252 - Transformation von MaibornWolff mit Volker Maiborn

David: Einen wunderschönen guten Tag zusammen. Martin und ich haben uns wieder einen Gast eingeladen. Unser Gast gehört zu den Pionieren der deutschen IT-Beratung. 1989 kundete er gemeinsam mit Kommilitonen das Unternehmen, das heute als MyBornWolf bekannt ist. Schon 2014 betonte er, dass sich MyBornWolf durch eine starke Mitmachkultur und überdurchschnittliche Förderung ihrer Mitarbeitenden auszeichne. Dass Mitarbeiter Freiraum und Weiterbildung aktiv gestalten können, hat sich mittlerweile zum Markenzeichen entwickelt. Unter seiner Führung wurde das Unternehmen mehrfach von Great Place to Work als einer der besten Arbeitgeber in der IT-Branche ausgezeichnet. Unser Gast bringt es selbst auf den Punkt. Ein Great Place to Work zu bleiben ist ein bisschen wie Fahrradfahren. Wenn man stehen bleibt, fällt man ⁓ Ein zentrales Anliegen ist für ihn, dass Technologie echten Nutzen stiftet, durch klare effiziente Lösungen statt übertriebene Technikspiele. International engagierte sich stark in der Nachwuchsförderung mit Gründung von, jetzt hoffe ich, dass ich es richtig ausspreche, Ojemba Rwanda 2024.

Volker Maiborn: Vielen Dank.

David: Erfolgt der der Aufbau eines Trainingsprogramms für das ruandische Fullstack Entwicklerinnen, die seither gemeinsam mit Vibe und Wolf an internationalen Projekten arbeiten. Für ihn zählt das Wie mehr als das Was, eine Kultur, die aus Vertrauen und der Bereitschaft zur Veränderung besteht. Herzlich willkommen und danke für deine Zeit Volker Maiborn.

Volker Maiborn: Vielen Dank für die Einladung.

David: Unsere ganz lockere Einstiegsfrage ist meistens immer, was treibt dich geradezu ⁓ Womit beschäftigst du dich?

Volker Maiborn: Naja, mich treibt das Thema, über das wir heute wahrscheinlich sprechen, nämlich die Reorganisation von Malbun Wolf, schon sehr ⁓ Aber ganz konkret beschäftigt mich jetzt gerade meine bevorstehende Reise nach Rwanda. Also ich bin wieder im September drei Wochen dort. Diesmal mit ein paar langjährigen Freunden, die alle Unternehmer sind und die gesagt haben, ich muss mir das da unten mal angucken. Und gerade bin ich dabei, jetzt für die so ein bisschen das Programm zusammenzustellen. Das macht Spaß, aber hat natürlich auch so einen gewissen Erwartungslevel. Man will natürlich den Freunden dann auch die spannenden Themen dort zeigen.

David: Ja, jetzt. Na klar, wir werden jetzt heute über die Transformation sprechen, aber weil du es jetzt gerade gesagt hast, erkläre uns gerne nochmal auf. Ich hatte verstanden, dass du doch dich letztes Jahr aus dem operativen Geschäft sogar ausgezogen hast, oder? Oder ist das nicht nicht richtig?

Volker Maiborn: Ja, so ist es am 30.06. im Ende unseres Geschäftsjahres. Im Jahr 2024 bin ich als Geschäftsführer ausgeschieden. Das war ich dann ungefähr 35 Jahre lang. Sieht auch bei LinkedIn dann sehr langweilig aus, wenn du dann quasi in deiner Karriere nur einen Eintrag hast als Geschäftsführer. Ja, genau. Und seither habe ich mich dann noch ⁓ unsere richtig ausgesprochen, gekümmert und jetzt eben vor einigen Wochen mit der heutigen Geschäftsführung dieses Reorganisationskonzept dann gemeinsam entworfen. Und zwischendrin habe ich unseren Beirat bisschen organisiert, zusammen getrommelt, Rat eingeholt und so weiter.

David: Wie würdest du dann jetzt deine aktuelle Rolle noch beschreiben, wenn du nicht mehr in der Geschäftsführung tätig bist?

Volker Maiborn: Also jetzt bin ich Vorsitzender dieses Beirats, aber das ist natürlich nur eine kleine Rolle. Nö, eigentlich bin ich jetzt vor allem Gesellschafter. Also dem Holger Wohl von mir gehören zusammen noch ungefähr 60 Prozent der Anteile. Und das ist jetzt im Moment eigentlich meine Hauptrolle in Verbindung mit meinem Beirat.

Martin Aigner: Dieser Beirat ist quasi die Gesellschaft der Institutionen, wo die sich treffen. Oder was ist der Beirat?

Volker Maiborn: Nein, der Beirat ist ein Gremium aus vier Menschen, auf deren Rat wir vertrauen, vier Externe, zwei Männer, zwei Frauen, mit ganz unterschiedlichen Hintergründen und Perspektiven. Und das ist ein sehr gutes Sounding Board, war es auch jetzt für diese Reorganisation. ⁓ eben nicht alles im eigenen Saft zu machen, sondern auch von erfahrenen Profis, die zum Teil aus anderen Branchen kommen, zum Teil aus größeren Unternehmen kommen, da einfach ab und zu mal den Rat einzuholen, wie sie denn unsere Entwicklung beurteilen und das, was wir vorhaben.

David: Wir wollen jetzt auch über die Transformation sprechen, die sich zumindest bei uns irgendwie herumgesprochen hat. Das bleibt ja nicht. Man kennt sich ja sozusagen in der Szene. Aber bevor wir da tiefer einsteigen, vielleicht kannst du ja noch mal ganz kurz einen Abriss geben, was Mayborn Wolf ausmacht, die Geschichte dahinter, wie es dazu kam. Gibt ja sicherlich auch Leute hier von den Zuhörerinnen und Zuhörern, die von Mayborn Wolf noch nie was gehört haben.

Volker Maiborn: Ich fange mal tatsächlich vielleicht mit dem an, was denn heute unser Geschäftsmodell ist, weil dann versteht man am ehesten, was wir denn eigentlich machen. Dann kann man nochmal kurz chronologisch zurückgehen und mehr anekdotisch erzählen, wie es denn entstanden ist. Also unser MyBornWolf Geschäftsmodell ist eigentlich ein sehr einfaches. Wir machen im Kundenauftrag. Wir entwickeln Software, aber nicht als Produkt, was wir dann lizenzieren, sondern nur das, was der Kunde spezifisch braucht und nicht von der Stange kaufen kann. Das sind dann oft Anwendungen, die in das Produkt einfließen, in einen Rasenmäherroboter, in eine Waschmaschine. Oder Dinge, Prozesse unterstützen, also beispielsweise in der Produktion oder die überhaupt mal eine Datenplattform schaffen. Also ganz unterschiedliche Themen eigentlich, aber für den Kunden meist erfolgreich. Und das machen wir mit 900 plus Software-Entwicklern und Entwicklerinnen. Wir versuchen tatsächlich den Frauenanteil hoch zu halten, was in der IT nicht ganz so einfach ist. Und die sind verteilt über, na ja, vor Covid hätte ich gesagt, acht Büros. Inzwischen leben die natürlich irgendwo über Deutschland verstreut. Es gibt weiterhin diese acht Büros, aber da halten sich jetzt mal mehr und mal weniger auf. Dann gibt es eine Niederlassung in Valencia in Spanien und eine in Tunis in Tunesien und die Tochterfirma in Kigali in Rwanda. Das ist unser gesamtes Software-Entwicklungsteam und mit diesem Team entwickeln wir für Kunden eben diese spezifischen Software-Anwendungen. Und beraten drum herum, also das ist halt alles, was man so macht. Wir fangen relativ früh im Lebenszyklus an, also sobald jemand eine Idee hat, sagen, da müsste ich doch irgendwo mal mit Digitalisierung Problem lösen, kommen wir ins Spiel. Wir haben eine sehr starke Digital-Design-Truppe und das geht dann am Ende bis in den Betrieb von Anwendungen.

David: Hmhm.

Volker Maiborn: Aber das Software Bauen, unser CTO Alex Hofmann das immer nennt, das ist der Kern, das wir in unserem Geschäft machen. Entstanden ist das Ganze tatsächlich, also das versuche ich jetzt aber kurz zu halten, vor 36 Jahren, 1989, als wir noch an der Uni waren, die Firma als damals vier Freunde gegründet haben, ohne Businessplan, ohne eine Businessmodel, kennen wir es, ohne wirklich zu wissen, was wir tun. Wir haben im ersten Pitchtermin schon mal unser Leistungsspektrum komplett verändert. Heute würde ich das preisen, als wir haben zugehört, was der Kunde wollte. Also, er wollte was anderes, als wir angeboten haben. Dann haben wir ungefähr zwei Jahre lang so Businesspläne und Marktstudien gemacht und kamen dann über die Groupware-Plattform Lotus Notes, die die Älteren der Hörer vielleicht noch kennen. Kamen wir dann in die IT und haben dann so ungefähr 1991, 1992 dann begonnen, IT-Projekte zu machen. Und dann ist es einfach immer größer geworden. Martin, du hast von Nords schon mal gehört. So zumindest deine Reaktion aus.

