach alle drei Monate sich mal einen halben Schritt zurückbegeben und zu gucken auf einer Metaebene, sind es die Sachen, die wir noch weiter machen wollen oder was müssen wir tun, unser Ziel irgendwie weiter zu erreichen. Aber es hat halt bei weitem nicht die Vorteile, die man eigentlich sich von einer in Anführungsstrichen agilen Arbeitsweise erhofft, weil eben die technischen Voraussetzungen überhaupt nicht gegeben sind. Weil der Vorteil davon, der Gedanke dahinter ist ja, dass man zu jedem Zeitpunkt

Michel Eggebrecht: Ja.

David: releasefähig ist. Also ich kann morgen als Manager hingehen und sagen, ich möchte jetzt eine lauffähige Version haben und das Ding ist vollständig integriert, was auch immer das Produkt ist und ich kann etwas vorzeigen. Das ist die Idee von dahinter eigentlich gewesen.

Michel Eggebrecht: Ja. Ja, Auf dem Level hab ich es auch ... vielleicht mal in einem Webteam, was eine simple Webseite betreut erlebt oder so was. Aber trotzdem würd ich sagen, selbst wenn du das nicht kannst, wenn du alle zwei Wochen Review machst, was entwickelt hast, was dann live gehen kann, und dann noch die Chance, das Feedback einzuarbeiten und das in deinen nächsten Sprint einfließen zu lassen, hast du trotzdem Vorteile gehoben. Vielleicht nicht alle, aber wertvolle.

David: Ja.

Michel Eggebrecht: Und gleichzeitig habe ich aber auch echt oft Sachen erlebt, wo Praktiken übernommen wurden, wo wirklich nicht profitiert wurde. Also ich erinnere mich an einem Auftrag in einem HR-Team, die Scrum eingeführt haben und dann stand ich, ich sollte mir das mal anschauen, weil sich das für die komisch angeführt hat, und dann standen die im Daily und jeder hat erzählt, gestern habe ich mit dem Bewerber gesprochen, heute schreibe ich die Stellenanzeige und habe später noch ein Bewerbungsgespräch und das haben alle dann erzählt und Am Ende, dann war das Daily nach einer Viertelstunde vorbei, die Leute sind wieder an ihren Platz gegangen. Und auf die Frage, gab es hier für irgendjemand, irgendeine Information, die für den eigenen Job wichtig war? War, nee, nee, wir haben ja alle unsere eigenen Projekte. Also jeder hat ja seine paar Vakanzen, die er betreut, von vorne bis hinten. Und dann wird ein Synchronisationsmeeting eingeführt, obwohl es keinen Synchronisationsbedarf gibt. Deswegen, also ich finde den Grundgedanken, der dahinter steckt an sich gut. probieren mal aus, was wir gerade in der Organisation an allen möglichen Stellen einführen. Man darf nur nicht auf die Idee kommen, das zu lange auszuprobieren, weil man feststellt, der Nutzen wird bei uns nicht eintreten. Und vor allem darf man nicht auf die Idee kommen, das Gefühl, das funktioniert hier alles nicht, der Methode zuzuschreiben. Also das wird nicht dort funktionieren, wo es keinen Synchronisationsbedarf ist. Und auch alle zwei Wochen eine Retro zu machen mit Menschen, mit denen man nicht zusammenarbeitet oder nicht ernsthaft zusammenarbeitet. Weil, worüber soll man sich austauschen, wenn man nichts zum reflektieren hat?

David: Ja, aber auch das ist leider oft die Realität und da nehme ich sogar oft wahr, dass da die Scrum Master unter die Räder geraten, weil in den meisten, sagen wir größeren Unternehmen, sind die Product Owner ja ehemalige Führungskräfte geworden, die jetzt halt einfach Product Owner sind und deswegen ein besseres Standing haben. Und wenn dann das halt nicht funktioniert und man nicht die Effekte von magielen Arbeiten hat, wie man sich das erhofft, dann wird das sozusagen, dann sind die Scrum Master die Projektionsfläche.

Michel Eggebrecht: Ja, genau, manchmal auch die Methode an sich oder das Framework an sich. Das Scrum funktioniert nicht.

David: Genau, richtig, Und implizit dadurch dann halt eben auch die Rolle, weil man arbeitet sicher sozusagen dann ab. Oder dann kommt halt die Diskussion auf, die Scrum Master bringen keinen Mehrwert, Klammer auf, was die auch nicht tun, weil der Rahmen für Scrum überhaupt nicht der richtige ist. Ein weiteres Thema, ich dann auch total oft beobachte, da würde mich jetzt auch deine Meinung interessieren als Teamentwickler, wie du damit umgehst. Jetzt auch gerade wieder in der aktuellen Wirtschaftslage. Kosten, Sparnisse sind ja...

Michel Eggebrecht: Ja.

David: Gang und gäbe überall, Budgets sind stark runtergeschraubt. Kopfmonopole. Also es ist oft so, dass einzelne Leute einzelne Fähigkeiten haben und das ist ein strategischer Invest, das hast du auch schön in deinem Buch geschrieben, sowas passiert ja nicht von heut auf morgen. Du kannst ja nicht einfach sagen, jemand der jetzt nicht Java entwickeln kann, entwickelt morgen Java. Aber auch da ist dann kein Geld da, sondern hast du halt einfach einen Dude oder zwei, die in deinem Team sitzen, die machen Entwicklung und fertig.

