249 - Schnittstellensymmetrisierung

David: wunderschönen guten Tag zusammen und an meiner digitalen Seite wieder endlich mal der liebe Martin.

Martin Aigner: Ja, du Heute haben wir spannendes Thema dabei.

David: Ja, wir dachten uns, wir schauen heute mal auf ein Thema, was man oft in Organisationen beobachten kann und gehen dann mal rein, wie denn die Systemtheorie oder wie man da systemtheoretisch drauf gucken kann. Aber fangen wir erst mal mit der Situation an. Und das ist, ich, ganz typisch, gerade wenn man auch Transformationen oder so weiter so etwas begleitet. Wir haben die Situation, wir haben einen Fachbereich, der ist meistens mit Marktkontakt, also der, der nah an der an einem Kunden dran ist oder an der Peripherie, wie wir sagen. Und es gibt wie immer in Unternehmen eine zentrale IT, die gewisse Aufgaben einfach übernimmt, die eben typische IT Aufgaben übernehmen sollte. Und dann was haben wir dann oft? Der Fachbereich übergibt einfach per Mail oder mündlich auf dem Gang irgendwelche Aufträge an die IT und alles, irgendwie mit IT zu tun hat, wird einfach über den Zaun geworfen. Und so gibt es dann extrem viel Aufwand in dem Entwicklerteam. Und meistens passiert dann so eine Situation, dass sich beide Seiten jeweils über die andere aufregen. Also die IT sagt dann, Fachbereich, ständig irgendwelche Anfragen, haben keine Ahnung was wir eigentlich machen sollen. Der Fachbereich ständig meckert da über die IT, die kriegen nichts auf die Reihe, es braucht viel zu lang. Typische Geschichten erlebe ich ständig.

Martin Aigner: Ja, furchtbar. Ja, und die kommen unterschwellig. Also das ist nichts, man großartig beobachten kann. Das ist so ein schleichender Prozess. ich mache es mal ein Beispiel von so virtuellen Whiteboards. Klar, ist halt virtuelles Whiteboard A Standard im Unternehmen. Und jetzt will dann das Crum Master quasi das fancy neue Whiteboard Software haben. Und jetzt geht er zur IT, macht ein Ticket auf und sagt, könnt ihr mir das installieren. Und wenn nicht, gibt es Krawallen, wird geschimpft, die sind viel zu unflexibel, ich brauche hier das Tool zum Arbeiten, ich möchte mein Werkzeug selber aussuchen. Doofes Standardisierung, wird da geschimpft. Die IT sagt, wir sind jetzt kein Kramaladen, wo wir jede Software hier supporten. Die Kosten laufen uns davon. Das Tool ist auch viel zu teuer, du da hast, mit dem anderen haben wir einen Rahmenvertrag. Also das sind so typische Sachen, die so schleichend einen ereilen, sag ich mal.

David: Hm. Ja, also ganz, ganz typisch zwischen Fachbereich und IT zum Beispiel. Und was sehen wir dann? Üblicherweise wir haben Appelle, also die IT schimpft auf den Fachbereich, ständig irgendwelche Appelle, meistens dann auch gerne über die Führungskraft. Das geht so nicht weiter. Wir brauchen klarere Anforderungen. Es gibt Eskalationen, nichts, die Mitarbeiter selber reden nicht mehr untereinander. Irgendwann reden dann noch die Führungskräfte miteinander.

Martin Aigner: Ja, ein gutes Ende.

David: Es ist irgendwie eine sehr harte Front zwischen beiden Seiten.

Martin Aigner: Da gibt es dann so Appelle, vertragt euch, also so Infantilisierung, man tut die so bisschen wie Kinder Dann die anderen, die verstehen mich nicht. Und Reaktionen der Organisation sind dann, dass dann kommt da der Coach, der für gewaltfreie Kommunikation. Was gibt es da noch? Ein bunter Blumenstrauß an, ich nenne sie mal. Wie wollen wir zusammenarbeiten? Workshop? Also das ist dann so die Überschrift über verschiedenartige Workshop-Systeme und auch gute Tools, mit denen man auch gute Zusammenarbeit herstellen kann. wie bei allen Dingen das richtige der Hammergang, super gut sein. Aber wenn es halt kein Nagel ist, dann das Problem nicht der Nagel ist, dann hilft mir das beste Tool nichts. gewaltfreie Kommunikation ist bestimmt eine gute Idee. Und sich das drauf zu machen ist bestimmt eine tolle Sache, aber auch in dem Fall hilft es nicht. Warum nicht?