Martin Aigner: miss hier. Ja, ja, hatte schon mal Kontakt damit. bin schon 73. Ja, ja, also das hat was gehabt. Als 73er Jahrgang hat man schon mal Beruhigungspunkte und man hat das Sterben dann auch miterlebt. Auf jeden Fall sehr beeindruckende Geschichte. Du sprichst das gerade noch immer von wir.

Volker Maiborn: war zur damaligen Zeit wirklich wegweisend.

Martin Aigner: Mir fällt das auf, weil ich hab vor kurzem auch in einem Unternehmen angefangen. Da braucht es eine Weile, bis man von mir Das heißt, würdest, wenn du sagst, du bist da ja rausgegangen, du würdest weiterhin noch von mir sprechen. Das heißt, wirst du sprachlich auch nicht verändern, nehme ich mal an. Oder das ist immer noch ein Wir, wenn du davon sprichst. Oder nimmst du irgendwann mal eine distanziertere Haltung ein, so und die machen das jetzt so oder so.

Volker Maiborn: Mh. Das ist eine sehr gute Beobachtung und eine sehr gute Frage. Also jetzt heißt die Firma ja nun mal auch so wie ich. steht jetzt nur an einem Büro außen dran, im neuen Augsburger Büro. Wenn man im Augsburger vorbeifährt, dann kann man mal an das Haus gucken. Natürlich verursacht das dann schon eine gewisse ... Sprachliche Nähe auch. Und natürlich, wenn man 35 Jahre da gearbeitet hat und das aufgebaut hat, also wir waren am Anfang vier, jetzt sind wir 900 plus. Natürlich ist es dann ein Wir. Ich kenne ja noch die allermeisten. Da lässt man das nicht so schnell los. Aber ich würde es differenzieren. Es gibt schon jetzt Themen und Momente, wo ich nicht mehr von Wir sprechen würde, sondern wo ich sage, die neue Geschäftsführung oder

Martin Aigner: Mhm. Ja.

Volker Maiborn: die Bereiche oder was auch immer machen das so und so. Also das kommt jetzt immer so ein bisschen auf den konkreten Kontext an, ob ich es noch als ich bin Teil davon sehe oder das ist jetzt die Verantwortung der anderen.

Martin Aigner: Ja, es bringt uns natürlich schnurstracks auf diese Warum Frage. Also was war der Anstoß da, so massive Veränderungen durchzuführen? Wer auf LinkedIn das verfolgt hat, ist so, ⁓ neue Geschäftsführung, alles neu macht der Mai. Was ist denn da Und Marktbeobachter sehen das natürlich auch, beobachten das. Jeder Softwaredienstleister hat jetzt in der aktuellen Situation probiert da was, also die einen ziehen sie zurück, die anderen machen dies, die anderen machen vielleicht kannst du da, wenn du es denn sagen bisschen ausführen.

Volker Maiborn: Ja, das kann ich sehr gerne sagen, aber ich muss tatsächlich ein bisschen ausholen, weil es ein Zusammentreffen mehrerer Entwicklungen ist. Also das offensichtlichste ist natürlich die Konjunkturlage. Also im dritten Jahr der Rezession hat es auch viele unserer Kunden dann getroffen und die Investitions- zurückhaltung ist schon sehr groß.

Martin Aigner: Mhm.

Volker Maiborn: Wir haben einen Schwerpunkt in der Automobilindustrie und bei Fertigungsunternehmen. Und das sind es natürlich genau zwei Bereiche, die von der Konjunkturschwäche besonders betroffen sind und wo auch nach wie vor die Unsicherheit natürlich sehr groß sind. Also, amerikanische Zelle einfach nur mal als Stichwort nochmal genießen. Wir beobachten deswegen, dass viele unserer Kunden Projekte entweder temporär pausieren, ganz stoppen, plötzlich die Produktentwicklung nach China verlagern und auch eigene Mitarbeiter abbauen. Wir beobachten, dass andere sehr vorsichtig vorgehen bei neuen Themen und sagen, ja, da mache ich mal einen Piloten, aber das mache ich mal. ganz vorsichtig und mit wenig Budget. Also da ist die Zurückhaltung schon sehr groß. Also Trend 1 ist einfach die Konjunkturlage, die uns mit unserer Kundenstruktur da schon sehr deutlich getroffen hat. Das zweite sind interne Entwicklungen. Also wir sind halt über die vielen Jahre gewachsen, ohne große Strukturveränderungen. Und da sammeln sich Prozesse an, da sammeln sich Habits an, wo man in schlechteren Zeiten sagt, das müssen wir jetzt vielleicht doch mal anders machen. Also wir haben zum Beispiel ein sehr hohes Niveau an Corporate Services. Also wir machen sehr viele interne Dienstleistungen für unsere Mitarbeiter. Und da muss man sich dann mal fragen, ist das dann alles noch gerechtfertigt? Wir haben zum Beispiel auch immer intern das Recruiting gemacht. Also wir wollten das nicht outsourcen, sondern wir wollten, dass unsere zukünftigen Mitarbeiter immer mit Leuten sprechen, die auch schon im Unternehmen sind, selbst im Unternehmen sind. Aber sobald das Wachstum nachlässt, was es vor zwei Jahren getan hat, braucht man natürlich auch nicht mehr so viel Talent Acquisition. Also da gibt es jetzt viele interne Dinge, wo wir mal hingucken müssen, was ist denn tatsächlich da der wirkliche Bedarf noch? was können und müssen wir selbst leisten und was müssen wir vielleicht nicht mehr tun. Da es gibt es auch im Operativen gibt es auch Prozesse, die sich einfach jetzt mittlerweile auch durch die Größe als ineffizient erwiesen haben. Ich gebe mal Beispiel. Unsere Projekte sind meistens bereichsübergreifend besetzt. Also wir haben Bereiche, die sind nach Services aufgestellt. Ich mal Beispiel. Die einen machen Mobile-Entwicklung und die anderen machen Cloud. Die dritten machen Digital Design und dann gibt es noch welche, die testen. Wenn ich jetzt ein Projekt mache, dann brauche ich in der Regel Mitarbeiterinnen aus mehreren Bereichen. Das heißt, wir haben einen relativ hohen Koordinationsbedarf in einem Wertschöpfungsprozess. Das bedeutet, Es dauert ein bisschen, es kommt nicht immer das beste Ergebnis raus, es ist sehr aufwendig. Und das sind so Dinge, wo wir sagen, ist das noch gut genug für die Zukunft? Also die internen Dinge, die sind Trend zwei und die hätten wir vermutlich auch unabhängig von der Konjunkturlage verändern müssen. Und dann gibt es als dritten Trend Strukturelle Veränderungen in unserer Branche. Das ist jetzt eine These, ist meine Beobachtung. Da kann man sicherlich mal darüber diskutieren, ob andere das auch so sehen. Aus meiner Sicht hat sich der Verkäufermarkt, der sehr lange war, in einen Käufermarkt verändert. Also lange Jahre waren unsere Kunden froh, wenn sie überhaupt jemanden gefunden haben, der ihre Software-Systeme baut. Natürlich gab es Ausschreibungen, aber darauf gab es dann vielleicht zwei Angebote. Heute erzählen uns unsere Kunden, sie kriegen darauf zehn Angebote. Wir haben Überkapazitäten, Moment zumindest, im Markt, was Software-Entwicklung angeht. Und deswegen hat sich das gedreht. Unsere Kunden haben inzwischen teilweise sinnhafterweise auch eigene Offshore, Nearshore Kapazitäten aufgebaut. Also BMW hat zum Beispiel sehr viele große und sehr leistungsfähige Hubs in allen möglichen Ecken der Welt, unter anderem in Südafrika. Das heißt, haben wir im Prinzip jetzt inzwischen auch einen Wettbewerb von oder einen stärkeren Wettbewerb auch von den internen Abteilungen. Also das heißt, es ist nicht mehr ganz so einfach. unsere Leistungen an den Mann, an die Frau zu bringen, wie es das früher mal war. Und es hat sich der Personalmarkt verändert. Das klingt ein bisschen paradox und vor allem, wenn man die Bitkom Zahl hört von im Jahr 2040 fehlen 600.000 oder sind 600.000 IT-Stellen unbesetzt, klingt es seltsam. Ich glaube nicht, dass wir in der IT noch einen Fachkräftemangel haben. Warum? Weil wir einen globalen Arbeitsmarkt haben. Also für uns kommt das auch entgegen. Wir können jetzt Projekte besetzen aus allen deutschen Standorten und aus Tunesien und aus Rwanda und keiner muss irgendwo hin umziehen. Aber das machen unsere Kunden selbst natürlich auch. Das heißt, im Prinzip kann ich meine IT-Leistung, egal wo, der Welt einkaufen. Und jeder ist gewohnt, remote zu arbeiten. Und deswegen hat sich eigentlich das so bisschen entschärft auf unserer Seite. Und dann kommt als letztes noch dazu auch eine strukturelle Veränderung, die natürlich auch nicht mehr weggehen wird, dass dieses Thema künstliche Intelligenz unsere gesamte Leistungserbringung beeinflusst. Also beim Coding ist es jedem irgendwie klar, naja, also in Zukunft entwickelt KI die Software. Ganz so trivial ist es nicht, aber das fängt natürlich schon in der Konzeption an, das geht in der Architektur weiter. Im Testing ist KI sehr stark. Wir haben jetzt einen Spin-off mit ein paar Kollegen gegründet, High Ground heißen die, die setzen KI im Betrieb ein. Also das heißt, unsere gesamte Wertschöpfungskette ist massiv von den Veränderungen von KI betroffen. Das muss jetzt nicht unbedingt nur ein Risiko sein, das kann auch eine Chance sein. Also wie gesagt, deswegen machen wir dieses Spin-off. Aber der Personalbedarf wird natürlich perspektivisch nicht unbedingt zunehmen. Da gibt es unterschiedliche Thesen. Also es gibt das berühmte Chavans Paradox, sagen, ne, also je effizienter wir werden, desto mehr Dinge werden möglich und desto mehr Bedarf haben wir an Menschen, die das können. Aber das ist im Moment auch schwer absehbar.