Michel Eggebrecht: Also beobachte ich auch. finde auch hier ist die Frage, also für mich gibt es so ein Spannungsfeld zwischen wie generalistisch sollten meine Teammitglieder aufgestellt sein und wie spezialistisch. Und beiseite Vor-Nachteile. Wenn jemand spezialistisch ist, dann wird er Expertin. Was kennt sich in irgendwas richtig gut aus? Hat in diesem Bereich möglicherweise immer die Möglichkeit, ein guter Ansprechpartner zu sein. Kann aber in anderen Bereichen nicht helfen. Ein Generalist kann überall, also zum extrem überall ein bisschen helfen ist aber nie so richtig in der tiefe und immer gehen wird hier auf die schäb so als zwischenweg vorgeschlagen in einem bereich in die tiefe sonst in die breite ich finde auch das ist ein bisschen eine kontext frage wie viel brauche ich also wenn ich in einem umfeld arbeite wo die aufgaben sehr schwanken also ich brauche in dem einspringen müssen eigentlich alle was von einem bestimmten aufgaben typ tun im nächsten was ganz anderes dann können dann ist es gut, wenn die Leute einigermaßen generalistisch aufgestellt sind, weil sie an allem mitarbeiten können. Wenn ich in einem Kontext arbeite, wo irgendwie klar ist, ja, hiervon werden wir über einen langen Zeitraum immer ungefähr gleich viel Anfragen haben, da können wir Leute spezialistisch draufsetzen. Und wenn der mal krank ist, macht das auch gar nichts, wenn das ein halbes Jahr wartet. Dann würde ich sagen, ja, dann kann man sich als Organisation Spezialismus eher leisten oder eher riskieren und von diesen Effizienzvorteilen profitieren. Ich beobachte aber auch mit Skepsis oder mit Vorsicht dieses, wenn der Druck steigt, wird der Fokus stärker auf Effizienz gelegt. dann sozusagen macht so schnell wie möglich, dann macht natürlich der, der das am besten kann, auch genau das, was er am besten kann. Die anderen arbeiten sich da nicht ein. Und das ist kurzfristig vielleicht mal sinnvoll, aber mittelfristig, langfristig holt einen das in ganz vielen Kontexten ein. weil die Aufgabentypen schwanken und weil er dann doch auf einmal in den Urlaub geht oder kündigt. so, ich tendenziell, eher glaube wir, zumindest in meinem Softwareentwicklungsumfeld oft zu viel Kopfmonopole und sind da nicht vorsichtig genug. Und wir investieren nicht frühzeitig genug in generalistische Aufstellung.

David: Was machst du da jetzt als Teamentwickler?

Michel Eggebrecht: kann sie eine Reflektion bringen. kann, man wirklich zu der Idee kommt, das ist eine Sache des Rahms. Wir haben so viel Zeitdruck, dass wir ehrlicherweise nicht in Wissenstransfer, in Pairing investieren können und wollen. Mit dem Management reden und einfach das deutlich machen. Also das, wenn ihr wirklich wollt, dass ihr Team so schnell wie möglich macht. Dann führt das Moment dazu, dass die Leute, die das, was sie können, das genau machen, was sie können, und die Leute nicht neue Dinge lernen oder wenig. Das sind die Konsequenzen, wo ich das wirklich finde. Management hat doch oft schon in der Hand, den Druck anzuschrauben oder auch zu reduzieren. Das kann manchmal auch eine Entlastung sein. Wenn das Team hört, ist eine bewusste Entscheidung, dass es so eine Strategie, Management einbinden, dass zu einer bewussten Entscheidung machen und damit die Verantwortung sozusagen auch dem Management ein bisschen aufdrücken. Manchmal mache ich es auch als Teamentwickler so bisschen unter der Haube, zu sagen, ne, wir müssen uns die Zeit fürs Pernen nehmen bei diesen Themen. Und ich finde... Da bin ich jetzt eher in der Scrum Master Rolle, merke ich. Aber da habe ich schon auch manchmal eine Meinung zu und flüge dann mit darauf hin, dass, wenn wir sagen, das ist ein gefährlicher Eigenpass. Wir werden dafür in Verantwortung genommen, wenn mal jemand zusammenbricht. Lass uns da was tun. In der klassischen Teamentwicklerrolle bringe es eher an die Reflektion. Also da würde ich möglicherweise, habe ich tatsächlich vor kurzem gemacht. Kennst du das Werte- und Entwicklungsquadrat von Schulz von Thun? Der malt ja Spannungsfelder auf. Das hab ich gemacht, Generalismus. Ich hab's genannt, Tiefe und Breite. Aber ich meine mit Generalismus, Spezialismus. Und von beiden gibt's zu viel des Guten. Das hab ich mit dem Team reflektiert. Was wäre, wenn wir nur in die Breite gehen? Und was wäre, wenn wir nur in die Tiefe gehen? Und dann wovon erkennen wir das zu viel des Guten? Und daraus haben sich dann ein paar ... Handlungen abgeleitet. sagen, bei dem Thema müssen wir mehr in die Breite gehen. Und hier bei den jungen Leuten ...