David: Ja, genau. Ja, also ganz kurz einmal halben Schritt zurück, nochmal auf die Metaebene. Also was war jetzt ein konkretes Beispiel zwischen Fachbereich und IT, aber generell in Unternehmen, wenn es zwei Parteien gibt, wir haben also mehrfach hier in dem Podcast schon betont, Organisationen existieren aus dem Grund der Arbeitsteilung. Also das ist nicht der Grund, aber sie existieren und es passiert automatisch Arbeitsteilung. Das ist Sinn und Zweck. Das passiert automatisch. Und deswegen gibt es immer Schnittstellen und Abhängigkeiten. Und zwischen solchen Schnittstellen entsteht Reibung in irgendeiner Art und Weise. Und wir wollen jetzt einfach nur mit euch heute mal einen neuen Blick drauf werfen, dass man eben nicht gemeinsam irgendwelche Workshops macht im Sinne von wie wollen wir hier zusammenspielen oder gewaltfreie Kommunikation oder der Herr Müller ist doch ein Idiot, der kriegt sein Leben nicht auf die Reihe. Darum geht es nicht, sondern wir wollen heute eine Alternative anbieten. Und systemtheoretisch, wie würden wir dann da drauf schauen Martin? Wie heißt das?

Martin Aigner: Naja, der Kunde würde sich fragen, was macht ihr da überhaupt? Also Zusammenarbeitsworkshops machen, der versteht das gar nicht. Aber im Grunde genommen geht es hier ⁓ verschiedenartige Arbeit. Es gibt einmal Routinearbeit, die Sinn macht, zentral zu machen, die man hochgradig automatisiert und effizient gesteuert mit Formalermacht absichert. Es gibt so etwas wie Kreativarbeit oder halt Arbeit, die am Markt stattfinden muss, die flexibel bleiben muss. So und jetzt geht es hier ⁓ eine Verlagerung der Arbeit. Wo gehört die Arbeit hin? Und wenn wir aus der Perspektive der Fachabteilung das jetzt mal und sie gibt quasi an die IT dauernd, ich hätte gern das, ich hätte gern das, ich hätte gern das. Ich hätte gern Jira. Jawoll, ich brauche eine neue Jira Instanz und bitte tut mir die Tags pflegen. Hier ist die Tagliste. dann macht es die T-Abteilung ganz brav und dann spielen die quasi da und wünscht dir was. Also manche sagen dazu Weihnachtsmannschnittstelle, also weil man quasi in eine Richtung immer alles über den Zaun schmeißen kann, sich wünschen kann. Problem bei der Sache ist, da landen plötzlich Aufgaben bei der IT, bei der zentralen IT, die hochgradig automatisiert, prozessorientiert arbeitet, die ganz viele Ausnahmen darstellen. Wir wissen, wenn eine Ausnahme auf den Prozess trifft, dann im besten Falle

David: Mh.

Martin Aigner: gibt es eine Fehlermeldung, aber es macht meistens den Prozess kaputt oder langsam oder bläht die Prozesse auf.

David: Mh. Ja, also die systemtheoretische Begriff, wo wir jetzt drauf schauen würden, ist eben eine Schnittstellensymmetrisierung. Und das bedeutet, dass meistens wenn es so eine Reibung zwischen zwei Organisationseinheiten gibt, dass eben Arbeit ungünstig verteilt ist oder dass die Gesamtarbeit, die Leistung, die erbracht werden muss, ⁓ eine Arbeit fertigzustellen, einseitig gemacht wird. Entweder zum Beispiel nur im Zentrum oder nur in der Peripherie. Und damit das Besser funktioniert, sprechen wir eben von einer Schnittstellen-Symmetrisierung. Das heißt, wir schauen wieder, dass die benötigte Leistung, erbracht werden muss, damit die Gesamtleistung zustande kommt, beiden Seiten gleichmäßig verteilt ist oder gleichmäßiger. Und die eine, die hast du jetzt gerade genau gesagt, das ist die Weihnachtsmannschnittstelle, sagen wir, es sich besser vorzustellen. Das heißt, die Einheit im Zentrum erstellt jede Menge Dinge, die die Peripherie überhaupt nicht benötigt. Also die roten Anteile wandern mit ins Zentrum, weil sie dort nicht hingehören.