David: Mhm.

Volker Maiborn: Wenn du jetzt alles zusammennimmst, Konjunktur, interne Dinge, strukturelle Veränderungen im Markt und die zukünftige KI-Entwicklung oder die Effizienzsteigerungen in unserer Branche, dann sind das zusammengenommen, genügend Gründe zu sagen, vielleicht sollten wir nicht unbedingt einfach nur so weitermachen wie bisher. Ich habe in unserer internen Kommunikation das Bild verwendet,

David: Ich... Ja.

Volker Maiborn: Wir sind auf der obersten Sprosse einer Leiter. Diese Leiter hat uns hochgebracht. uns auf fast 1000 Mitarbeiter gebracht. Aber jetzt müssen wir auf eine andere Leiter umsteigen. Und wenn man auf eine andere Leiter umsteigt, die uns jetzt wieder höher bringt, dann muss man das konsequent machen. Dann kann man das nicht nur mit einem Bein machen. Und ich glaube, dieses Bild, das ist so das, was uns jetzt gerade in dieser Reorganisation so bisschen prägt.

David: Sehr spannend. würde jetzt noch einfach mal eine Gegenthese noch mit den Raumwerfen, weil mich interessiert, wie du darüber denkst, weil gerade die Diskussion mit AI und dass es zukünftig weniger Entwickler braucht oder dass AI zukünftig die Entwicklungsarbeit, die wird anders aussehen. Aber ich mache mir Gedanken über den Prozess im Sinne von, wir berauben uns selber, den Prozess zu lernen, was es heißt, ein Software-Entwickler zu sein. Und ich glaube, dass Wenn KI Junior Entwickler ersetzt und das kann er, glaube ich, nehmen wir uns die Möglichkeit daraus irgendwann Senior Entwickler zu machen. Und ich glaube, das wird eine KI nicht können. Ist einfach jetzt meine These. Das heißt, dadurch, dass man sich sehr viel Arbeit abnehmen lässt, geht das Wissen dieser Prozess verloren, den es braucht, wirklich diese Erfahrung zu haben, was es bedeutet, riesengroße Projekte zu machen, krasse Architekturen zu entwickeln, auch einem laufenden Geschäft umzubauen. Ich glaube, wird KI niemals vollständig können.

Volker Maiborn: Also ob KI das je vollständig kann oder nicht, darüber würde ich jetzt nicht spekulieren wollen. Also vielleicht, vielleicht auch nicht. Du hast in jedem Fall Recht, dass unsere Arbeit massiv verändern wird, aber es noch nicht unbedingt vorherzusehen ist, welche Profile es in welcher Art und Weise ändert und was man denn tatsächlich in Zukunft noch an Profilen braucht. Ich bin auch sehr skeptisch wie du in diesem Thema. Man braucht dann keine Juniors mehr. Ich glaube, das ist einfach nur der erste Reflex. Weil das das ist, was die KI heute kann. sagen, okay, das was ein Junior kann, so gut ist sie auch und dann lasse ich das mal machen. Aber nun lernen ja die zukünftigen Informatik-Studenten an ihrer Uni auch, wie sie mit KI-Tools entwickeln. Und wir bringen das unseren jungen Kollegen in Ruanda beispielsweise ganz systematisch bei und die nutzen jetzt eben auch Tools wie Replet, also Vibe Coding Tools, mal den ersten Entwurf zu machen. Und die sind Juniors, also die haben jetzt zwei Jahre Berufserfahrung. Aber natürlich lernen die dabei und die lernen dabei plötzlich auch, wie kann ich Dinge in einer mir nicht bekannten Technologie umsetzen. Also die lernen anders und Deswegen glaube ich zu sagen, man braucht keinen Studios mehr, ist viel zu kurz gesprungen. Der Gesamtbedarf an Menschen, die Code-Zeilen erzeugen, der wird sicherlich zurückgehen.

David: Also...

Martin Aigner: Ich würde sogar sagen, der Gesamtzahl der Menschen, programmieren, wird nahezu 100 Prozent werden. Weil jetzt kann ich quasi eine Maschine mit natürlicher Sprache programmieren. Also die Denkstrukturen, die ich da habe, mit Wenn-Dann-Bedingungen berücksichtigt, das ist das Datending, habt es bitte im Blick. Das ist ja eigentlich Programmieren, was die da machen, wenn ich jetzt so einen Prompt Ingeniere. Also das tut quasi jemand, der jetzt nicht unbedingt LGBT als Google nutzt. der schon ein bisschen weiter ist, der nicht programmieren kann, der tut das schon. Also eigentlich ist der schon eine Art Programmierer, könnte man sagen. Und diese Fähigkeit, sich zu überlegen, wie ist denn die Architektur von dem, was ich jetzt da reingebe, reinspreche, unabhängig von dem, ich Code programmieren oder erzeugen kann. Diese Fähigkeit, die wird weiterhin gebraucht, denke ich mal. Und das üben gerade ganz viele, ohne dass sie es merken, dass sie eigentlich gerade programmieren. Also diese Weisen der Maschine an. Sie machen das lustigerweise noch sehr freundlich. Ich hatte ne Session, wo wir Promptingenierungen gemacht haben. Ich sagte, Leute, ihr seid ja sehr höflich zu GCPT. Denkt dran, es ist eine Maschine. Also klare Anweisungen. Das Ganze könnte weglasten.

Volker Maiborn: Ja, aber klare Anweisungen und nett zu sein, das widerspricht sie ja nicht. Und wenn die KI irgendwann mal übernimmt, dann wirst du noch dir gewünscht haben, du wärst netter zu ihr in der Vergangenheit gewesen, wenn du dir dann deine ganzen alten Promps nochmal dir beim jüngsten Gericht quasi vorliest. Also ja, tendenziell stimme ich dir zu. Es wird mehr Anwendungen geben, die nicht mehr von gelernten Software-Entwicklern erzeugt werden, sondern die,

Martin Aigner: Nein, natürlich nicht. Hehehehe! Ja. Mhm.

Volker Maiborn: Anwender sich selbst Du hast gesagt, es werden 100 Prozent sein. Nein, das glaube ich nicht. glaube, du... gehören bestimmt auch noch analytische Fähigkeiten dazu. Du musst schon auch noch wissen, was brauche ich alles. Im Prinzip könnte sich auch jeder seinen Fahrradschuppen bauen. Theoretisch kann es nicht. Wenn ich das mache, dann sagt meine Frau, bitte lass die Finger davon, lass uns einen Profi holen. Nur weil es theoretisch jedem zugänglich wäre, heißt es noch lange nicht, dass bei jedem dann das Richtige Also alles, was wir im Haushalt machen. dann lasse ich lieber die Profis dran, auch wenn ich es theoretisch selbst tun Nichtsdestotrotz führt das, was du jetzt ausgeführt hast, auch dazu, dass es natürlich mehr Anwendungen geben wird, kleine Anwendungen, also kleine Helferlein, die sich Menschen selbst bauen. Deswegen wird die Gesamtzahl an Software sicherlich zunehmen und es wird, das ist ja genau auch Jeffens Paradox zu sagen, plötzlich werden Dinge wirtschaftlich machbar, die bisher nicht machbar waren. Und deswegen nimmt die Gesamtzahl an Software, ob der User sie selber baut oder noch ein Profi sie macht, nimmt zu. Ich finde es ein bisschen müßig, darüber zu spekulieren, was denn sein wird. Ich glaube, es gibt mehrere Szenarien und dann kann man sich immer überlegen, was würde denn in welchem Szenario dann zutreffen. Wir haben schon auch Projekte, die sind so groß und komplex.

David: Mhm.

Volker Maiborn: Also bei BMW in der Produktion, dass sicherlich nicht der Werkleiter sich am Wochenende hinsetzen wird und sagt, jetzt quatsche ich mal hier meine Just-in-Time-Produktion in den Prompt und am Montag früh habe ich ein neues System, was dann meine Produktion optimiert. Also die Komplexität von solchen Systemen, die ist ja auch noch so groß. Und dann musst du ja auch eine, vielleicht sind das dann neue Profile, dann musst du ja eine KI-Produktions, Softwareproduktionskette aufbauen. Du musst wissen, mit welchem Modell arbeite ich, was brauche ich drum herum, wie teste ich das, welche Interationsschleifen brauche ich da, wie mache ich tatsächlich ein gutes Digital Design, natürlich kann ich das auch wieder mit KI-Unterstützung machen. Also deswegen, meine These ist eigentlich, dass... Arbeiten unserer Kollegen, also unserer Software-Entwicklerinnen wird sich dramatisch verändern. Aber ob es in Summe mehr oder weniger wird, wage ich jetzt heute nicht zu prognostizieren.

