265 - Management Kybernetik und AI mit Andreas Slogar

David: Einen wunderschönen guten Tag zusammen. Mein Gast beschäftigt sich seit 2005 mit dem Aufbau sowie dem Betrieb agiler Organisationen und gilt heute als einer der Experten zu diesem Thema. Er war in 24 Ländern unter anderem den USA, Europa, dem Mittleren Osten und Afrika tätig und hat unter anderem als CIO umfassende Erfahrungen in strategischer und operativer Managementarbeit gewonnen. Zusätzlich ist er Gründer des BlueTusker Experten Netzwerk, dessen Honorare an gemeinnützige und karikative Organisationen gespendet werden. Mein Gast ist Experte für Transformationen gesamter Unternehmen mit Fokus auf agile Kollaboration. Er ist Spielentwickler und Autor diverser Fachartikel sowie der Bücher die Agile Organisation und Liquid Leadership. Herzlich willkommen und Dank für deine Zeit, Andreas Logar.

Andreas Slogar: Ganz herzlichen Dank, ich freue mich, dass wir uns heute austauschen. Grüß dich!

David: Hi! Unsere lockere Einstiegsfrage ist immer, womit beschäftigst du dich aktuell? Was treibt dich

Andreas Slogar: Aktuell treibt mich was sehr viele von uns allen umtreibt, das Thema KI. Ich bin da vor drei Jahren quasi reingerutscht über die Managementberatung und Transformationsberatung, weil Unternehmen mehr und mehr sich damit auseinandersetzen, wie sie KI für sich nutzen und sich die Frage stellen, wie baue ich das in meiner Organisation ein? Wie kann ich das in die Prozessabläufe, in die Arbeitsabläufe einbauen? dass es auch zum Geschäft passt, dass es entsprechend Nutzen stiftet und dass es von den Mitarbeitern noch angenommen wird. So wurde ich in Kontakt gebracht und das ist jetzt mein Hauptthema, das aufzubauen, das ganze organisatorische Drumherum, die Technologie nutzbar zu machen. Das ist das, was mich bewegt mit all den Möglichkeiten und auch all den Konsequenzen, die ja sehr stark in der Diskussion sind und wo ich auch so mein eigener Sicht drauf habe mittlerweile.

David: Ja, da können wir auch gerne dann nochmal reingehen. Ich ein Thema, dem wir uns ja heute beschäftigen wollen, ist zum einen Management, Kubernetes und auch wie man das im Unternehmen nutzbar machen kann. Und wie ich jetzt verstanden habe, nutzt du ja auch dann die Kubernetes, eben AI auch den Kunden und Kundinnen dann zugänglich zu machen. Und das ist ja mal ein ganz erfrischender Ansatz, weil ich finde, über AI wird immer sehr oberflächlich als das Wundermittel gesprochen. Deswegen, vielleicht kannst du da ja mal anfangen. Wie bringst du diese beiden Themen eigentlich zusammen? Also was heißt es AI in einem Unternehmen über ... Kybernetik zugänglich zu machen?

Andreas Slogar: Die Kubernetes ist ja so mein Hauptthemengebiet, mit dem ich arbeite. Die Modelle aus der Kubernetes, die es ermöglichen, Unternehmen nicht als endliche Automaten zu verstehen. Das ist ja das klassische Verständnis aus dem Taylorismus. Es ist eine Ansammlung endlicher Prozesse, Input und Output und nicht als System. eine Organisation zu verstehen, Unternehmen zu verstehen, das in Rückkopplungsschleifen mit seiner Umwelt steht. Weil alles, was ein Unternehmen an Output generiert, produziert ja eine Wirkung in der Umwelt und diese Wirkung schlägt darauf, dass Unternehmen zurück und in diesen Kreisläufen in Systemen zu denken, ist etwas, was in der Wirtschaft nach wie vor schwierig ist, auf wenig Verständnis stößt. Diejenigen, aber mit denen ich zusammen arbeite, die das dann über die Jahre verstanden haben, bietet die Kubernetes einen Lösungsraum, sich in der klassischen Management Theorie nicht ergibt. Also wirklich in Rückkommplokken zu denken, nicht nur in Marktanteilen und Gewinnmaximierung, sondern in Konsequenzen. Und was dazu kommt, ist, dass die KI-Entwicklung ja ursprünglich aus der Kubernetes entstanden ist. Also ohne die Kubernetes, das ist natürlich nur wenige. Die ganzen Architekturen, die wir heute in der KI vorfinden, finden ihren Ursprung in kuberneteschen Prinzipien und Modellen und ist daraus entstanden, wie KI-Systeme aufgebaut sind. Und das erleichtert es dann, das Stündbein auch zu erklären, wie man oder Modelle zu entwickeln, wie man KI in Organisationen bringt.

David: Vielleicht können wir da auch gleich noch mal eins konkreter weiter reingehen. Auf welche anderen Ansätze oder welche anderen Gedanken verfolgt man denn, wenn man jetzt kybernetisch über AI nachdenkt?