Martin Aigner: Ja, oder sie sind einfach falsch oder wird zu langsam oder machen die auch irgendwelche Sachen, die die vielleicht gar nicht brauchen. Also passiert auch Verspendung mit allen Effekten, die es gibt. Und die andere Richtung gibt es übrigens auch. Also wenn dann die merken, boah, die sind jetzt wie zu langsam, bis wir dann ein Chira haben, das dauert bis wir brauchen, nächstes Jahr. Wenn wir jetzt das Projekt dann fangen die an. Also die Fachabteilung, die eigentlich Marktkontakt, Kundenkontakt hat, die Kundenwünsche erfüllen soll, fangen an, ihr eigenes Chira aufzusetzen oder ihr eigenes Ticketsystem, wie auch immer.

David: Hm.

Martin Aigner: Und dann sind sie total happy, boah, kann man alles konfigurieren und der Product Owner geht da in Jira auf und freut sich, was er da alles einstellen kann. Ja, aber das ist die falsche Arbeit für den falschen Mann. Also der sollte eigentlich Kundenbedürfnisse erfüllen und nicht standardisierte Prozesse, die man standardisiert hat, vielleicht sogar im Zentrum, macht. Die IT vom Zentrum sagt, wir haben keine Arbeit, gut, wir haben große Autonomie der Fachabteilung und super gut. Und die Fachabteilung wird immer fetter und den Prozessen, die sie sich selbst aufhalts und quasi Behinderung der Wertschöpfung stattfindet. Deshalb nennt man die Schnittsteller dann auch Fettsucht. Also da passiert eine Fettsucht der Und das hat natürlich ein hohes Risiko, weil die können nicht effizient arbeiten.

David: Ja.

Martin Aigner: Also das macht er dann ein Laie, tut dann Dira konfigurieren. Das kriegt er schon irgendwie hin. das ist ja auch so, wie sind wir alle IT-Learner. Aber halt nicht effizient.

David: Oder du hast dann jede Menge Insellösungen, weil jedes Team oder jede Abteilung auf einmal ihre eigene Styra konfiguriert, weil es die zentrale IT nicht anständig im Sinne der Wertschöpfung für alle hinbekommt.

Martin Aigner: Richtig? Ja, und jetzt mal ganz abgesehen von der Kostenstruktur, da entstehen und der Datenschutzproblematik. Also Datenschutz ist so ein typisches Ding, was ins Zentrum gehört, aus gutem Grund. Weil, diese Balance zwischen den die muss ja quasi ein bisschen abgesichert werden von formaler Macht von Führung. Die dann sagen, pass auf, wir steuern das jetzt rein, dass die Datenschutz im Zentrum liegt.

David: Also Fettsucht ist die andere Alternative, die wir oft beobachten können neben der Weihnachtsmannschnittstelle und Fettsucht bedeutet die Einheit mit einem externen Marktkontakt macht auf einmal Dinge, die eigentlich zentralisiert werden müssten oder könnten, weil sie blaue Routinearbeit sind. Das ist also auch sehr, gefährlich. Beide sind dysfunktional. Genau, richtig.

Martin Aigner: Ja, und beide sind dysfunktional. Also beide sind, genau, geht beides nicht. Und der Kern des Problems ist, dass die falsche Arbeit bei den falschen operativen Einheiten liegt. Also wir erinnern uns, Zentrum macht Standardisierung, Prozesse, da geht es Routinearbeit, da geht es Effizienz. Im außen geht es Effektivität und Kundenprobleme und Kreativität ⁓ schnelle Lösungen.

David: Ja, ja. Manchmal beobachte ich das sogar auch innerhalb eines Teams. Da muss man jetzt nicht mal zwischen verschiedenen Abteilungen gucken. Also ein Klassiker, den ich oft sehe, ist, wenn jetzt ein Entwicklungsteam Bugs bekommt von der zentralen Einheit oder von irgendwelchen Administrationen, dann steht da einfach nichts drin. Da steht einfach nur Bug xy muss gefixt werden. Und dann ist auf einmal die gesamte Arbeit bei den Entwicklern, zu gucken, was muss denn eigentlich da gemacht werden? Das heißt, jetzt liegt die gesamte Arbeit im Entwicklerteam. zu gucken, ob man das reproduzieren kann, wie man das machen kann, wie man dann den Bug fixt und und und und. Und hier liegt also auch wieder die gesamte Arbeit nur im Entwicklungsteam und hier wäre es ja eigentlich angebracht, so wie gedacht, dass eine klare, wir sprechen von Definition auf Ready oder so, auch für einen Bug, das einfach klar ist, auf welcher Umgebung wurde der Bug gefunden, wie ist er zu reproduzieren, Screenshots sind drin und und und und. Das heißt, ist schon ein Teil der Leistung, wurde schon erbracht. Dann ist es an Entwicklungsteam gegangen, die können das einfach reproduzieren und können jetzt im Roten ihre komplexe Arbeit machen, eben diesen Bug zu fixen. ist in Klassik einem Team.