Michel Eggebrecht: Es ist aber gut, wenn die auch mal bisschen tiefer in was reinkommen, weil es für die frustrierend ist, alles ein bisschen zu können, aber nichts richtig. da was eher über das gemeinsame Reflektieren eine bessere Balance zu finden.

David: Ja, das ist generell ein ganz tolles Tool. das Paradoxie-Management, so habe ich es jetzt von Tim Richter und Thorsten Groth gelernt, auch da wieder gerne Link zu der anderen Podcast-Folge, die wir schon gemacht haben. Die stellen ja genau diese Paradoxien gegenüber oder auch Klaus Eidenschink mit seinen Live-Prozessen, ob vielleicht in der Teamentwicklung oder in Organisationsentwicklung zielt ja alles auf die gleiche Idee ab. Sachen, die man nicht entscheiden kann, wo man sich immer situativ irgendwie entscheiden muss.

Michel Eggebrecht: Ja.

Michel Eggebrecht: Ja.

David: Und auf beiden Seiten und auf beiden Polen gibt es immer das Krankhafte, das Dysfunktionale. Und das aufzuzeigen und Entwicklungsfelder aufzuzeigen, wenn man in einem einen Extrem ist, wie man wieder mehr in die andere Richtung kommt, das ist ein ganz ganz großartiges Werkzeug.

Michel Eggebrecht: Ja, bin ich auch großer Fan von. Ich finde, man kann alles mögliche in Organisationen als Paradoxien aufziehen oder betrachten.

David: Die sind durchzogen davon, Teams, Organisation, das ist überall. Das ist ja das Coole daran.

Michel Eggebrecht: Ja, und es hat oft so etwas Entlastendes. Also auch, finde ich, in der Situation mit einem Team einmal so ein Spannungsfeld aufzumalen, geht häufig damit dann her, dass die Leute so durchatmen und sagen, ja, das ist halt auch schwierig. Also das ist nicht leicht. Man kann uns nicht einfach einen Vorwurf machen, sondern es ist ein Spannungsfeld, was es auszubalancieren gilt. Und damit können wir uns beschäftigen. Das tun wir auch. Aber es ist nicht leicht.

David: Ja, ja, ja.

David: Ein Punkt, den hast du vorhin auch schon angesprochen, den ich cool fand in deinem Buch, war das Thema informelle Hierarchie. Ist ja auch ein wunderschöner Teil, auch in der Systemtheorie zwischen Schauseite und sozusagen Hinterbühne. Da sagst du auch, respektvoller Umgang, also ja, dieser gleiche Redeanteil oder Partizipationsfalle, dass alle immer irgendwie mit eingebunden werden müssen und dass man sich wertschätzt und Wertekultur und und und und und, das geht ja da alles irgendwie mit einher.

Michel Eggebrecht: Mhm.

David: Respektvoller Umgang ja, aber nicht jeder muss ja gleich viel Redeanteil haben, weil auch nicht jeder Redeanteil hat gleich viel Gewicht. Zum Beispiel. Jetzt würde ich gerne noch ein paar weitere Beispiele von dem mal sehen, ist so für informelle Beispiele aus der Praxis, so für Informalität in Teams. Was kannst du da so beobachten?

Michel Eggebrecht: Ja. Ja, also informell, ich bleibe bei informelle Hierarchie im ersten Schritt. Es gibt ja auch informelle Spielregeln und informelle Rollen. Also das ist ja irgendwie spannend. Magieren wird ja Hierarchie so, finde ich, an vielen Stellen abgewertet.

David: Mhm. Ja. Genau,

Michel Eggebrecht: Und wenn man sich aber Teams anguckt, dann stellt man fest, da bilden sich überall welche aus. Da wird auf bestimmte Teammitglieder gewartet, bis sie zurück sind mit einer Entscheidung, bis sie aus dem Urlaub wieder da sind. Weil man sagt, nee, lass uns das mal vertagen, bis der Peter wieder dabei ist. Rederecht, jemand mit mehr Anteil, jemand hat mehr Gewicht in der Entscheidung. Irgendwann gucken alle bei einem bestimmten Thema auf eine bestimmte Person, weil man merkt, wir kommen hier aus der Partsituation nicht raus. Wie sie studen das, Tina? Und dann sagt Tina, ich wäre jetzt für A. Und dann nicken alle. Und machen das... So. Oder es gibt bestimmte Meetings mit Außenstehenden. Das Team berichtet ab und zu mal ans Management. Das ist aber dann immer die gleiche Person, die dadurch einen Informationsvorsprung hat, weil sie mit dem Management spricht. Es gibt ganz viele Indizien, die man interpretieren könnte als...

David: Hätte ich auch gesagt. Alles gut.