Andreas Slogar: indem ich nicht nur Ursache und Wirkung, sondern auch Abhängigkeiten, Liefer- und Leistungsbeziehungen und Konsequenzen mir reinnehme. Also beispielsweise, wenn Unternehmen sagen, sie wollen mit KI ihre Geschäftsprozesse beschleunigen, ist der tailoristische Ansatz, dass ich einfach schneller, günstiger, also mit weniger Personal, meine Prozesse, die ich jetzt schon habe, umsetze.

David: Mhm.

Andreas Slogar: Punkt ist, KI wird als Technologie verstanden, was ja richtig ist. Nur können wir KI nicht so verstehen, wie wir Algorithmen aus der Vergangenheit verstanden haben, die ja deterministisch sind. Ich habe einen Algorithmus, der ist star. Ich gebe ihm einen Input, es wird was verarbeitet. Ich habe einen Output, den ich dann weiter verarbeite. Und jede Änderung bedeutet, ich muss den Algorithmus verändern. Das sind ja alles starre, lineare Strukturen mit Nebenläufigkeiten.

David: Mhm.

Andreas Slogar: KI ist ja davon geprägt, dass es selbstlernend ist. Das heißt, ich kann auch nicht bei der KI bei jedem Input davon ausgehen, dass der Output immer derselbe ist. Das ist ja von Nuancen abhängig, die ich im Input habe, welches Ergebnis sich daraus ergibt. Und das heißt, ich muss Prozesse auch völlig neu denken. Ich muss den Umgang mit KI ganz neu verstehen, weil es eben nicht einfach nur eine Technologie ist. Und das fällt uns auch schwer im Umgang damit, einzuordnen. Also ein Beispiel. Es wird ja viel mit generativer KI gearbeitet und agentische KI macht sich jetzt breit in allen Unternehmen. Und es wird aber wie ein Stück Software behandelt, wie ich das früher auch genutzt habe. Der Punkt ist nur, wenn Mitarbeiter generative KI nutzen, lagern sie ja Arbeitsweisen und Arbeitsinhalte an den Agenten aus. Also ich nutze nicht nur der Agentenruf ihn aus, habe ein Ergebnis und arbeite damit, sondern die Generierung des Ergebnisses an sich, auch kreative Ergebnisse, werden ja von dem Agenten erstellt. Und da fällt es leichter zu sagen oder vielleicht besser im Verständnis zu sagen, ich habe hier einen digitalen Assistenten, der mich unterstützt in meiner Arbeit und den ich steuere, sowie eine Führungskraft. Das hat jetzt nichts mit Agilalogik zu tun, sondern vielleicht mehr mit hierarchischer Logik, sowie eine Führungskraft. den Mitarbeiter steuert, das heißt, Mitarbeiter ein Ergebnis gibt, der Mitarbeiter produziert das Ergebnis und dann wird das Ergebnis bewertet und entweder justiert, verworfen oder genutzt. Und genauso muss ja jeder Mitarbeiter, der einen Agenten nutzt oder eben einen digitalen Assistenten nutzt, den wir einen Mitarbeiter verstehen, der jetzt selbst plötzlich von ihm gesteuert wird. Es ist eben keine Funktion mehr, sondern ein Mitarbeiter, was bedeutet, dass Management völlig neu gedacht werden muss, weil es nicht mehr eine Funktion ist, die

David: Mhm.

Andreas Slogar: von Führungskraft in dieser Dynamik zwischen Führungskraft und Mitarbeiter steht, sondern es ist eine Fähigkeit, die plötzlich die gesamte Organisation, in der KI genutzt wird, aufbauen muss. Weil jeder Mitarbeiter wird plötzlich der Manager eines digitalen Assistenten. Das hilft durchaus im Umgang und im Verständnis, dass es eben was anderes ist als traditionelles Software, die jetzt einfach nur noch quasi auf Steroiden ist.

David: Verstehst du Management als Unterkategorie oder als Teilekategorie auch von Führung oder trennst du das komplett?

Andreas Slogar: Ich finde diese Diskussion oder diese Aufteilung von Führung und Management schwierig, weil das ist auch im Denkmodell eine Tradition, die ich glaube heute so nicht mehr ergreift oder sinnvoll ist, weil es auch so trennt zwischen ganz bestimmten Zuständigkeiten und Machtmechanismen. Ich glaube, das auch aus meiner Arbeit entstanden, nutze stärker den Begriff der Orientierung. Also dass ein Manager oder eine Führungskraft im Endeffekt der Orientierung dafür zuständig ist und die Verantwortung trägt, Orientierungen in seinem System zu geben und Ambivalenzen auflöst. Das heißt, wenn ganz bestimmte Probleme der Mitarbeitenden in Teams nicht selbst aufgelöst werden können, dann ist die Orientierungsfunktion diejenige, die Missverständnisse auflöst oder aufzulösen hilft, aber nicht Vorgaben definiert. Das ist ja die traditionelle Denke. Ich sage, wo es langgeht und ich sage euch auch, wie es dahin geht. Das ist ja ein Paradigma, das wir heute nicht mehr nutzen können, sondern dass Lösungskonzepte, Problemlösungen gemeinschaftlich im Dialog entwickelt werden und dass dann derjenige, das ist das, was ich versucht habe, in dem Buch Liquid Leadership zu beschreiben. derjenige, diese Führungsrolle übernimmt, also die Orientierungsrolle übernimmt, der die höchste Kompetenz hat im Team. Also es ist nicht immer der Manager, der sagt, wo es langgeht, sondern immer derjenige oder diejenige in meinem System als Team, der die höchste Kompetenz hat, besten Informationsstand hat, den höchsten Erfahrungsschatz hat und der ganz natürlich dem Team sagen kann, was ist jetzt eigentlich die beste nächste Lösung, der beste nächste Schritt, uns weiterbringt. Weil eben einzelne Führungskräfte die Komplexität und da sind wir wieder bei der Kybernetik, weil es geht ja darum, Komplexität umzugehen. Daraus ist ja die Kybernetik entstanden. Modelle zu entwickeln, es uns erlauben, die Komplexität der Umwelt zu verstehen und mit ihr umzugehen. Und das ist genau das, was in Teams möglich ist. Wenn ich Management kybernetisch verstehe, ich sage, wer kann uns jetzt im Rahmen der Komplexität, mit der wir es gerade zu tun haben.