Martin Aigner: Ja, genau, die Spur, die Trüffelspur, da gelegt werden muss, muss man sich immer vorstellen, wer ist der Richtige für diese Art der Arbeit? Und letztendlich kommen wir da irgendwo an einem Punkt auch, und das ist schon ein bisschen ein Teil von der Lösung, dass natürlich das irgendwann mal eine Führungskraft entscheiden muss. Also das ist eine betriebswirtschaftliche Wette im weitesten Sinne. Wie viel Autonomie gebe ich den Teams, dass die handeln können? Und wie viel Zentralisierung habe ich, effizient zu sein und kosteneffizient zu sein?

David: Hm. Mhm.

Martin Aigner: diese Balance, das ist fast schon eine unternehmerische Entscheidung. Also sage ich, die Teams dürfen ihre Jira-Tags selber pflegen. Oder sage ich, nein, es gibt nur fünf Tags, damit wir skalierbar bleiben, damit wir vergleichbar bleiben oder was auch immer. Also das ist auch eine gewisse Art der Steuerung und Führung, die da stattfindet.

David: Gut, aber gehen wir in die Lösung. Wir haben schon gesagt, das nennt sich dann Schnittstellen-Symmetrisierung. Wir schauen, dass die Art der Arbeit an den richtigen Stellen ist und dass die Leistung auf beiden Seiten erbracht werden muss, ein Teil der Leistung, damit die Gesamtleistung zustande kommt. Aber hier gibt es tatsächlich ein sehr cooles und strukturiertes Vorgehen, ⁓ eben in einem Workshop tatsächlich dieses Mal beide Seiten der Schnittstelle zu symmetrisieren.

Martin Aigner: Ja, also ihr macht halt im Grunde genommen einen klassischen Workshop, nehmt euch Zeit, schafft den Raum, ladet die beiden Parteien ein. Nach allen Regeln der Kunst, den ganzen Rahmenprogramm drum herum, das ist eure Fachlichkeit, das macht ihr bestimmt super. Die entscheidende Sache ist, dass diese beiden Parteien kommen mit einem vorgefertigten, sag ich mal, Bullet-Punkte-Liste rein. Und die kriegen vorher eine Frage gestellt, genau genommen zwei. Also die eine Frage ist, was brauchen wir? Also in dem Fall z.B. von der zentralen IT. Die andere Frage ist, was denken wir, was die IT von uns braucht? Und die anderen machen das genauso. So, und die erste Frage ist relativ einfach. Also kommt da die Liste, Feature, was ich alles hätte gerne. Und dann, das ist dann der neureigische Punkt dieses Workshops, der Kern im Prinzip, dass man durchgeht, was die anderen glauben, dass die von sich denken, sozusagen. Ist ein bisschen durch die Dings geschossen. Aber das bringt sie in die Lage, die anderen sozusagen quasi auf den Punkt zu bringen. Also die da einen sagen zum Beispiel Ja, ich denke, ihr braucht jetzt einmal pro Woche ein Meeting mit uns in Abstimmung. Dann sagt die zentrale Atti Ne, das brauchen wir gar nicht. Also wir brauchen einmal im halben Jahr. Es reicht uns. okay, super. Gut, dass wir geredet haben. also das gibt bringt sie in die Lage, Fragen zu stellen, die sie gar nicht stellen konnten durch diese Art der der der Provokation.

David: Mmh.

Martin Aigner: Also wir kennen diesen Mechanismus von verketteten Gesprächen, wo man im Prinzip durch Hypothesen und leichter Provokation den anderen dazu bringt, dann mir zu erklären, wie es wirklich geht. Und dass ich weiß, wie es wirklich geht. Also es ist die gleiche Fragenmechanik.