Michel Eggebrecht: Teil einer informellen Hierarchie. Und das muss aber nicht dysfunktional sein. Das meinte ich vorhin. Ich würde immer auf die Funktion gucken, die etwas hat und nicht zu normativ. Also ich finde es gefährlich, wenn man sagen würde, informelle Hierarchie ist an sich schlecht. Sondern ich würde mir gucken, also führt eine informelle Hierarchie dazu, dass die Leute aufhören mitzudenken, weil sie denken, am Ende entscheidet eti, was soll ich mich denn hier einbringen? Da würde ich sagen, hast du ein Problem. oder fühlt sie dazu, dass Leute Bauchschmerzen haben und sagen, ich finde das jetzt zum Kotzen. Immer tüffeln die das da aus. Am Ende haben wir kaum noch was mitzureden. Dann hast du auch ein Problem, was du wahrscheinlich klären solltest. Und gleichzeitig kann das aber auch total funktional sein, wenn ein Team in bestimmten Situationen merkt, wir haben eine Paz-Situation und dann gucken alle zu Tina, weil Tina vielleicht die ist, die da am meisten Erfahrung zugeschrieben bekommt, vielleicht auch hat und die sagt, Ja, ich wäre jetzt für A. Und wenn der Rest da mitgeht, dann ist das Team handlungsfähig. Und wenn alle auch sozusagen damit fein sind, dass Tina sozusagen das Zügelein an der Waage ist und vielleicht sogar auch froh sind, dass die Diskussion an den Ende hat, würde ich sagen, ist es funktional und nicht unbedingt schlecht. Aber da gilt es dann differenziert drauf zu gucken, in welchen Fällen zeigt sich Informellhierarchie und welche Konsequenz hat das. dann kann man ein Fazit machen und sich überlegen, okay, scheint mir irgendwie ... schwierig zu sein, sollten wir mathematisieren. Oder ich lasse es einfach so laufen, weil ich das Gefühl habe, das ist in Summe ganz gut, wie das läuft. Und manchmal machen die Teammitglieder das ja auch selbst. Also ich finde, gerade bei Informellierarchie ... ist es ja manchmal auch so, dass Teams sich ganz gut ... selbst regulieren, weil irgendwann platzt jemand ... und sagt, ich finde das zum Kotzen, ... warum sprichst du jedes Mal mit dem Management? Das können wir auch mal ein anderer machen, ... aber das ist schon so selbstverständlich geworden. Und dann wird darüber gesprochen und meistens ... regulieren sich Teams dann. Also meistens flacht es dann wieder ein bisschen ab, ... falls ... Weil Teams Interesse daran haben, miteinander klarzukommen und dann nivelliert sich die informelle Hierarchie, finde ich oft selbst ganz gut.

David: Ja, schöne Beispiele. Hast du noch andere Sachen, die jetzt informell im Team ablaufen können? Informelle Hierarchie hatten wir jetzt.

Michel Eggebrecht: Ja, viele. Ich finde, man könnte tausende Spielregeln im Teams beobachten, die informell sind. Also ich finde das so faszinierend, wenn ich in verschiedene Teams gehe und beispielsweise nur mal drauf gucke, wie die ihren Umgang mit Meetingshand haben. Dass Teams da völlig unterschiedliche Weisen haben. Also in dem einen Team gibt es eine informelle Norm, ... jeder Termin im Outlook hat eine Agenda. In anderen steht da jedes Mal nur Austausch ... ... oder so Stichwort. In beiden Fällen völlig okay. In einem Team ist es so, ... es ist okay, wenn man zu spät kommt, ... zwei, drei Minuten, weil man wartet eh immer zwei, drei Minuten, bis alle eintrudeln und die ersten drei Minuten werden für ... Smalltalk genutzt oder Auflockerung. In anderen wird Punkt eins nach angefangen. Und wer zu spät kommt, ... kriegt ein Augenrollen. Weil zu spät kommen da nicht so okay ist. Informelle Regel. Kameras an oder aus, es Unterschiede? Entscheidungen, entscheiden wir hier im Ende im Konsens große Unterschiede oder wird am Ende abgestimmt bei bestimmten Themen. Große informelle Unterschiede in den Spielregeln. Also ich würde mal behaupten, Teams sind sehr stark dadurch charakterisiert, welche informellen Spielregelwerke sie haben, weil sie sich einfach extrem stark davon unterscheiden. Und dann gibt es Spielregeln, die beziehen sich auf alle. Wie, naja, wenn man nicht bei Meeting dabei war, hat man eine Hohlschuld, muss selber gucken, dass man sich die Informationen anholte. Das gilt für alle gleichermaßen. Und das nenne ich auch Norm oder informelle Norm. Und dann gibt es informelle Rollen, die beziehen sich so auf Einzelne. den Kontakt zum Außendienst, den hat der Peter. Und möglicherweise wird das aber nie formell beschlossen. Und in Peters Arbeitsvertrag steht das auch nicht. Aber er am Anfang irgendwie mal zwei, drei Meetings mit denen gehabt. Jetzt kennt er die, findet die auch ganz nett und alle erwarten, dass er die E-Mails beantwortet, die ins Teampass-Wachkommen, wenn das von diesem Außendienst kommt. Und dann hat sich da eine informelle Spielregel gebildet. Und auch da würde ich wieder genau hingucken, was davon ist funktional und was auch nicht.

Michel Eggebrecht: Also es ist irgendwie ganz hilfreich, dass Peter das übernimmt, weil dann ist klar, immer wenn die eine E-Mail ans Team richten, ist einer der da antwortet. Oder ist es vielleicht auch schwieriger, wenn der nicht da ist, dann warten diese E-Mails drei Wochen und der Außenleitz regt sich auf. Also da würde ich echt im Einzelnen die Spielregeln beobachten und im Zweifel besprechen. Also das ist ja, finde ich, total schön. Man kann ja ganz nicht alle. Ich habe am Anfang über Tabus gesprochen.