David: Meine These es nochmal anders auszudrücken war nur, dass ich auf die Unterscheidung eingehen möchte zwischen Ergebnis und Prozess und dass der Prozess wie man zu etwas kommt natürlich sehr relevant ist und das oft einfach nicht betrachtet wird. Weil man sich den Prozess nimmt, weil man einfach eine Maschine die Sachen machen lässt.

Volker Maiborn: Mhm. Richtig. Richtig. Ja, genau. Und genau das ist das, was sich ändern wird. Der Prozess, wie Software entsteht, wird sich verändern und dann wird es Grundstrukturen geben, die ich trotzdem verstanden haben muss. Und es wird jetzt aber andere Werkzeuge geben, die diesen Prozess einfach verändern.

David: Genau.

Martin Aigner: Bei dem Prozess der Transformation lasst ihr euch da auch vom KI helfen?

Volker Maiborn: Ist ja nicht. Gute Frage. Also ja doch, also wir haben unser Konzept, wie wir in Zukunft arbeiten wollen, sehr detailliert aufgeschrieben. Also man könnte fast sagen, es ist ein Rückfall in alte Wasserfallzeiten, wo man eine Feinspezifikation geschrieben hat. Witzigerweise ist das auch was, was unsere Mitarbeiter teilweise erwarten, sagen, aber Moment, hier an der Stelle, da ist ja noch völlig unklar, wie das funktioniert. Und ich sag dann immer, na ja, also das machen wir ja auch agil. Nichtsdestotrotz, also ich würde mal sagen, wir haben ein Grobkonzept geschrieben. Das bringt so auf die richtige Flughöhe. Und was wir dann schon gemacht haben, ist, dass wir daraus zum Beispiel per Claude Prompt eine RACI-Matrix haben erstellen lassen und sagen, wer von den Rollen, die wir da definiert haben, wer ist denn jetzt eigentlich als accountable definiert, wer ist responsible und so weiter und dann merkt sie schon, da gibt es einen Prozess, da ist überhaupt gar keiner accountable oder da habe ich einen, sind vielleicht drei als accountable bezeichnet. Also ich würde mal sagen, es war eine Qualitätsprüfung. Der eine Kollege hat auch gesagt, ich habe hier eine bestimmte Rolle. Wie, hat auch Claude gefragt, wie beurteilst du denn diese Rolle? Wo siehst du denn da Defizite? Wo gibt es da Risiken und so weiter? Und das war auch schon noch mal ganz interessant. Also als Sparringspartner ja, aber nicht, jetzt irgendwie zu sagen, wir müssen was anders machen. Liebe Chechie Pity, sag mir mal was. Also so naiv nicht.

Martin Aigner: fürchte auch, wir sind noch in einem Stadium, wo das nicht anschlussfähig in der Kommunikation gegenüber den Mitarbeitern wäre. Also wir machen jetzt eine agile Transformation und den Bereich, was J.P. das gesagt hat oder Claude, bauen wir es Verstehe, und das hätte mich jetzt auch schon auf die Frage gebracht, wie nehmen das denn die Kollegen Das heißt, ich vermute mal, macht das transparent, ihr zeigt das und ihr holt euch Feedback ein von den Betroffenen sozusagen.

Volker Maiborn: Richtig.

Martin Aigner: Wie wird denn das aufgenommen, wenn plötzlich die Geschäftsführung sich ändert von den Mitarbeitern?

Volker Maiborn: Naja, es ändert sich ja nicht nur die Geschäftsführung, sondern es ändern sich ja für 80, 90 Prozent der Mitarbeiterinnen ihre eigene Organisationszuordnung und ihre Rollen teilweise. Also das ist schon ein... Ja, kann ich gleich machen. Ich versuche mal erst kurz die Frage von Martin zu beantworten.

David: Kannst du da bisschen konkreter drauf eingehen? wie jetzt die neue, wie das konkret aussieht?

Volker Maiborn: müssten wir noch einmal vielleicht kurz beschreiben, was machen wir denn jetzt anders und wie war der Prozess? Also die Reaktion unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter war für mich überraschend positiv und fast ausschließlich konstruktiv. Und das passt nicht unbedingt zu unserer Kultur. Wir haben so eine Mismatcher-Kultur, also so eine Kultur, wo du sagst, ja, das ist 98 Prozent gut, aber da sind auch noch 2 Prozent, die könnten doch noch besser. Und das ist in diesem Fall erst mal gar nicht passiert, sondern die meisten haben die Konsequenz gewürdigt und begrüßt, mit der wir jetzt die Organisation umbauen. Sie haben den Kommunikationsprozess gelobt. Und sie haben sehr vernünftig, mir fällt das Wort Erwachsen ein, aber das ist natürlich komisch, weil die sind ja alle erwachsen, aber sehr überlegt und rational darauf reagiert, auf das, was insgesamt das Modell ist und gleichzeitig aber auch gesagt, Aber für mich persönlich muss ich mir jetzt erst mal überlegen, was das denn für mich eigentlich heißt. Wo finde ich mich in dieser neuen Organisation wieder? Und viele haben gesagt, es ist eigentlich eine tolle Chance, mal mitten in meinem Berufsleben darüber nachzudenken, was ich eigentlich wirklich kann und will und welche neue Rolle ich in dieser Organisation einnehmen will. Also insofern, diese Frage erst mal zu beantworten, überwiegend extrem positiv. Also hat uns überrascht.

Martin Aigner: Ja, ich hätte es erwartet. Ich hätte es erwartet, weil ich das von Mitarbeitern, die sich in einem Dienstleister Kontext schon ständig in Veränderung von Strukturen zurechtfinden müssen, mal beim Automotive, mal bei Industriekunden, mal bei Haushaltsgeräten, wie du gerade beschrieben hast, die sind es gewohnt und die können das, glaube ich. Das ist eine Fähigkeit, die die schon haben. Das wäre meine Hypothese gewesen, dass das funktioniert. Und jetzt haben wir natürlich den Megaspannungsbogen.

Volker Maiborn: Ja, das könnte sein.

Martin Aigner: Jetzt erzählt doch endlich mal, was macht ihr denn da?

Volker Maiborn: Ja, das mache ich. Ich glaube, ein Punkt, der diese positive erste Reaktion ausgelöst hat, war auch, dass jeder den Leidensdruck erkennt. Also was ich am Anfang geschildert hatte, so diese vier Tendenzen, das ist ja jetzt nun kein Geheimwissen von mir, dass die sich da nun plötzlich enthüllt hätte, sondern teilweise spüren es die Leute intern, sie lesen Zeitungen, sie nutzen selbst KI, sie kriegen mit, wie schwierig es ist zu akquirieren. die Burning-Plattform, wie man so schön sagt, die hat ja jeder auch selbst gespürt und deswegen glaube ich war die Reaktion da auch positiver. Also was verändern wir?

Martin Aigner: Ja.

David: Mmh.

Volker Maiborn: hatten bisher eine Organisation, hatte 16 operative Bereiche. Diese operativen Bereiche waren unsere Profit- und Loss-Einheiten. Die wurden geführt von einem bis vier Bereichsleitern und Bereichsleiterinnen und hatten eine relativ hohe Autonomie, sich selbst zu organisieren. Die haben dann ihre Rollen teilweise verteilt. Der eine macht Sales und der andere macht das Recruiting. Also unser Kernwert ist Autonomie und Verantwortung. Das heißt, die hatten die Autonomie, ihre Bereiche zu gestalten, wie sie das möchten. Aber auch die Verantwortung, das dafür, was gescheit bei rauskommt.

David: Also pro Bereich ein bis vier Bereichsleiter, nicht ein bis vier Bereichsleiter für alle. Ja.