Andreas Slogar: die beste Orientierung geben, wie wir in dieser Situation weiter voranschreiten.

David: Ja, verstehe ich, ich total mitgehen. habe deswegen gefragt, weil genau das Konzept, wie du es jetzt gerade erklärt hast, ist ja eigentlich nichts Neues. Also die Funktion von Führung, das im Orientierung gegeben werden muss, ist ja etwas, was sowieso nicht nur an den Personen der Führungskräfte hängt. Das ist ja eine Funktion, die sowieso schon immer verteilt war in Organisationen. Vielleicht ist sie heute stärker notwendig, als es früher der Fall war. Aber auf den Punkt von der KI zurückzukommen, die Die Tatsache, dass jetzt Leute auch für ihren digitalen Assistenten, Führung, Management, wie auch immer, Aufgaben übernehmen müssen, dass sie steuern müssen, das ist eigentlich eine Fähigkeit, die vorher auch schon notwendig war. Das wird jetzt vielleicht durch KI auch nochmal verstärkt, aber das ist jetzt kein neues Phänomen, wie ich finde. Das hätte vorher auch schon da sein sollen.

Andreas Slogar: Mhm.

Andreas Slogar: Nein, da bin ich bei dir. Das ist kein neues Phänomen. Das Bewusstsein verändert sich gerade, weil der Kontext sehr viel stärker darin sichtbar wird, dass das notwendig ist. Und dass man sich auch eben nicht mehr darauf zurückziehen kann, dass andere Entscheidungen treffen. Ich bin viel stärker jetzt auch als Fachkraft, als Fachmann, als Fachfrau in der Verantwortung, Entscheidungen zu treffen, also die Ergebnisse des digitalen Assistenten zu prüfen, zu verwerten und weiterzugeben. Das liegt jetzt bei jedem individuell. Das kann ich nicht mehr an meinen Chef delegieren, weil ich, ich in dem Moment, in dem ich den digitalen Assistenten nutze, bin ich selbst in der Position quasi meines Vorgesetzten oder dieser Führungskraft, weil ich selbst bin. Das Bewusstsein, was eigentlich Führung bedeutet oder was Management bedeutet, je nachdem, wie man das jetzt auch verstehen mag, verändert sich aus meiner Sicht oder meiner Beobachtung jetzt im Alltag auch radikal.

David: Was wäre denn deine Empfehlung oder deinen Ansatz, wie du mit diesem KI und dann auch noch einen Top-KI-Agenten bei deinen Kunden umgehst? Also nicht meinen Ansatz, aber wie ich es aktuell wahrnehme, ja, vielleicht bin ich jetzt fies und tue einigen Leuten unrecht, aber eine gewisse Hilflosigkeit würde ich fast behaupten, weil was man tut ist, im besten Fall werden einfach Lizenzen ausgerollt und die Leute machen da einfach irgendwas mit. Aber dadurch, dass man auch überhaupt nicht weiß, wie man sich diesem Thema nähern soll, finde ich, ist es ein ziemlicher Wildwuchs. Also es gibt keinen tatsächlichen Ansatz, wo ich den Eindruck habe, da hat jemand verstanden, wie man sowas sinnvollerweise in ein solches Unternehmen integriert. Daher die Frage.

Andreas Slogar: Da bin ich bei dir, das weiß keiner heute. Es gibt viele Theorien. Wir sind in der Lernphase, wo wir Erfahrungswerte sammeln und sukzessive da reinwachsen. Und da können uns solche Modelle wie die Kubernetes helfen, dieses Reinwachsen zu strukturieren und zu organisieren. Und die letzten drei Jahre haben uns ja auch gezeigt bei den ganzen Experimenten, die schon gelaufen ist, dass Firmen ja versucht haben, den Einsatz von KI

David: Mhm.