David: Hm, ne.

Michel Eggebrecht: Aber ganz viele Spielregeln kann man ja einfach auf den Tisch ziehen und sagen, hier war es jetzt so, dass Peter nicht da war. Wie wollt ihr das handhaben? Also da war es jetzt blöd für den Kundendienst oder seht ihr das anders? Und dann sagen die uns, wir müssen irgendwie einen Mechanismus schaffen, dass auch jemand antwortet, wenn Peter nicht da ist. Und ach, Peter, wir haben das nie beschlossen. Ist es eigentlich okay für dich, dass du das immer machst? Und dann sagt Peter, ja, nee, schon in Ordnung oder sagt, ich nerv das eigentlich total, ich finde das unfair. Danke, dass jemand nachfragt. Kann ja beides passieren, ne? Ja. Und dann gibt's Tabus. Wolltest du grad was anderes drauf hinaus? Ja, Weil ich's grad so spannend finde. Also dann gibt's ja so Spielregeln. Die ... Also ein Tabu ist so was wie eine ... meist nicht ausgesprochene Übereinkunft. Darüber sprechen wir nicht. Das Thema lassen wir außen vor.

David: Cool.

David: Nö,

David: Mhm.

Michel Eggebrecht: Und auch das hat Funktion. Also wenn du jetzt nächsten Montag in deinem Team in der Retro starten würdest, wir machen mal eine Runde, wer hier wen am attraktivsten findet und wer hier wen für das schlechteste Teammitglied hält, dann würde man sehr schnell feststellen, was die Funktion von der Boost ist, weil sie schützen den Teamfrieden Stück weit, indem sie bestimmte Themen draußen halten, die vielleicht auch nicht sinnvoll sind zu besprechen. Und dann gibt es aber auch Tabus, wo es total schwer ist, zu besprechen, wo es aber wichtig werden könnte, sie zu besprechen. Zum Beispiel gibt es in ganz vielen Teams ein Tabu, Leistungsbewertung von seinen Kollegen zu machen. Ich habe mal in einem Team gearbeitet, die sind auf die Schnauze gefallen damit, dass sie Ein Mitglied einen Tag vor der Probezeit, sehr selbstorganisiert, Führungskraft sehr weit weg. Sie hat in dem Team wenig mitbekommen. Und die haben ein Mitglied, also ein neues Teammitglied, einen Tag vor Ende der Probezeit entlassen. So ganz hektisch. Ohne der je was gesagt zu haben. Waren aber unzufrieden. Also haben die Person sechs Monate mitgeschleppt. Und da galt so eine Im Prinzip so ein Tabu von, wir können uns schon mal ein Feedback geben, das klingt dann nach, das finde ich gut, das könnte noch bisschen besser sein. Aber es ist was anderes, zu sagen, naja, ehrlicherweise finde ich deinen Einsatz hier noch nicht wirklich gerechtfertigt. Und wenn sich nichts ändert, ich sagen, sollten wir dich nicht übernehmen. Das ist viel, schwieriger für die meisten Teams, sowas zu dem Kollegen zu sagen. Und deswegen ist es, also das wird in vielen Teams ein Tabu sein.

David: Ja.

Michel Eggebrecht: Und wenn du aber keinen Mechanismus dafür hast, dass irgendjemand sich dafür verantwortlich fühlt, gute Probezeitentscheidung zu treffen, dann führt dieses Tabu dazu, dass möglicherweise das neue Teammitglied unfair behandelt wird, weil es kein Feedback bekommt. Oder du Leute noch länger mit durchschläppst, auch nach der Probezeit, weil einfach nie jemand ein ernstes Gespräch geführt hat. Das heißt, du musst dir irgendwie überlegen, kriegen wir sowas besprechbar im Team?

David: Hm. Ja, ja.

Michel Eggebrecht: Oder bauen wir uns einen anderen Mechanismus. Man könnte ja auch einen Hierarchen-Dichter ans Team ranziehen, der ab und zu mal mit Leuten spricht und sich eine Meinung bildet oder so was. Und da kann man sich die Finger verbrennen, wenn man uns unsensibel anspricht, weil die Teammitglieder sagen, ich will hier ja nicht meine Kollegen bewerten, was ich auch nachvollziehen kann. Aber auch da gibt es, finde ich, ganz schöne Mittel. wie man sowas vorsichtig ansprechen kann. Also man könnte zum Beispiel erst mal das Positive oder Hinterwert schätzen und sagen, liebes Team, ich belebe euch extrem, extrem hohen Anspruch, auf Augenhöhe miteinander zu sein und extrem hohen Anspruch, hier gleichberechtigt zu sein. Und ich halte das wirklich auch für einen Wert, weil das bei euch dazu führt, dass ihr ein starkes Wir-Gefühl habt und dass ihr füreinander in die Bresche springt. Ich befürchte aber, dass das auch dazu führt, dass ihr dass es euch schwerfällt, Kollegen auch mal was kritisch zu sagen. Und manchmal wäre das aber wichtig, wie zum Beispiel in diesem Fall. Ich würde das immer anders bezogen machen. Und dann kriegt man das vielleicht in die Besprechung und kann sich dann überlegen, wie geht man damit In dem Team, also was ich frage, also ich hatte genau diesen Fall, haben wir da einen ganz coolen Umgang, oder die haben einen ganz coolen Umgang gefunden. Die haben gesagt, immer wenn jemand Neues kommt, gibt es einen Probezeit-Parten. Und dieser Probezeit-Parte

David: Mmh.