David: Ja, ich mache die Frage noch mal eins konkreter an dem konkreten Beispiel, wie wir es hatten, weil ich glaube, das ist wichtig, dass die Fragen genau richtig präzise formuliert sind. Also beide Parteien, in dem Fall IT und Fachbereich, also zentrale IT und Fachbereich, bekommen jeweils zwei Fragen, die sie jeweils für sich beantworten. Die eine Frage ist, was brauchen wir, in Klammern, die zentrale IT von euch, Fachbereich, damit wir leisten können? Und die zweite Frage ist, was glauben wir, IT, was ihr Fachbereich von uns braucht? Und das ist eben die relevante Frage, Missverständnisse aufzuzeigen, Fragen zu stellen, die man eben hätte gar nicht fragen können. Mit den beiden Fragen, wenn die beide beantworten, dann hat man eine wunderbare Diskussion und kann das aufdröseln.

Martin Aigner: Weitest. Und ganz praktischer Hinweis es gibt ja durchaus Teilnehmer, die gerne bei so Workshops ihre Hausaufgaben nicht In diesem Fall heißt es nachsitzen. Also dann startet ihr den Workshop einfach nicht. ist dann gut, wenn ihr das jetzt nicht dabei habt. Das ist super relevant. Also das ist natürlich der Kern des Dann setzen wir uns jetzt eine Stunde hin, jeder Stillarbeit und jetzt überlegt euch nochmal, was ihr da schreiben würdet. Tut die Gruppen auseinander und fertig ist der Tanz. Also alles schon erlebt, Weil wenn ihr mit dieser Vorarbeit nicht reingeht, wird dieser Workshop so wieder konzipiert, dass egal wie gut er gemacht ist, scheitern. Weil währenddessen in der Dynamik des Workshops kommt dann meistens ein Schema raus.

David: Jetzt hier auch nochmal das zu betonen Martin, du hast es gerade auch nochmal gesagt, aber die Auflösung von gewissen Diskussionspunkten, die ist dann im Zweifel eine formale Entscheidung der Führungskraft. Also gewisse Dinge können die Teams wahrscheinlich selber nicht entscheiden und dann braucht es formale Macht, die einfach entscheidet, so und so wird es jetzt gemacht. Das heißt, es kann durchaus relevant sein, dass auch mal eine Führungskraft mit in so einem Workshop mit dabei ist.

Martin Aigner: Herr des Destis! ist die relevante Zutat. Also bestimmte Dinge, der Grad der Effizienzautomatisierung, diesen Grad, den können die beiden Parteien nicht von sich aus entscheiden. Das sind die falschen, die das entscheiden. Das der Grad, wie viel Automatisierung, nahe das muss die Führungskraft entscheiden. Das ist eine unternehmerische Entscheidung und das muss eine Ebene höher kommen. Das können die untereinander nicht auskatteln.

David: Hmhm. Mh.

Martin Aigner: Natürlich kriegen die irgendeine sinnvolle Lösung als Vorschlag oder sowas, aber letztendlich, wenn es dann hart auf hart geht, muss das einfach entschieden werden. Klingt hart, ist aber so.

David: Abschließend haben wir noch mal ein ganz konkretes Beispiel tatsächlich auch aus der Praxis dabei, was wir so live erlebt haben. Und das ist die Aufteilung, die man ja auch eigentlich in jedem Unternehmen findet zwischen Marketing und den Experten Teams, nenne ich es jetzt einfach mal. Und Marketing hat jetzt die Aufgabe natürlich tolle Posts zu machen und die Webseite zu pflegen und eben immer mal wieder Artikel zu schreiben. Und was wir erlebt hatten, ist, dass die Marketing Abteilung auf einmal angefangen hat, diese Artikel über Fachthemen selber zu schreiben. die dann auch online gestellt wurden und wir auf einmal dann das Erlebnis hatten, dass es einfach schlichtweg falsch was da drin steht. Also das war nicht fachlich korrekt und damit hätte man ja seiner eigenen Marke geschadet. Also ich hatte Marketingaufgaben übernommen, die nicht in Marketing hätten liegen sollen.