Andreas Slogar: Effizienzprogramme aufzusetzen und haben radikal Mitarbeiter abgebaut und sind damit komplett gescheitert, mussten da wieder zurückdrehen. Also die Klarna beispielsweise ist ja so ein Beispiel, das auch durch die Presse gegangen ist. Wir haben ihre Mitarbeiterbestand von 5000 auf 2000 reduziert, weil sie gesagt haben, wir nutzen jetzt KI First, wo immer möglich, auch gerade in unserem Kundensupport. Und es hat überhaupt nicht funktioniert und sie mussten zurückdrehen. Das heißt, das sind genau solche Lernen. Kurven, die gerade durchschritten werden, zu verstehen, was bedeutet das eigentlich? Weil es ist eben nicht IT im klassischen Sinne. haben das Verständnis, was das eigentlich ist, KI und wie wir damit umgehen. Das wird daran schön sichtbar, dass man dort anscheinend oder offensichtlich geglaubt hat, es ist ein effizienzsteigernde IT, die führe ich ein. Und dann kann ich das gleiche leisten mit weniger Personal. Das hat sich jetzt noch nicht herausgestellt. Das kann durchaus sein, dass die KI sich in diese Richtung entwickeln wird. Gerade wenn wir uns ansehen, wie sich die Robotik entwickelt, ganzen Roboter, die jetzt mehr und mehr Roboterentwicklung, die durch die Presse gehen, wo ja auch schon von Firmen wie Amazon und anderen prognostiziert wird, dass sie Shopfloor-Mitarbeiter gegen Roboter ersetzen werden und damit entsprechende Effizienzen steigern werden. Also da werden wir noch sehr viele Verwerfungen und Veränderungen in der Zukunft erleben. Und was ein weiteres Problem aufwirft, dass die technologische Veränderungsgeschwindigkeit der Anpassungsgeschwindigkeit nicht nur in Organisationen, sondern auch aus aussoziologischer Sicht, was Gesellschaften angeht, in einer Form stresst, in einer Form unter Druck setzt, wie wir das noch in keiner Form bisher gesehen haben, wie es mit IT bisher auch nicht der Fall war. Also die Anpassungszeiträume, die uns noch zur Verfügung stehen, sind derart kurz, dass ich eigentlich nur noch in sechs Monatszyklen, wenn es gut läuft, denken und planen kann. wo ich auch wieder bei der Kubernetes bin, weil die Kubernetes hilft mir, Mechanismen einzuführen, die mich in die Lage zu versetzen, mich an diese Veränderung kontinuierlich anzupassen, also dass Anpassungsfähigkeit zum Kern meiner Fähigkeit als Organisation wird. Das ist genau das, was uns die agile Bewegung ja immer versprochen hat und gesagt hat. Du machst jetzt alles nach Scrum oder nach Kanban oder nach Safe und dann wirst du agil. Was passiert ist und ich glaube, das war ich in deiner

Andreas Slogar: Arbeit auch erlebt haben, dass man im Grunde genommen versucht hat, Effizienzsteigerungen damit zu erreichen. Also dass ich produktiver werde, dass ich die Produktivität meiner Organisationen hochtreibe, weil das sind genau die Werte und das ist auch die Währung, in der Management nach wie vor denkt. Also hilft mir Agilität darin, meine Profitabilität zu steigern, meine Effizienz zu steigern, dann ist es willkommen. Es ist bisher noch nicht aus meiner Sicht wirklich verstanden worden oder bisher nicht verstanden worden, dass Agilität, also das Thema der Anpassungsfähigkeit im Kern notwendig ist. KI bringt uns jetzt dazu, dass wir erkennen, dass Anpassungsfähigkeit, wir haben eigentlich die Chance verpasst, das bei uns aufzubauen als Fähigkeit in der Organisation. Genau das gibt mir die Kubernetes. Wenn ich Modelle nutze wie das Viable System Model und meine Organisation so im Design aufbaue, wie es das Viable System Model ermöglicht, dann Das klingt jetzt leider alles unfassbar abstrakt. So geht es mir auch immer, wenn ich darüber rede mit Führungskräften vor allem, weil die kennen das ja alles nicht von von Studien, von ihrem Studium. Also in der Betriebswirtschaft ist die Kybernetik immer noch nicht, leider immer noch nicht angekommen, außer an Universitäten wie in St. Gallen, wo das ja auch sehr, sehr stark Verbreitung erlebt hat. Aber genau das ist es, dass Führungskräfte sich darüber stärker mit dem Thema Komplexitätsmanagement und Veränderungsmanagement auseinandersetzen können. Das ist eigentlich der Zugang dazu. Und sie sind dazu gezwungen, das sehe ich mehr und mehr, weil sie die KI dazu zwingt, dass diese Technologie sie dazu zwingt, ihre Organisationen viel mehr in diese Situation zu bringen, dass sie sich anpassen kann, also dass Mitarbeiter das Know-how entsprechend aufbauen und auch anwenden. Dann ist es halt jenseits dessen, was mir eine Methode liefert. Meine Methode würde mir diese Fähigkeit niemals liefern. jetzt KI zu integrieren.