Michel Eggebrecht: hat auch die Aufgabe, eine Bewertung herbeizuführen und regelmäßig Feedback an den neuen Kollegen zu geben. Damit hat man Stückweit Hierarchie, also einen hierarchischen Mechanismus eingeführt, indem man sagt, der bewertet dich. Aber das war für das Team trotzdem eine Lösung, damit umzugehen. Die haben das gut gemacht, sehr transparent, der neue Mitarbeiter wusste das. Du handelst dir natürlich auch mit so einer Lösung wieder was ein. Also dieses Mitglied ist dann ein bisschen vorsichtiger möglicherweise, wenn sie genau mit dem Paten am Tisch sitzt und überlegt sich ein bisschen mehr, was sie sagt. Und trotzdem würde ich sagen, war das für die ein guter Weg, weil die Alternative einfach jemanden durchzuschleppen oder einen Tag vor der Probezeit zu sagen, ja, nee, das funktioniert nicht, ist noch schlechter.

David: Ja.

David: Ja, genau, wo das halt situativ einüben, dass man wirklich auch den Leuten Mittelwege, Methoden an die Hand gibt, wie man dann auch mal wertschätzend Kritik üben kann.

Michel Eggebrecht: stimmt ja ja und es gibt auch so also man kann wirklich auch metoden finde ich nutzen bestimmte dinge leichter besprechbar zu machen es gibt ja oft den so fälle wie da übernimmt ein teammitglied die kunden präsentation ganz gerne meldet sich immer schnell wenn es was zu präsentieren gibt und andere kollegen denken sich eigentlich eigentlich fällt es gut wenn jemand anderes das macht weil

David: Mhm.

Michel Eggebrecht: Die L-Wi erzeugt der Kollege da immer ein bisschen eine komische Wirkung. Oder ich kann nicht so ganz hinter dem stehen, was er da wie sagt. Und das ist aber auch schwer auszusprechen. Also ich finde es ist leicht auszusprechen. Ich finde das machst du gut und ich finde da kannst du noch ein bisschen mehr dies und jenes tun. Aber zu sagen, ich würde mir wünschen, dass es jemand anders macht, ist eine Nummer schwieriger für die meisten Menschen und Teams. Und was ich in einigen Teams gemacht habe, ist, wenn es solche Aufgaben gibt, mit so einem Nominierungsverfahren gearbeitet. Also dann zu sagen, es ist eine wichtige Präsentation. Lasst uns doch schauen. Und da, es wichtig ist, dass sie wirklich gut gemacht wird, ich hätte den Vorschlag, wir machen eine kleine Runde und jeder nominiert einen Kollegen, von dem er denkt, der macht es gut. Und danach fragen wir die Kollegen, ob sie bereit wären, das zu übernehmen. Und falls dann noch mehrere über sind, stimmen wir ab. Dann schaffst du es, ohne jemanden vor den Kopf stoßen zu müssen. oder sehr stark vor den Kopf stoßen zu müssen, deutlich zu machen, es geht hier eine wichtige Präsentation, das solltet schon der machen, von dem wir denken, dass er das wirklich auch sehr gut macht. Und danach frage ich dann immer, wie geht's euch jetzt mit der Runde, wie war das für euch, wie geht es auch den Nicht-Nominierten? Und wenn du ein Team hast, wo die psychologische Sicherheit einigermaßen hoch ist, finde ich, das ist echt auch eine Feedback-Chance. Also wenn Leute sagen, also ein bisschen trifft es mich schon, dass mich keiner vorgeschlagen hat, kann man in gutes Feedback-Gespräch kommen. Aber im ersten Moment ist es manchmal leichter, ein Verfahren zu nutzen, als einfach zu sagen, ich möchte nicht, dass du das machst, lieber Kollege.

David: ein brillanter Übergang, weil das ist noch ein Thema, ich gerne mit dir besprechen würde. Das ist aktuell mein Lieblingsthema, psychologische Sicherheit. Vielleicht noch so als kleiner Abschlussblock, bevor wir dann zu den Abschlussfragen kommen. Und zwar, ich sag dir einfach mal meine Meinung, wie ich das gerade wahrnehme und du kannst mir dann deine Meinung gegenhalten. Vielleicht leg ich das auf mich komplett falsch. Aber psychologische Sicherheit ist ja jetzt auch in den letzten Monaten, wenn nicht Jahren, auch das totale Hype-Thema in Teams. Das ist das.

Michel Eggebrecht: Ja.

Michel Eggebrecht: Mhm. Ja. Ja.