Volker Maiborn: Richtig, 16 Bereiche. Für Bereichsleiter ist dann vielleicht auch etwas ungewöhnlich für eine normale hierarchische Organisation. Ist es ja aber auch nicht. Also uns doch egal, wenn ihr meint, müsst es zu viert machen, macht ihr das halt zu viert. Diese Bereiche waren, das hatte ich am Anfang schon mal erwähnt, alle nach Services orientiert. Also ich nehme jetzt das Thema Mobile-Entwicklung, also App-Entwicklung mal als Beispiel, aber es gibt ganz viele Bereiche, unterschiedliche Technologien. Warum war das so? Weil das in der Zeit als Personal der Engpassfaktor war, sehr attraktiv war am Personalmarkt. Jemand der von der Uni kommt, der hatte dort eine App entwickelt, der hat gesagt, das finde ich cool. iOS habe ich schon mal erlebt, würde ich gerne weitermachen. das kann ich bei My One Wolf machen. Da gibt es Profis, die haben einen Bereich, der macht Mobile Entwicklung. Super. Da bin ich direkt anschlussfähig, dann gehe ich da direkt hin. Das heißt, unsere Bereiche waren so aufgebaut, sie jetzt Softwareingenieure hatten, die eine bestimmte Fachkompetenz hatten und da richtig gut waren. mit anderen in dem Bereich waren, die das Gleiche gemacht haben und so weiter. Gleichzeitig waren sie aber im Prinzip disziplinarisch in diesem Bereich. Das heißt, das war wie ein kleines Unternehmen im Unternehmen. Also es war ein Mobile-Unternehmen in Maybach-Wolf. Wenn jetzt so ein Bereich in wirtschaftliche Schwierigkeiten kommt, weil er beispielsweise sehr lange an großen Projekten gearbeitet hat und ein bisschen verschludert hat, sein Leistungsangebot anzupassen und dieses große Projekt läuft aus. Dann steht er plötzlich mit bis zu 100 Leuten, also die Bereiche waren so zwischen 12 und 100 Mitarbeitern groß. Steht er plötzlich mit 100 Leuten da und sagt, oh Mist, was mache ich denn jetzt? Und das ist dann sehr unflexibel. sind Leute, die eigentlich Projekte machen wollen, sind dann davon betroffen, dass eigentlich das Sales für dieses Thema gar nicht so gut funktioniert. Aber die könnten ja vielleicht statt Mobile auch was anderes. Also die haben ja inzwischen vielleicht auch irgendwelche, können auch Webfrontends bauen und Sonstiges, waren aber eher darauf dann fokussiert. Wenn ich das jetzt so erzähle und einer unserer Mitarbeiter, Mitarbeiterin, das hört dann wieder nicht alles wieder, weil ich es jetzt natürlich ein bisschen vereinfachen muss. Also natürlich war es auch bisher so, dass jemand, Mobile gemacht hat, mal mit einer anderen Technologie in einem anderen Bereich gemacht hat. Also es ist jetzt schon ein bisschen vereinfacht, meine Darstellung. So und jetzt gab es halt

David: Ja.

Volker Maiborn: Einige Bereiche haben gut funktioniert, einige Bereiche haben nicht so gut funktioniert. Die hatten aber trotzdem die Auslastungsverantwortung. Dann gibt es einen gewissen Anreiz zum Overselling. Das heißt, ich packe einfach noch zwei Leute mehr rein mit in das Angebot, weil ich sie ja auslasten will. Andere haben gesagt, wir haben so viel zu tun. Ich habe zwar jetzt gerade drei Leute frei, aber ich habe noch drei Angebote draußen. Die werde ich in kurzer Zeit selbst brauchen. Die kriegst du jetzt erst mal nicht. Es haben sich teilweise Bereichsegoismen entwickelt. und dieses Koordinationsproblem mehrere Bereiche für ein Projekt zu bündeln, hatte ich ja schon geschildert. Also das ist jetzt eine Organisationsform gewesen, die zunehmend dysfunktional wurde. Vor den Trends, ich vorhin beschrieben habe. Was wir jetzt machen ist, wir lösen alle 16 Bereiche auf. Wir gründen neue Business Units.

David: Mhm.

Volker Maiborn: Diese Business Units sind dadurch gekennzeichnet, dass sie ein sehr klar definiertes Marktsegment haben und eine sehr klar definierte Leistung, die für dieses Marktsegment relevant ist. Ein Beispiel. Das machen die heute schon so als Bereich und die werden das in Zukunft wahrscheinlich auch so machen, weiß ich aber noch nicht sicher. Wir haben einen Bereich Smart Factory. Die können ganz genau sagen, ein Kunde, mehr als zehn Maschinen hat und was produziert, ist ein potenzieller Kunde. Eine Versicherung ist es nicht, ein Reiseveranstalter ist es auch nicht und so weiter. Also die können ganz klar sagen, wo gehe ich denn eigentlich hin. Sie kennen die typischen Probleme dieser Kunden, nämlich ich habe heterogene Maschinen, ich habe nicht die nötigen Daten aus diesen Maschinen, meine Produktion zu optimieren. Und dann können Sie für dieses Marktsegment eine spezifische Lösung anbieten. Unified Namespace heißt das Ganze. Also zu sagen, ich führe mal die Daten über einen Message Broker zusammen. Dann gibt es Produktanbieter, die genau in diesem Marktsegment tätig sind, mit denen man Partnern kann. Also das ist jetzt so unsere Idealvorstellung, wie so eine Business Union aussehen soll. Klares Marktsegment, klares Leistungsangebot. Deutlich spitzer aufgestellt und wie man jetzt merkt, deutlich kundenbezogener, wo wir bisher eher Personalmarkt bezogen waren. Also ich hatte ja vorher gesagt, mobile, weil der Personal, also der junge Mitarbeiter sagt, da bin ich gut anschlussfähig. In Zukunft müssen wir das klarer auf die, auf Kunden ausrichten. Diese Business Units, die sollen so plus minus, also.

David: Mhm.

Volker Maiborn: 10 Leute plus minus groß sein. Das müssen wir mal agil herausfinden, was dann die richtige Größe ist. Sie sollten eigentlich eher kleiner sein, ⁓ wirklich eine gute Selbstorganisation der Einheit zu sein. Es gibt aber auch Gründe zu sagen, na ja, wenn ich aber Spezialisten brauche für ein bestimmtes Thema, dann müssen es vielleicht auch mehr als zehn sein. So, dann ist die Frage, wer erbringt dann die Projektleistung? Und dazu machen wir einen großen Delivery Excellence Hub, wie wir das nennen. Also im Prinzip eine Organisationseinheit, die dann alle Softwareingenieure zusammen hat. auf die die Business Units dann zugehen können, wenn sie sagen, ich muss jetzt ein Projekt besetzen, dann suche ich mir aus diesem Pool an Experten die richtigen Leute zusammen für mein Projekt. Damit die da nicht ganz heimatlos sind, ist dieser Delivery Excellence Hub nochmal strukturiert in Gilden. Das sieht jetzt ein bisschen aus wie die Bereiche, also da gibt es jetzt auch wieder vermutlich eine iOS Gilde. damit wir die hohe Qualität, die wir uns vornehmen und die wir in der Regel auch liefern, dann auch aufrechterhalten können. Das heißt, die sind dann doch wieder irgendwie innerhalb dieser großen Einheit nach kleineren, nach Gilden nennen wir sie jetzt, zusammengefasst, die dann jeweils ein Thema kompetent vertreten. So und... Die sind aber nicht mehr Profit- und Lossunits. Und auch die Gildenmeisterin von so einer Gilde ist jetzt nicht mehr die Chefin dieser Mitarbeiterinnen der Gilde und kann vor allem nicht mehr sagen, nee, den kriegst nicht in dem Projekt und der muss in dieses Projekt usw., weil die Projektbesetzung direkt auch von den Projekten gemacht wird. Das ist jetzt mal so das Eingangsmodell, mit dem wir da reingehen. Großer Pool und diese Business Units, dann sehr marktorientiert aufgestellt sind.

David: Und wo hängt die Disziplinarik?

Martin Aigner: Ja, da können...

Volker Maiborn: Das kommt darauf an, wen. Letztlich verteilen wir Führung nach bestimmten Aspekten. Und das ist sicherlich noch, ich würde es als Experiment bezeichnen. Und da gibt es schon auch den einen oder anderen, der da bisschen skeptisch drauf guckt. Also die operative Führung hat der Projektleiter. Also darfst du nächste Woche Urlaub machen oder nicht, ist das Projekt entscheidend. Gibt es da irgendwelche wichtigen Termine oder nicht? Die fachliche Führung im Sinne von ist der jetzt in seinem Fachgebiet gut genug und wofür sollte er sich denn qualifizieren, wenn er in dieser Gilde ist, macht die Gildenmeisterin. Und die eigene Weiterentwicklung, da ist jeder selbst verantwortlich. Wir wollen ganz bewusst wieder stärker zurück zu dem Wert Eigenverantwortung. Das gilt auch für die Projektbesetzer. Also jemand kann sich auch auf Projekte bewerben oder kann auch die Gilde wechseln und sagen, möchte er mal was anderes machen. Bisher war das theoretisch auch möglich, aber die meisten waren doch relativ dauerhaft in ihrem Bereich und das war dann auch so ein bisschen sozial geächtet, ich fast sagen, wenn jemand gesagt hat, möchte den Bereich wechseln, das klang dann wie Misstrauen gegenüber dem eigenen Bereichsleiter und ja, also das, so genau und das soll alles ein bisschen liquider werden und eben aber auch mehr Eigenverantwortung bei den Mitarbeitern.

Martin Aigner: Verrat.

David: Mhm.

Volker Maiborn: Da gibt es jetzt Leute, die sagen, ob das jetzt wirklich so klappt. Also man braucht doch eine Führungskraft, die einen komplett kennt, die weiß, was man tut, die sich die Karriere kümmert und die einen fördert und so weiter. Müssen wir mal gucken, ob das wirklich nötig ist.

Martin Aigner: das mit Na, seid in guter Gesellschaft, wenn man nach GORE schaut, die haben auch irgendwie drei oder vier Führungskräfte, die verschiedene Führungsaspekte abdecken. Also dieses Mentoring, diese Führung, die zyplarische Das kann, glaube ich, funktionieren, wie man das sieht. Das Argument zu, ja, gelten, die sitzen da wieder zusammen. das möchte ich kurz eingehen. Das ist nämlich ganz entscheidend. könnte man sagen, ja, gut, die sitzen jetzt wieder zusammen, die Fachexperten. Aber

Volker Maiborn: Richtig.