David: Da sprichst du, ich, sehr wichtigen und wunden Punkt an. Da haben mein Kollege Martin und ich schon zu genüge auch im Podcast darüber gesprochen, dass meine Erfahrung auch, weil ich die letzten Jahre viel in der agilen Szene mit solchen Transformationen auch betraut, dass die Chance verpasst wurde, wie du gesagt hast, es als neue Fähigkeit der Organisation anzusehen, dass es nicht darum geht, Effizienzgewinn zu haben, sondern dass es eine Fähigkeit ist, äußere Umweltbedingungen schneller anders zu reagieren.

Andreas Slogar: Hörst du es?

David: Und in den meisten Fällen ist die ehrliche Antwort, dass man es als Modeerscheinung einfach genutzt hat, auf der Schauseite der Organisation zu sagen, wir arbeiten halt agil. Im Kern hat sich aber eigentlich nichts geändert. Es war sozusagen einfach nur ein Anstrich. Ist ihm aber auch geschuldet, dass, und das ist eigentlich eine beunruhigende Nachricht, finde ich, das ist meine Erkenntnis gewesen, gerade in der Zusammenarbeit mit Großkonzernen, dass die technologische Voraussetzung dafür überhaupt nicht da war. Also es ist überhaupt nicht die Möglichkeit da gewesen, im Kern, wie man es eigentlich hätte. machen können, agil zu arbeiten. Das ist ja sehr sehr voraussetzungsreich. Und wenn dieser Grundstein jetzt schon nicht da ist, wird es mit KI wirklich spannend, was mit diesen Unternehmen passiert. Weil ich glaube, einfach die Voraussetzung dafür überhaupt nicht da ist, damit wertstiftend umzugehen.

Andreas Slogar: Mhm.

Andreas Slogar: Ja, die Einschätzung teile ich, was natürlich, wie du sagst, beunruhigend ist. Also ich sehe auch mehr und mehr Firmen, dazu übergehen, ihre vorhandene IT komplett in Frage zu stellen und auch der Umgang mit IT komplett in Frage zu stellen. Wenn ich dieser Dynamik überhaupt noch Herr werden will oder in der Lage sein will, damit umzugehen, muss ich auch meine IT und die Arbeitsweisen komplett neu denken, das über Bord werfen und im Grunde genommen bei Null neu aufbauen.

David: Sehr, ja.

Andreas Slogar: dann die Notwendigkeiten und Möglichkeiten von KI als Grundlage nutzen. Es gibt mehr und mehr Firmen, die dazu übergehen, so eine KI-first-Strategie zu formulieren. Was immer das auch bedeutet. Ich glaube, die Komplexität dessen, was das bedeutet, das wird jetzt erst erfahren. Vielleicht ist es auch erst mal eine Modeerscheinung, dass es wichtig ist, als Unternehmen zu sagen, KI first. Klar, dass wir denken, unser Unternehmen jetzt durch KI und mit KI und Computational Thinking

David: Mmh.

Andreas Slogar: Aber auch das, was das bedeutet, wird sich erst entwickeln. es ist etwas, was ich mehr und mehr feststelle, dass man versucht, vielleicht in eine radikale Richtung zu gehen, weil man mit der erfundenen Struktur und Architektur, also architekturische Systeme, aber auch die Struktur der Organisation, eigentlich sieht, dass man scheitert.

David: Ja.

Andreas Slogar: Gerade was Veränderungsprozesse, wie du sagst. Also meine Wettbewerber kommen mit KI-Lösungen viel schneller mit neuen Produkten auf den Markt oder machen mit dem Markt streitig. Und ich bin mit meinen vorhandenen Strukturen überhaupt nicht in der Lage, eine Antwort zu produzieren bzw. ich brauche ein Ja, eine Antwort zu produzieren. Da haben drei andere schon fünf Antworten geliefert und ich renne nur noch hinterher. Und das ist dann schon ein Ausdruck der Verzweiflung, der sich da breit macht.

David: Ja genau, das war ja die letzten Jahre auch schon so. Ich das ist genau die Story, die wir auch schon in der agilen Bubble erzählt haben. Das ist ja sozusagen die Storyline, der Agilität eigentlich den Einzug in Unternehmen machen wollte. Das ist ja das Verkaufsargument gewesen und das wird jetzt nochmal verstärkt durch die ganze KI-Bewegung.