Martin Aigner: Ja, das war für den Finden-Outro dieses Fachartikels. Das ist teilweise echt katastrophal. Der hat dann wirklich einen guten Fachartikel geschrieben. Ich habe ihn gelesen, weil ich das Review gemacht habe. Und dann ging es in die Marketing-Abteilung. Und kurz vor Online-Stellung kam noch mal die Bitte Max noch mal drüber lesen. Wir haben es noch ein bisschen optimiert. Ja, danach. Ich habe diesen Artikel nicht wiedererkannt. Also der Wichser ist dann sind Wörter falsch geworden auf einmal. Die haben halt dann was die gemacht haben. Die haben halt dann SEO optimiert drüber gebürstet und mit Passworts Bingo Management Passwort Bingo das gemacht und haben natürlich den Inhalt verfälscht. So das ließe sich auch hat sich auch nicht anders auflösen können. nur mit formaler Macht, weil dann sagt die Fachabteilung, stimmt nicht, Marketing sagt, nee, das ist jetzt hier SEO-optimiert, das musst du raus und die sitzen auf dem Drücker vom Auslöseknopf für die Webseite. Die haben letztendlich die Entscheidung treffen können und diese Entscheidung, die gehört da nicht hin. Also die gehört nicht zur Fachabteilung. Das muss irgendwie anders geregelt werden. Entweder brauche ich dann duales System oder ich brauche den Geschäftsführer, der sagt, okay, welchen Grad an Marketing machst du, was brauchen wir denn?

David: Hm.

Martin Aigner: In dem Fall war diese Macht quasi bei Marketing und die war falsch dort. Der Fachanspringer konnte nichts machen. Außer dass er dann noch gesagt hat, bitte meinen Namen rausnehmen. ist nicht mal mein Artikel. Das durfte er machen aufgrund des Persönlichkeitsrechts. das war Katastrophe. Und es hat eine schädigende Wirkung in dem Fall gehabt. Weil es natürlich in der Außenwirkung, wenn es ein Fachexperte liest, denkt er, ey, habt ihr ja Ahnung von Ed Schall? Nee.

David: Ja, genau. haben keine ahnung genau also auch hier wieder gucken welche aufgaben gehören eigentlich wohin natürlich hat marketing die aufgabe auf seo zu optimieren die sollen meiner meinung nach den release plan machen die sollen das branding machen wenn der text dann kommt aber die inhalte kommen natürlich von den experten teams also die inhalte dieser fachartikel mussten von den experten teams kommen und alles andere sollte dann zum beispiel über marketing liegen wenn wir jetzt noch mal auf unsere beiden schnittstellen schauen wäre jetzt die fetsucht dass der Release Plan, LinkedIn Post prüfen, alles einstellen, dass das richtig rausgeht, dass es im richtigen Branding ist. Das würde alles in die Entwicklerteams, in die Expertenteams wandern. Dann hätten wir eine Fettsucht. Das ist nicht eine Aufgabe der Entwicklerteams oder der Expertenteams. Das sind Sachen, die müssen bei Marketing liegen. Auf der anderen Seite, wenn wir jetzt eine Weihnachtsmannschnittstelle hätten, das wäre dann auf Seite der Marketing Abteilung, dann müssten die auf einmal die Artikel selber schreiben. Sie müssen sich die Fachexpertise drauf schaffen. Die müssen die Fachbücher lesen. Auch unnötig gehört da nicht hin, weil das Wissen ist ja schon vorhanden und die Expertise nämlich in den Expertenteams. Also Fachknow-how kommt von den Expertenteams, die Leistung muss vorher gebracht werden, meinetwegen im Worddokument, Marketing nimmt diese Inhalte, packt es ins richtige Branding, macht es auf LinkedIn, optimiert es auf SEO und dann geht es raus. Gut.

Martin Aigner: Ja, schaut mal, seht mal im Unternehmen, da mal wieder Weihnachten ist. Und in diesem Sinne könnt ihr dann einfach mal das angehen und sagen, hey, lass doch mal quatschen. würde es wahrscheinlich nicht Schnittstellen-Semitrisierungs-Workshop nennen, weil das ein bisschen sperriger Begriff ist. Aber die Zusammenarbeit und Schnittstellenbetrachtung zwischen zwei Abteilungen, da was zu verbessern, da kann man eigentlich immer punkten.

David: Ja, sehr wirksame Arbeit, auf jeden Fall.

Martin Aigner: Defensiv.

David: Genau, dann sagen wir vielen Dank wieder fürs zuhören. Spaß beim ausprobieren. Wir freuen uns wieder über Rückmeldungen, gute Bewertung auf den gängigen Plattformen. Vergesst auch nicht in mein neues Hörbuch reinzuhören. Endlich ist es erschienen. Könnt ihr auf Audible und auf allen gängigen Plattformen Und ansonsten wünschen wir euch eine wundervolle Woche und bis bald. Ciao, ciao.

Martin Aigner: Bis dann!