Martin Aigner: Das Entscheidende, was hast du gesagt, die nach Außenwirkung sozusagen, ist nach Marktsingmenten gemacht und nicht mehr Richtung Bewerbermarkt nach Fähigkeiten, das es die intern braucht und die Funktion sozusagen, dass sich natürlich Experten mit Experten gerne unterhalten und auch zusammen ein Austausch stattfinden muss, das muss ja trotzdem herstellen. Das ist in dem Fall mit einer internen Kapselung sozusagen elegant gelöst, ich mal sagen. Also wie eine Zentralabteilung sozusagen hier in dem Pool.

Volker Maiborn: Genau. Richtig. Genau. So ist es. Fertig. Genau.

Martin Aigner: darauf zugreift. Also, glaube ich, entscheidend.

Volker Maiborn: Genau. Das ist die Idee. Und man wird sehen, ob sich das dann bewährt. Ich habe ja schon ab und zu gesagt, wir sehen das ganze agil. Ich glaube, das ist wirklich eine Verständnisfrage. Du kannst so eine Organisation oder solltest sie nicht ... wasserfallartig vorher ausspezifizieren und dann umsetzen, sondern wir haben jetzt einen Draft und jetzt machen wir mal, ich würde mal sagen, einen 3-Monats-Sprint. Also schon allein unsere ganze Transition dauert im Prinzip. das restliche Geschäftsjahr, bis 30.06.2026 geht. Also wir müssen mal gucken, welche Businession jetzt gründen wir überhaupt und welche gilden. Und dann wird man nach drei Monaten feststellen, sind das die richtigen oder sind es die falschen. Dann müssen wir diesen Projektbesetzungsprozess, den neuen überhaupt mal üben. Dann müssen wir gucken, wie beurteilen wir eigentlich Leistungen. Auch da wollen wir deutlich objektiver werden. Das heißt, Objektive einfach auch mehr Datenpunkte unterm Jahr sammeln und dann auch sagen können, guck mal, so war deine Auslastung, so waren deine Tagesätze und so weiter. Das sind die Zertifikate, die du gemacht hast, weil wir und das soll jetzt nicht den, den die Mitarbeiterorientierung verlieren oder dieses Menschen zentrierte verlieren. Aber wir haben das nach unserer Beobachtung in den letzten Jahren immer stärker übertrieben. Also wir waren. als Organisation zu caring. Aus meiner Sicht oder jetzt zumindest in den negativen Edge-Cases war es dann schon so, ... dass dein Beziehungsmanagement zu deinem ... ... Vorgesetzten am Ende wichtiger war als deine Leistung. Also in welches Projekt komme ich, ... wie werde ich beurteilt und so weiter. Und da glaube ich, brauchen wir einfach wieder ... einen Tick mehr Objektivität. Und das fordern die Leute ja auch ein, sagen, ... was muss ich denn machen, um befördert zu werden. Darauf haben wir bisher keine richtige Antwort gegeben, sondern haben uns immer rumgemogelt. Und in Zukunft können wir diese Antwort geben. Und das jetzt nicht zu verwechseln, lass mich das noch schnell sagen, das nicht zu verwechseln, dass man sagt, ja, wir werden irgendwie eigenverantwortlicher. Ja, es wird keinen mehr geben, der sich so dich kümmert. Wir werden vielleicht ein bisschen faktenorientierter, aber

Martin Aigner: Ja, denke diese... ja.

Volker Maiborn: Trotzdem bist du uns als Mensch wichtig und wir sehen schon deine gesamte Persönlichkeit. Also den Wert Menschenorientierung nicht zu verlieren, obwohl die Strukturen jetzt vielleicht ein bisschen umgestellt werden, das ist so eine der Herausforderungen, wir hinzukommen haben.

Martin Aigner: Ich finde, ist eines der menschenorientiertesten Sachen, diese Leistungsbeziehung zwischen Firma und Mitarbeiter auf gesunde Füße zu stellen, indem du es wert beim Kunden nutzt. Das drückt sich irgendwie mit einem Tagesatz aus, mit einer Auslastung. Und ich bin wahrscheinlich nicht der Einzige in der Branche, wo in der Vergangenheit eine sehr große Bubble um die Entwickler gemacht worden ist. sind teilweise komplett entkoppelt von von dem Markt. Also das heißt, ob der jetzt Gewinn macht, zu welchem Tagessatz und ich habe da so Beobachtungspunkte, wo der halt in dem Fall jetzt mal zu einem Dumpinglohn irgendwie verkauft wurde. Das hat ihn gar nicht gestört. Ja, überhaupt nicht. Ja, exakt. Aber das ist macht das nichts was mit dir und die diesen diesen wirtschaftlichen Gedanken wieder reinzubringen. Also in Business Cases zu denken, im besten, in bester Absicht.

Volker Maiborn: Ja, okay.

Martin Aigner: ohne jetzt da einen Wahnsinnsdruck auf die Leute auszuüben. das kann man ja begleiten und kann man denen ja helfen dabei. Aber das muss wieder rein in diese Branche, glaube ich. Und das hört sich auf einen guten Weg an. Bin ich begeistert.

Volker Maiborn: Dank für's Ich vielleicht noch einen Aspekt reinbringen, David, weil du den vorhin erwähnt hast, ist in deiner Intro mit dem Great Place to Work. Wir waren tatsächlich über viele Jahre da in der IT immer auf Platz 1 in unserer Kategorie oder dann irgendwann mal auf Platz 2 und unsere Best Friends waren auf Platz 1. Und das war eine Zeit lang auch gut. Das war auch gut, damit wir an den richtigen Stellen uns weiterentwickeln. Also wir haben da gutes Feedback bekommen. Und das war in der Zeit, wo Personal der Engpass Faktor war, natürlich auch genau das Richtige. Diese Great Place to Work Bewertungen haben aber auch dazu geführt, dass wir vielleicht nicht immer konfliktbereit genug waren oder

David: Hm.

Volker Maiborn: gesagt haben, na ja, jetzt ... ... wir wollen ja die netten Arbeitgeber sein ... und dann werden wir wieder gut bewertet. ... ... gar nicht so ... gar nicht so direkt, ... aber so im Hinterkopf, weißt du, ... wo du denkst, na ja, also wenn ich ... ... ich als der beste Arbeitgeber ... kann doch jetzt nicht dem Mitarbeiter sagen, ... ne, du kannst da nicht Urlaub machen ... oder nein, du musst deine Yoga-Stunde absagen, weil da das Kick-Off ist. Ne, wenn ich ... ... wenn ich der beste Arbeitgeber bin, dann mache ich alles für meine Mitarbeiter. Und ich glaube, dass das sich bei uns zumindest ... so ein bisschen ... verselbstündigt hat und das auch die Kultur ... dahin geprägt hat, dass wir so ein bisschen zu ... lush, zu soft in der Führung wurden. Und ... ... jetzt habe ich mich neulich mit jemanden darüber unterhalten und der sagt, na ja klar ... ... bei Great Plays to Work und in der Zeit, wo es entstanden ist, war das vielleicht auch gut, ... da stehen ja auch keine Leistungskriterien drin. Da wird gefragt, wie ... gibt es besondere Sozialleistungen und sind die alle ... fair zu dir und so weiter. Und das sind alles natürlich wichtige Fragen. Aber in die Bewertung gehen halt diese Leistungen. Und wir haben ja sehr viele Leute, die Leistungen erbringen wollen. Und ich habe ganz am Anfang gesagt, wir haben die Firma gegründet, dann auch stolz zu sein auf das, was wir da für den Kunden erbringen. Die Menschen gibt es ja auch. Und das muss ich ja mit einbeziehen. Und deswegen bin ich mir gar nicht sicher, ob Arbeitgeberbewertungen immer so hilfreich waren.

David: finde das eine sehr gute und sehr präzise Beobachtung. Wir haben da im Podcast auch mit anderen Leuten schon sehr oft darüber gesprochen. Wir vertreten auch die These, dass sich da in den letzten Jahren was in die falsche Richtung entwickelt hat. ich glaube, die Menschen kommen, wenn Mitarbeiter zu einem Unternehmen gehen wegen der Benefits, ist von Anfang an was schief gelaufen. Vertrete die Meinung, dass Mitarbeiter kommen, weil sie Leistung bringen wollen, weil sie gute Arbeit machen wollen, weil sie selbstwirksam sein wollen, weil sie sehen, dass sie einen Unterschied in der Wertschöpfung machen für einen Kunden. Benefits ist dann das Nice to have obendrauf. Aber das hat sich irgendwie in den letzten Jahren gedreht. Und das ist komisch. Deswegen finde ich das erstens eine starke Beobachtung und zweitens dann halt auch sehr konsequent, dass ihr es anspricht, aber dann auch jetzt auch so klar sagt, wir sind dazu soft geworden und wir gehen jetzt wieder mehr in Richtung Wertschöpfung. Finde ich, finde ich echt. Finde ich mutig, finde ich super.