David: das Ding. mein Zeit war es davor, jetzt ist es psychologische Sicherheit. Und ich finde, oder meine These ist, es ist doch wieder ein Abgeben der Verantwortung. Es ist wieder ein, schiebe etwas nach außen. Und jetzt beziehe ich mich auf Klaus Eidenschenk, von dem ich das im Buch zumindest gelesen habe, was mir total geholfen hat. Also ein erwachsenes Bedürfnis zeichnet sich doch dadurch aus, dass ich selbst erfüllen kann. Also ich möchte gesehen werden, ist kein Bedürfnis. Das Bedürfnis, das dahinter ist, ich möchte mich zeigen. Das liegt an mir. Also ich muss mich auch zeigen wollen, damit ich gesehen werden kann. Und bei psychologischer Sicherheit, das ist doch wieder der Ruf nach, andere müssen es mir recht machen. Also die Sicherheit muss doch in den, weißt du, das ist etwas, was in den Leuten verankert sein muss und nicht etwas, der andere verhält sich nicht, wie ich das will und deswegen fühle ich mich jetzt hier nicht sicher.

Michel Eggebrecht: Ich kann mal sagen, was ich verstehe, was du meinst, und dann kannst du sagen, ob du es anders meinst. Ich habe verstanden, dass du sagst, die Sicherheit müsste aus der eigenen Person erzeugen. Und wenn ich den anderen das zuschreibe, wenn die sich so verhalten, dann fühle ich mich unsicher, dann ist es ein Abschieben von Verantwortung, die ich eigentlich... Ja? Okay. Würde ich anders drauf gucken. Ich würde sagen, ist es okay, wenn man sich im Team...

David: Weißt du was ich meine?

David: Genau. So meins.

Michel Eggebrecht: in die Mitverantwortung nimmt. Also ich finde, ich stimme zu, wenn ich einfach nur sage, ich fühle mich hier unsicher, weil die anderen so und so sind und dann mache ich nichts, dann finde ich, es ist ein Abschieben und einen aus der Verantwortung nehmen. Ich finde aber auch, oder man kann dem Team auch sagen, wenn du jedes Mal so reagierst, machst es mir echt schwer, hier Ideen vorzuschlagen. wenn die sofort abgebügelt werden und dann kann man darüber sprechen, wie will man damit umgehen. Also ich finde, man kann darüber ein Stück weit verhandeln und ich muss nicht alles hinnehmen. Also ich verstehe, oder psychologische Sicherheit nach Edmondson ist ja definiert als die, inwieweit können die Leute interpersonelle Risiken eingehen. Also wenn ich Hilfe bitte, und damit rechnen muss, dass ich dann irgendwie schwach dastehe, mache ich es vielleicht nicht. Oder wenn ich einen Vorschlag äußere und dann damit rechnen muss, dass der belächelt wird, mache ich es vielleicht nicht. Oder wenn ich was was mich ärgert anspreche und damit rechnen muss, dass es mir die Ohren fliegt, dann mache ich es vielleicht nicht. Und ich wäre vielleicht so dazwischen. Also natürlich gehört es auch dazu, dass ich den Mut habe, was anzusprechen und auch mein interpersonales Risiko eingehe. Und gleichzeitig würde ich es ist auch eine Sache des Teams. Also wenn man da blöd miteinander umgeht, ist es unwahrscheinlich, dass die Leute sich trauen.

David: Nee, da gehe ich voll mit. den ersten Teil vor allen Dingen fand ich sehr gut, weil da kann ich ja sagen, pass auf, ich gebe jetzt hier zum dritten Mal eine Idee rein, die wurde sofort zerrissen und irgendwie klein gemacht. Das macht es mir echt schwer, so etwas zukünftig weiterhin zu machen. Da gehe ich voll mit. Aber diesen Schritt, dass ich den jetzt schon gehe, das ist ja schon, da ist ja schon viel passiert. Also auch den Schritt muss ich mich jetzt sozusagen mal trauen. Da braucht es diese innere Sicherheit zu sagen. Das ist ja eigentlich schon eher Grenzen setzen. Das ist ja auch wieder ein Teil, den ich als Fähigkeit haben muss, zu sagen, ich will so nicht arbeiten. Ich möchte, dass wir hier vertrauensvoll zusammenarbeiten. Ich möchte Ideen äußern können. Ich möchte meine Ideen einbringen. Jedes Mal, wenn ich diese Ideen einbringe oder an den Beispielen habt ihr das zerrissen. Das war kein konstruktiver Umgang. So will ich nicht mit euch arbeiten.

Michel Eggebrecht: Ja, da sind wir in einer paradoxen Situation. Die Wahrscheinlichkeit, dass Leute für sich einstehen, auf einen anderen Umgang hinzuwirken, je unwahrscheinlicher, also, desto schwieriger die psychologische Sicherheit ist. Also, wenn die psychologische Sicherheit ist, die Wahrscheinlichkeit hoch, dass ich so was ansprechen kann, darauf hinzuwirken. Aber wenn sie schlecht wird, setze ich diese Grenze nicht.

David: Genau.

David: Genau.

Michel Eggebrecht: Deswegen gibt es manchmal auch diese Aufwärts- und Abwärtsspiralen in Teams, dass es dann zunehmend schlimmer wird. Ich glaube, dass es extrem schwer ist, Unterstützung von außen da wirklich dran zu arbeiten. Also in Teil ist ein externer Moderator oder Mediator oft sehr hilfreich. Und trotzdem bleibt es schwer, finde ich. Also psychologische Sicherheit ist jetzt auch nicht das, was man sehr leicht verändern kann, wenn man von außen kommt.