Andreas Slogar: Und wie man damit umgeht und wie man auch die Kybernetik für sich dafür nutzen kann, das war es ja genau das, was mich in meinem als Buchautor so bewegt. Deswegen habe ich versucht, das in Büchern in mittlerweile. Also das letzte Buch ist ja so eine Art Kochbuch. Also so ein Do it yourself. Wie führe ich Arbeitsformen und Kooperationsformen nicht auf Basis von Methoden, sondern auf kybernetischen Strukturen, beispielsweise mit dem Bible System Model in meinem Team ein? Wie schaffe ich es so? Entscheidungsautorität in meinem Team zu verteilen, dass eben derjenige, die Orientierung übernimmt, der die beste Information hat oder den höchsten Erfahrungsstand oder die höchste Kompetenz. Da habe ich auch darauf zurückzuführen, dass ich mit einem meiner Kunden, über die ich auch öffentlich sprechen kann, die sind auch in einem meiner Bücher mit aufgeführt, die GoTTA-Versicherung, die heißt jetzt Barmenia GoTTA, damals war es noch die GoTTA-Versicherung, hatten so ein Grundprinzip, das heißt, Kompetenz entscheidet. Das war so ein Leitmotiv, das sie sehr stark durchgehalten haben. Das fand ich sehr beeindruckend damals, dass gesagt haben, genau das wir bauen. Die haben auch ihre gesamte Organisationsstruktur nach dem Weibels Hüstenmodel. Das hatte ich damals dort designt eingeführt. Und dieses Grundprinzip hat dem auch sehr entsprochen. Das war faktisch kubernetesch gedacht. Bevor wir überhaupt angefangen hatten, hatten die das für sich schon entschieden, dass der Mitarbeiter die Mitarbeiterin mit der höchsten Kompetenz die Entscheidung trifft und nicht die Führungskraft mit der höchsten Hier Hierarchie Stufe. Und das hat eine ganz andere Dynamik in der Zusammenarbeit, den daraus entstandenen Wertströmen und Teams entwickelt. Die haben wir in den Büchern auch verarbeitet. Das kann da jeder nachlesen. Und das führte so weit, dass drei der Mitarbeiter so begeistert waren, dieser Form Team-Zusammenarbeit zu denken und aufzubauen, dass sie gesagt haben, die Kybernetik ist, wenn man das auch so hört und wenn man mich auch so reden hört. Also die sind ja, die fanden das alles sehr spannend, aber es ist halt sehr abstrakt.

Andreas Slogar: Wir haben nach Wegen gesucht, wie kann ich diese abstrakten Modelle, wo ich Schweranalogien zu vorhandenen Erfahrungen und Kenntnissen und Vorstellungen herstellen kann, wie kann ich das erlebbar machen? Wie erreichen wir Mitarbeiter in einer Form, dass sie nicht gleich die Augen verdrehen und abschalten und haben es tatsächlich geschafft, das Viable-Fist-A-Model in ein Spiel zu überführen, in ein Strategiespiel zu überführen, in ein Brettspiel zu überführen? Das nennt sich die Reise der La Coca. Das ist ein Spiel, in dem immer eine Crew von fünf Mitarbeitern eine Piratenmannschaft spielt. jeder der Piraten repräsentiert ein System des Viable System Models. Also, Viable System Models besteht aus fünf unterschiedlichen Systemen. Und wir haben die in dem Spiel personalisiert in Spielfiguren. Und Diese Piraten haben die Aufgabe, weil sie haben sich von ihrem Kapitän, von ihrem Piratenkapitän getrennt. Also sie haben keine hierarchische Führungskraft mehr, die sagt, wo es langgeht. Weil sie wollen nicht mehr Piraten sein, sie wollen Edelleute werden. Sie wollen ein normales Leben führen und nicht mehr gejagt werden von irgendwelchen Erländern. Und dann sagen die Piraten, okay, dann setzen wir unseren Kapitän jetzt ins Beiboot und verabschieden uns von ihm.

David: Mh.

Andreas Slogar: und steuern uns selbst, wir etablieren Selbstorganisation. Und jeder von uns übernimmt eine Rolle, das sind eben die kybernetischen Rollen des Bible-System-Models. Einer ist für die Ressourcen zuständig, einer ist für die Strategie zuständig, einer ist für die Kommunikation zuständig und die Kooperation, die wir untereinander betreiben. Einer ist dafür zuständig, die operativen Kräfte auf dem Schiff, also unsere Matrosen, zu organisieren. Jeder hat so sein Aufgabengebiet und in Summe sind die Aufgabengebiete dann diejenigen, die dann die Fähigkeit des gesamten Schiffs der Crew darstellen. Und das Spiel macht es möglich, zu erleben. Das ist funktioniert, dass ich nicht einen brauche, der mir sagt, was ich zu tun habe, sondern dass die jeder seinen Schwerpunkt hat. Jeder sein für ein ganz bestimmtes Thema die Orientierung übernimmt für sein Team und sie. innerhalb von zwei Stunden in diesem Spiel das auch erleben. Das heißt, sie erleben Kybernetik. Ich muss nicht eine PowerPoint-Folie zücken, aber sie können am Ende genau erklären, wie das funktioniert und das dann auch in den Arbeitsalltag übertragen. Ganz selbstverständlich und spielerisch.

David: cool. Ja und das können wir jetzt hier an der Stelle gleich auch schon mal teasern. Du hast dich ja netterweise bereit erklärt, eines dieser Spiele hier für die Zuhörer und Zuhörerinnen auch zu verlosen. Werden wir am Ende der Folge aber auch noch mal darauf eingehen. Das heißt vielen Dank erstmal. Das ist sicherlich eine coole Sache sowas auch einfach mal spielerisch zu zu erfahren. Ich bin gespannt. Ich habe es noch nicht gespielt, werde es aber dann auch gerne mal ausprobieren.

Andreas Slogar: Ja, das freut mich,

David: Kann man dich da einfach buchen, dass du das dann auch mal in Teams einfach machst oder reicht es, wenn man sich das Spiel kauft und dann einfach per Spielanleitung durchexerziert?