Volker Maiborn: Und die Kunst ist jetzt nicht hart zu werden oder blöd zu werden oder kapitalistisch zu werden und sagen, ist mir völlig egal, Hauptsache, Euros, die unten rauskommen, ist so wichtig. Nee, du musst jetzt die Balance finden, zu sagen, also wo, wie kann ich jetzt meine Menschenzentrierung trotz oder mit Leistung irgendwie in einen vernünftigen Balance bringen?

David: Genau. Ja, ja.

Martin Aigner: Ich finde sogar die Mitleistung, gute Stimmung zu erzeugen, ist viel einfacher. Wenn ich ein Team habe, was erfolgreich ist, was beobachten kann, dass was es tut, erfolgreich ist, die werden automatisch happy sein. Das Beispiel kennt man in einem Startup, einem Startup, was gerade Konkurs geht, da gibt es alle Benefits, die es gibt. Aber gut drauf sind die nicht, weil es einfach dumm läuft gerade. Für mich ist das der Beweis. Da tut man den Mitarbeitern keinen Gefallen, indem man zu viel Bubble und noch mal einen OBS-Corp reinstellt.

Volker Maiborn: Ja.

Martin Aigner: Also das sehe ich, sehe sehe ich nicht. die Ausrichtung an die Wirtschaft und an die Marktbedürfnisse, die wollen leisten, die haben Lust drauf.

Volker Maiborn: Aber es hat auch alles seine Zeit. Also jetzt muss man es auch nicht im Nachhinein stärker kritisieren. Also in der Zeit, wo eben der Personalmarkt so eng war und eben auch diese Kulturaspekte noch nicht so Standard waren, wie sie heute sind, war das schon auch richtig, auf solche Aspekte mal zu schauen. Also so dieses Thema New Work ist ja nicht umsonst in einer bestimmten Zeit so stark geworden.

David: Einen relevanten Punkt haben wir aber noch nicht in der Transformation angesprochen, denn was macht ihr denn jetzt mit den 16 mal 1 bis 4 Bereichsleiter und Bereichsleiterinnen?

Volker Maiborn: Ja, das ist eine sehr gute Frage. Auch die sind jetzt in einer Situation, wo sie sich fragen, was kann und was will ich denn eigentlich? Und es gab schon den einen oder anderen, der gesagt hat, Mensch, ich bin richtig erleichtert. Jetzt muss ich nicht mehr den gesamten Bereich ... managen mit allen Aufgaben, sondern jetzt habe ich eine ... Rolle in einer neuen Business Unit, die Sales ist, ... weil das kann ich und das will ich. Und ich will zum Kunden rausgehen und dem erzählen, was wir können, aber ich will mich nicht mehr ... mit Führung beschäftigen mit diesem und mit jenem. Und ich habe keine 100 Leute, wo ich nachts wach liege, wie ich diese 100 Leute alle ernähre, ... sondern jetzt kann ich mich wirklich darauf fokussieren. Also da gibt es auch den einen oder anderen, ... ... das sehr, für sich sehr positiv sieht. und es wird bestimmt auch Menschen geben, die sich Sorgen machen und sagen, wo bin ich denn da in der neuen Organisation und ich sehe mich da so gar nicht. Und es wird auch den einen oder anderen geben, der sich in diesem Zuge entscheidet, Unternehmen zu verlassen. Und das dann hoffentlich im Guten und freundschaftlich, weil wir beide feststellen, ist jetzt in der neuen Organisation kein perfekter Match mehr. Also wir haben ja auch unsere Geschäftsführung reduziert. Du hattest diesen LinkedIn-Post da angesprochen. Der hatte ja im Prinzip nur so beschrieben wie, das sind jetzt unsere drei neuen Geschäftsführer. Und jeder, der uns kannte, gesagt, hä, wat? Da fehlen ja vier, die bisher da waren. Ja, wo sind die denn hin? Dann hatte die Martina ja selbst noch einen Post dazu gemacht. Also von den sechs Geschäftsführer und Geschäftsführerinnen, die wir bisher hatten, bleiben jetzt noch zwei übrig, weil einer in der Dreiköpfel-Geschäftsführung jetzt neu von außen kommt. Das wird unser CFO. Das heißt, es sind vier, vorher Geschäftsführer waren und es jetzt nicht mehr sind. Davon ist der Holger Wolf einer, der jetzt auch sagt, naja, es ist für mich dann auch Zeit, das rauszufäden, der bleibt weiterhin tätig, macht aber bisschen weniger und pflegt sein Netzwerk weiter. Der Alex Hofmann bleibt CTO. Aber die Martina und der Christian verlassen das Unternehmen. Das war ein sehr intensiver und auch emotionaler Prozess, das mit den beiden zu besprechen. Und die haben das mit einer unglaublichen Reife und Professionalität gemacht. Das ist unglaublich beeindruckend. Ich will nur mal sagen, vielleicht mal von beiden jeweils ein Zitat. Also die Martina hat gesagt, Natürlich finde ich das irgendwie auch doof, wenn ich es in der neuen Organisation keine Rolle mehr für... Aber es gibt eine Martina in mir, die die Freiheitsliebende ist und plötzlich habe ich diese Freiheit gespürt und ich kann wieder neue Dinge machen. Martina ist eine... steht für Digital Design in Deutschland. Also die ist darin großartig und die wird sich in diesem Feld jetzt plötzlich ganz anders profilieren können. Der Christian hat gesagt, ja, ich habe es jetzt plötzlich gesehen als die Chance, über mein Leben nachzudenken. Also der ist noch keine 50. Ohne dass ich jetzt eine schwere Krankheit habe oder so, sondern wo ich plötzlich aufgerüttelt werde und sage, Christian, was willst du wirklich, was willst du in den nächsten 15 Jahren tatsächlich denn eigentlich noch machen? Und diese Chancen orientierte zu sehen in einer Situation, wo man sagt, da ändert sich gerade mein Berufsweg, das finde ich, das hat eine unglaubliche Stärke. Da würde ich mich freuen, wenn auch die Bereichsleiter oder Bereichsleiterinnen, nach denen du gefragt hast, die in der neuen Organisation sagen, man weiß nicht so recht, was ich davon halten soll und finden mir nicht so recht, wenn die dieses Chancenorientierte für sich sehen könnten und sagen, Mensch, ist ja cool, vielleicht mache ich mal was ganz anderes. Oder in einem anderen Unternehmen oder ich bringe die Erfahrungen, die ich bisher bei Mayborn Wolf gemacht habe, in einem kleineren Unternehmen ein oder was auch immer. Aber das Leben hört ja nicht auf dadurch, dass man nun plötzlich bei Wolf keine neue Rolle mehr findet. Und bei den meisten wird es so sein, dass sie in einer Business Unit am Ende tätig sind.

Martin Aigner: Mhm. Jetzt sind die neu, probieren neue Businesswetten aus. Jetzt als Gesellschafter hast du ja noch ein bisschen was mitzureden. Aber jetzt mal so von der Idee, das Bauchgefühl, was du hast, hast du ja erworben in der Vergangenheit sozusagen in anderen Marktsituationen. Jetzt finde ich es schlau, neue Leute reinzuholen, die ein anderes Bauchgefühl vielleicht haben.

David: Ja, sehr spannend.

Martin Aigner: Das setze ich jetzt mal voraus. Wie stellst du denn sicher, dass du dich nicht, sage ich mal, doch irgendwie einmischst und deren vielleicht Bauchgefühl, was vielleicht gut war, oder die Wetter, die sie platzieren wollen, verhinderst? Oder machst du das vielleicht sogar auch? Oder arbeitet ihr zusammen? Also das völlig entspannende Aspekt.

Volker Maiborn: Ja, das ist tatsächlich ein spannender Aspekt. Also ich habe mir fest vorgenommen und den drei jetzigen Geschäftsführern versprochen, dass ich mich nicht einmische in ihre Entscheidungen, welche Business Units wir machen und welche nicht. Dann kann ich es gleich weitermachen. Also was wäre denn eine Geschäftsführungsaufgabe, wenn nicht zu sagen, wir richten das Unternehmen auf diese Leistungen und auf diese Kunden aus? Also das ist nun mal ihr Job, dafür werden sie auch bezahlt. Jetzt in mir ist es natürlich dann schon so, dass ich mir denke, Aber diese Situation hatte ich ja jetzt ein Jahr lang. Und ich glaube schon, dass es mir einigermaßen gelungen ist, mich aus den ganzen operativen Dingen weitestgehend rauszuhalten. Jetzt kann man sich fragen, na ja, aber in der Reorganisation habe ich mich ja dann doch wieder eingemischt. Ja, weil das eine Dimension hat, natürlich ... Also wenn man es jetzt dramatisieren wollte, Existenz bedrohend sein könnte, die natürlich auf jeden Fall auch mit dem Wert unserer Anteile zu tun hat, also wenn man das mal ganz nüchtern so sehen will. Aber wo natürlich auch mit eine Rolle spielt, ich kenne die Organisation, ich habe sie mit entwickelt und so weiter. Und was der Alex Hofmann, also unser CTO, in diesem Prozess gesagt hat, ist, ich habe den Eindruck, diesen Reset-Knopf, den kann man nur von außen drücken. Du bist nicht in der Lage, wenn du in dem Alltagsgeschäft bist, wenn du mit diesen ganzen Einflüssen auch der Mitarbeiterinnen und bist, wirklich einen radikalen Change vorzuschlagen. Die Kollegen hatten ein Reorganisationskonzept schon erarbeitet. Das war aber deutlich näher am Ist. Also das war so bisschen, konsolidieren die Bereiche und schaffen eine neue Management-Ebene und dann wird das ein bisschen effizienter. Und ich glaube, dass das total nachvollziehbar ist, wenn du von innen kommst, dass du eher evolutionär das Ganze machst.