David: Ja, genau.

David: Ja, genau. weiß ich jetzt nicht, das mag ein limitierender Glaubenssatz sein. Da kann man eventuell in ein paar Fällen durch wirklich Coaching, gutes Feedback, Mediationen Prozess bei jemand anderem in Gang setzen. Dass da vielleicht wirklich keine guten Muster da sind. Aber ansonsten würde ich sagen, lass die anderen Seelen da draußen in Ruhe. Die kannst du nicht ändern. Also ich will sagen, das klingt jetzt vielleicht ein bisschen fatalistisch, aber ich glaube, wenn ...

Michel Eggebrecht: Ja, auf jeden Fall. Ja. Ja.

David: Psychologische Sicherheit ist eine Konsequenz daraus, du ein Team hast, was sozusagen mit den coolen passenden Persönlichkeiten zusammenkommt, die gemeinsam an einer coolen Sache arbeiten, merken, dass sie wirklich was vorwärtsbringen, dann ist es eine Konsequenz, die sozusagen nebenbei entsteht. Und wenn du Leute hast, die vielleicht unreflektiert sind, die das nie gelernt haben, ich glaube, also wäre jetzt meine Vermutung, das ist hoffnungslos.

Michel Eggebrecht: Ich habe schon öfters die Erfahrung gemacht, dass Mediation total hilft. Also wenn ein Team das schafft, in einem ernsten Konflikt, also im echten Konflikt, das miteinander zu klären und lernt, wir haben es hier geschafft, echt schwierige Dinge miteinander zu besprechen, dann entsteht häufig eine Bewegung in die richtige Richtung.

David: positive Beispiele schaffen, ne?

Michel Eggebrecht: Ja genau, positive Beispiele. Das kriegt ein Team aber oft nicht alleine hin, dann wird die psychologische Sicherheit ganz niedrig. Es ist auch schwer, Konflikte im Team alleine zu klären. Aber auch da finde ich, ist Mediation wirklich ein tolles Mittel mit viel größeren Effekten als die Klärung des akuten Konflikts. Nämlich man schafft eine Lernerfahrung. Wie sind es in der Lage, hier schwierige Dinge miteinander auszufechten und im Nachgang ging es uns besser als vorher. Das hat man natürlich nicht nach jeder Mediation, aber oft genug.

David: Ja, es ist ein schöner Bogen zum Anfang, weil das sind jetzt genau solche Aufträge, wo ich sagen würde, das ist jetzt was, wo man tatsächlich einen Teamentwickler oder ein Mediator von außen beauftragen kann, weil das Team merkt, das kriegen wir selber nicht gelöst. Wir sind jetzt aber hier irgendwie gerade zusammen und keine Ahnung, ist jetzt auch nicht die Lösung, dass wir die Leute kündigen oder jemand geht. Dann kann so ein Auftrag erteilt werden und ich habe keine Ahnung von Mediation. Das ist nicht meine Expertise, aber genau sehe ich auch so. Da kann man glaube ich viel viel bewegen. Ja. Schön. Abschlussfrage ist immer, was hättest du denn erwartet, was ich dich noch frage, aber habe ich überhaupt nicht gefragt.

Michel Eggebrecht: Du hast ja im Vorfeld gesagt, wir sprechen einfach drauf los. Deswegen habe ich keine Fragen erwartet.

David: Okay, wunderbar. Oder gibt es noch ein Thema, was du unbedingt noch ansprechen möchtest, was total wichtig ist?

Michel Eggebrecht: Ne, also für mich ist es rund. finde wir haben über spannende Themen gesprochen.

David: Okay, wunderbar. Ja, finde ich auch. Dann hast du dich netterweise bereit erklärt, wieder eines deiner Bücher zu verlosen, wie wir das in der Vergangenheit bei den anderen Gästen auch gemacht haben. Das ist total cool. Das heißt, es wird wieder einen LinkedIn-Post zu dieser Folge geben und ihr, lieber Hörer, lieber Hörerinnen, dürft dann darunter kommentieren und Interesse anmelden, dass ihr dieses Buch gerne haben möchtet. Und Michel wird dann unter denjenigen, derjenige, gewinnt, ein Buch einfach zukommen lassen. Kann ich wirklich sehr empfehlen. Spannendes Buch. Es viele tolle praktische Beispiele drin. Deswegen vielen Dank, dass du dich breiterklärt hast, ein Buch wieder zu verlosen unter der Zuhörerschaft.

Michel Eggebrecht: Say again!

David: Ja, Michel, vielen Dank für das spannende Gespräch und deine Einblicke. Mir hat es Spaß gemacht und ich wünsche dir ganz viel Erfolg bei deinen weiteren Aufträgen. Und vielleicht hören wir uns ja ein weiteres Mal hier wieder in dem Podcast beim nächsten Buch.

Michel Eggebrecht: Sehr gerne, vielen Dank für die Einladung.

David: Alles Gute, Michel. Bis dann. Ciao.

Michel Eggebrecht: und dir auch. Bis dann!