Andreas Slogar: Also die Idee bei dem Buch ist es selbst organisiert zu nutzen, Selbstorganisation zu erleben. Es wäre für mich ein Widerspruch zu sagen, du kannst das Spiel nur nutzen, wenn du mich buchst. Das macht gar keinen Sinn. Das ist von vornherein so ausgelegt, dass das im Selbststudium, im Team selbst, wie jedes Gesellschaftsspiel, ja, also da ist eine Gebrauchsanweisung drin, das kann man sich selbst erschließen, nutzen und auf der Webseite zu dem Spiel

David: Das macht Sinn.

Andreas Slogar: gibt es zum einen begleitende Informationen. Und wir haben auch auf YouTube zehn oder elf Videos veröffentlicht, die Spielhersteller und ich, also die Spielentwickler. Ich habe die eigentlich nur mit dem Grundwissen versorgt und drei Mathematiker von der Goethe haben das Spiel entwickelt. Das sind auch so richtige Spiel-Nerds, die haben mehrere Spiele schon entwickelt und das war so eins davon. Und auf YouTube kann man dann sich die Videos ansehen zu dem Spiel Die Reise der La Coca. Also unter dem Stichwort findet man das dann auch. Man kann sich die Videos ansehen, also die Tutorials und dann sofort spielen. Und auf der Webseite findet man auch ein Workshop Format, das einen dabei unterstützt, die Erkenntnisse des Spiels in den Arbeitsalltag zu übertragen. Also die Frage zu beantworten, okay, das, ich da erlebt habe, was macht das mit mir? Welche Schlüsse ziehen wir da raus? Und wie übertragen wir das in unseren Arbeitsalltag? Also wenn ich das Spiel kaufe, kann ich das völlig eigenständig verwerten. Das ist auch konsequent so durchgeführt. Wir haben nie einen Workshop durchgeführt, wo man irgendwie einen Berater kaufen musste. Das wäre widersinnig. Und die Zielsetzung des Spiels ist es auch, die Erlöse aus dem Verkauf gemeinnützigen Organisationen zu spenden. Also das Ganze ist eine Non-Profit-Idee von Anfang an. Das ist auch bei all meinen Büchern so. Alles, was ich als Buchhonorar Honorar da verdiene, wird an gemeinnützige Organisationen gespendet. Und so ist es auch mit dem Spiel. Das geht an die Amadeus Stiftung in Berlin. Da haben die Spieleentwickler sich dafür entschieden, das dahin zu stiften. Zu spenden, meine ich, an die Stiftung das Spenden. Genau.

David: Sehr cool. Ja, sehr spannend. Eine Rückfrage, oder ich hab's falsch verstanden, du hattest jetzt gesagt, es gibt ja die Spielfiguren, die übernehmen jetzt verschiedene Funktionen, Crewkoordination sozusagen, ne? Strategie war eines, Ressourcen war jetzt eine Sache, wenn ich das richtig verstanden hab. Das ist jetzt aber natürlich was anderes als die fünf Ebenen oder die fünf, doch ich glaub Level wird das ja in...

Andreas Slogar: Mhm.

David: Weibesystemmodel beschrieben. Du hast eine normative Funktion, du hast eine strategische Funktion, dann hast du die koordinierende Funktion und dann hast du ja auf der unteren Ebene nochmal sozusagen die operative. Oder ist das schon 1 zu 1 Mapping gedacht? Die fünf Systeme? Okay.

Andreas Slogar: Das ist das eins zu eins Bepping. Genau, das die fünf Systeme des Weido System Models. Also ich habe hier den Diplomaten. Das ist derjenige, das System, das Governance System repräsentiert. Der Bootsmann ist derjenige, der das Management System repräsentiert. Der Quartiermeister. Der Navigator.

David: Mhm. Okay.

Andreas Slogar: Navigator ist das System 4, die Entwicklung, in welche Richtung soll es gehen, in welche Zukunft müssen wir uns entwickeln. Dann gibt es den Dolmetscher, das ist das System 2, das ist das für Kommunikation und Koordination. Also all diese Systeme des Viable System Models sind in diese Spielfiguren übertragen und repräsentieren genau diese Fähigkeit des Systems, das notwendig ist, damit es im Gesamtzusammenspiel auch wirklich leben kann. Also ich kann ohne den Navigator kann ich nichts machen. Da kann der Quartiermeister noch so gut sich die Ressourcen kümmern. Die müssen zusammenspielen. Das heißt, der Navigator muss auch dem Quartiermeister sagen, was brauchen wir denn für unseren nächsten Kurs, für unsere nächste Mission? Wie viel Material, wie viel Verpflegung? Wie lange werden wir unterwegs sein? Genau das sind genau das, dann

David: Verstanden.

David: Mhm.

Andreas Slogar: erkannt wird, warum diese einzelnen Elemente im Zusammenspiel so relevant sind und warum sie so anspruchsvoll sind. Jedes einzelne Element, einzelne System, dass eine einzige Person, einzige Führungskraft, einziger Manager das nicht abdecken kann. Und dann bin ich sofort, da ist ja dieses, dieses Bottleneck Phänomen, der wenn ich, wenn alle nur auf einen gucken und sagen, jetzt entscheide für alle die Wahrscheinlichkeit, dass er oder sie scheitert mit seiner, mit seiner Entscheidung, ist extrem hoch. Und genau das wird darüber eliminiert und das kann man dann im Spiel erfahren, dass das wirklich funktioniert.