Martin Aigner: Mhm.

Volker Maiborn: ⁓ einen, ob das jetzt revolutionär ist, würde ich nicht behaupten, aber einen größeren Schritt zu machen, ist es deutlich einfacher, wenn du von außen drauf guckst. Wenn du sagst, so sehe ich das Unternehmen, so sehe ich die Markttrends, so könnte man das machen. Weil ich auch nicht diesen täglichen Einflüssen aus dem Unternehmen ausgesetzt war. Deswegen habe ich mich an der Stelle nochmal eingemischt, weil ich glaube, das war auch meine gesellschaftliche Rolle. Jetzt halte ich mich wieder raus.

Martin Aigner: ja als Führungskraft dann einfach mal ausprobieren, wo wir eine Sache rausfinden, die du gar nicht magst und die mal tun und schauen, ob das funktioniert. Also vielleicht irgendwas ungefährliches, was nicht unternehmensbedrohend ist. Aber ich kann es mir gut vorstellen, wie die Interaktion ist. Danke für den Einblick.

David: ich noch ergänzen wollte, die... Also auch das ist ja wieder eine Wette oder eine Entscheidung, die man einfach treffen muss, ob man jetzt evolutionär oder jetzt revolutionär da sozusagen vorgeht. Wenn man jetzt von systemisch darauf guckt, entwickeln sich Unternehmen ja meistens solchen Art Phasenübergänge und du kannst ja so ein Unternehmen immer nur von einem stabilen Zustand in den anderen überführen und dazwischen ist halt Unordnung, Chaos, das merkt man, das spürt man. Da muss sich alles irgendwie noch setzen. Und wenn man das jetzt halt schrittweise macht, ist diese Phase vielleicht ein bisschen kürzer oder vielleicht ein bisschen weniger radikal. Ihr macht jetzt halt eben, wir gehen wirklich in komplett neuen Zustand. Wir nehmen das jetzt in Kauf. Das kann sein, dass das jetzt ein Jahr sich nur rüttelt und schüttelt, bis es sich wieder neu eingeschwungen hat. Ist eine Wette. Volker Maiborn (1:00:28) Also meine These ist, wenn du zu wenig veränderst, dann ist die Gravitation des Alten zu stark. Dann änderst du nichts. Dann machen alle so weiter wie bisher. Und das merken wir jetzt ja sogar. Also es gibt dann einige, sagen, ⁓ diese gelten, ja, das ist ja eine tolle Idee. David (1:00:42) Ja, dann fällt man wieder zurück. Volker Maiborn (1:00:54) Dann ist ja der Gildemeister oder die Gildemeisterin quasi wieder Bereichsleiter. Das ist ja auch völlig klar. Du hast halt irgendwelche Knoten im Kopf und sagst, kenn ich, neues Modell, jetzt verbinde ich mal das neue Modell mit dem alten. Und dann gibt es Ähnlichkeiten und du sagst, ach guck mal, das ist ja wie das alte. Und das ist natürlich das Risiko, weil du dann auch plötzlich dein Verhalten einfach so machst wie bisher. Und das, man ja von den großen Organisationen häufig hört zu sagen, naja, das ist jetzt so die siebte Re-Organisation und ich mache halt immer noch das Gleiche. Mir doch egal, was die da wieder reden. Martin Aigner (1:01:00) wird zurückgemappt. David (1:01:00) Ja. Volker Maiborn (1:01:29) organisieren. Ich glaube, das liegt genau daran, dass man zu nah am Alpen bleibt und dann diese Anziehungskraft des Gewohnten einfach so stark ist. Martin Aigner (1:01:41) Ja, und auch im Verhalten der Führungskräfte dann in dem Fall. Also wir kennen es bei unserem beliebten Scrum Framework, was ja auch komplett destruktiv ist. Also der Product Owner muss halt dann auch in diese Rolle reinschlüpfen und sich das tun auch und sagen, du, das ist jetzt eine Prozessfrage oder das ist jetzt ein Vorgehen, das macht das bitte der Scrum Master, das ist nicht mein Ding. Also auch dann das einfach nicht obwohl man es vorher gemacht hat. Ich glaube, das ist auch so bisschen die Kunst drin. Volker Maiborn (1:02:10) Ja, also da könnt ihr uns mal die Damen drücken, dass diese große Veränderung und das, was wir jetzt iterativ dann verbessern, dann auch zum Erfolg führt, weil es fühlt sich dann schon manchmal David (1:02:10) Folge! Volker Maiborn (1:02:26) weiß nicht, wie es sich anfühlt, aber ich glaube, es fühlt sich an wie eine Operation am offenen Herzen als Schirurg, wo man sagt, schneide ich jetzt da oder schneide ich jetzt da nicht? Wir haben oft Menschen gesagt, Mensch, war das mutig, das Unternehmen zu gründen. Das war es überhaupt nicht. Das war ja zu einer Zeit, wo wir Studenten waren, da hatten wir ja nichts zu verlieren. Es jetzt umzuorganisieren, das halte ich tatsächlich auch vermutig. Aber da sind wir ja jetzt mehrere auf diese... David (1:02:33) Ist es so? Volker Maiborn (1:02:57) Und es ist noch lange nicht gesagt, dass das tatsächlich erfolgreich wird oder dass wir nicht noch mal eine starke Veränderung in die andere Richtung machen müssen. Aber wir sind zumindest sehr zuversichtlich, dass das jetzt das Beste ist, was uns eingefallen ist und dass es quasi anders werden oder anders sein muss, wenn es besser werden soll. dieses berühmte Zitat. Ich glaube, das ist ganz evident. David (1:03:29) Ja und das ist ja auch evolutionär. Ich meine ihr wisst ja auch, dass der aktuelle Status Quo ja auch keine Lösung ist. Deswegen musste ja etwas gemacht werden und von dem her wenn es nicht passt, werdet ihr das danach wieder passend machen. Aber alle Daumen sind gedrückt. Volker Maiborn (1:03:34) Dann. So ist es. Sehr gut. Und dann werde ich in einem Jahr oder anderthalb Jahren mal berichten, dann von außen oder ihr ladet vielleicht einen der Geschäftsführerkollegen ein, wie es denn tatsächlich gelaufen ist. David (1:03:55) Das ist doch eine schöne Idee. In ungefähr einem Jahr laden wir einen der Geschäftsführer ein und fragen mal, was hat denn der Mayborn damals, was hat der denn damals angestellt? Ja, siehste, guck, haben wir doch schon Interviewgast für nächstes Jahr. Unsere Abschlussfrage ist immer, was hättest du denn noch erwartet, was wir dich fragen, aber haben wir nicht gefragt. Volker Maiborn (1:04:01) Hallo. Martin Aigner (1:04:07) Das ist super. Volker Maiborn (1:04:14) Ich hätte gedacht, fragt noch zu dem eigentlichen Kommunikations- und Change-Prozess. Martin, du hattest mal kurz gefragt, wie haben die Leute reagiert? Weil das natürlich schon auch noch eine Frage ist von, ja, wie vermittelt man das dann? Und wie stellt man sicher, dass nicht Teile der Story über drei Ecken ... verwässert irgendwo im Unternehmen sind und jeder schon darüber redet, was machen die denn da wieder für Mist. Das hätte ich gedacht, dass er das noch fragt. Aber das könnte er dann in einem Jahr den Florian oder den Markus fragen. David (1:04:55) Das können wir machen. Volker, dann sage ich vielen lieben Dank für deine Zeit, für die superspannenden Einblicke. Wir haben noch ganz viele Fragen aufgeschrieben, aber die sind irgendwie im Gespräch jetzt schon mehr oder weniger alle beantwortet worden. Von dem her passt das wunderbar. Vielen lieben Dank und ganz viel Erfolg bei dieser Transformation. Volker Maiborn (1:05:11) Ja, vielen Dank euch beiden. War ein sehr spannendes Gespräch und das hilft einem natürlich selbst auch immer mal wieder, wenn jemand kluge Fragen stellt, wie ihr beide das Ganze zu reflektieren und sich zu hinter... ist das denn wirklich das Richtige, was wir machen? Und da habt ihr ja gemerkt, es gab auch die eine oder andere Frage, wo ich gesagt habe, ⁓ weiß ich gar nicht. Also hier haben wir KI-Befrag, mal kurz drüber nachdenken. Also insofern ist das, ich, auch für jeden eurer Podcast-Gäste sehr wertvoll, da dabei zu sein. Also herzlichen Dank dafür. David (1:05:43) Sehr gerne, danke. Dann alles Gute und bis bald. Martin Aigner (1:05:43) Danke für deine Zeit. Volker Maiborn (1:05:47) Tschüss!