David: Vor allen Dingen ist ja auch wieder der Effekt der Emergenz dort schön zu beobachten. Jede Rolle hat zwar seine Funktion, aber in Summe kommt dann mehr raus, als wenn man jetzt nur die Einzelteile betrachtet. Und das ist ja genau die Kunst dahinter.

Andreas Slogar: Absolut, absolut. Das ist auch das Learning, wie das ja heute so schön heißt, zu erkennen, dass Kooperation sehr viel von Anerkennung unterschiedlicher Kapazitäten und Kompetenzen bedeutet und eben die Kommunikation. das ist die Frage jetzt, wie kommuniziert man und zwar so, dass jeder den anderen in seiner Rolle ernst nimmt und respektiert und es nicht diese Überschreitung, dieses übergriffige Ich sage jetzt dem anderen

David: Mhm.

Andreas Slogar: was er zu tun hat, weil ich weiß es besser. Dass jeder in seiner Kompetenz auch respektiert wird und wie das funktioniert und wie man das spielt und dann eben auch in den Reflektionen, deswegen auch dieses Workshop-Format, das auf der Webseite verfügbar ist, was man in einer Reflexionsrunde nach jeder Spielrunde hat und sagt, wie hat das funktioniert? Wie haben wir unsere Kommunikation wahrgenommen? Wie haben wir Problemlösungen? Probleme angesprochen, auch dieses Thema der psychologischen Sicherheit, das da eine große Rolle spielt, dass jeder wirklich frei reden kann, Vorschläge machen kann, ohne den anderen in seiner Arbeit in irgendeiner Form infrage zu stellen oder dann auch auszulachen, wenn eine Fehlentscheidung getroffen wird, weil jede Fehlentscheidung natürlich wieder eine Möglichkeit ist, dass das Team als solches lernen kann. Also auch das zu etablieren, diese Mechanismen, psychologische Sicherheit aufzubauen, da tun sich Manager ja auch schwer. Da gibt es Bücher darüber. Wie baue ich psychologische Sicherheit auf? Das muss ich wirklich praktizieren und über Reflexionsrunden sukzessive aufbauen, dass sich das etabliert. Das kann mir eine Methode oder ein Kursus oder ein Zertifikat in Safe niemals liefern.

David: Das stimmt. Ja. Woher kommt denn der Name die La Coca? Hat das eine spezielle Bedeutung oder ist das einfach frei erfunden, weil es gut klingt?

Andreas Slogar: Nee, das hat eine Bedeutung zu dem ersten Modell, das sich damals mit meinem ersten Buch entwickelt hat. Das nannte sich Linear Agile Corporation Communication Model. Also das ist die Abkürzung für La Coca damals noch sehr sperrig. Es ist jetzt übergegangen. Die Weiterentwicklung ist dieses Liquid Leadership Modell, Liquid Leadership, dass eben Leadership ein fluider Zustand ist, der dahin fließt, wo eben die Kompetenz ist. Das repräsentiert das viel stärker. Und La Coca war damals die erste Entwicklungsstufe dessen, wo ich kybernetische Modelle in leichter verständliche Formen gebracht habe. Und La Coca hat damals schon die Leute von der Guta immer so an Piraten erinnert. Das fand ich immer so als Analogie ganz passend. Daraus ist dann das Spiel und der Name entstanden.

David: Ja, schön. Also wie gesagt, ich freue mich drauf, das auch mal selber auszuprobieren. Das klingt wirklich sehr, sehr interessant. Ist ja aber auch gleichzeitig jetzt eine wunderbare Überleitung, denn wir wollen ja auch noch über Liquid Leadership sprechen und wie wir dann auch die kuberneteschen Überlegungen wirklich in Unternehmen tragen können. Da hast du auch spannende Artikel geschrieben, unter anderem wie man das mit einem Think Tank zum Beispiel machen kann, aber da komme ich gleich gerne dazu. Ich habe jetzt erstmal eine kleine kritische Frage, denn ich habe jetzt hier dieses riesen Poster von dir, was man auf der Webseite findet. Die ganzen Links packe ich natürlich gerne in die Show Notes. Was Liquid Leadership bedeutet. Das ist großes Poster, da sind viele bunte Oktayeder drauf, wo eben verschiedene Elemente, Bausteine, Werkzeuge, Events aufgelistet sind. Und im Kern hatte ich dich jetzt so verstanden, dass es darum geht, dass eben der Kompetenteste entscheidet. Das ist die Kernidee von Liquid Leadership. Hab ich das richtig verstanden? Ja.

Andreas Slogar: Richtig, richtig. Das ist die Kernidee davon.

David: Ja, was ist jetzt noch sozusagen neu an Liquid Leadership? Weil die Idee ist ja jetzt, würde ich sagen, etwas frech jetzt einfach mit dir dahingeschmissen ist jetzt keine neue Idee, oder? Was ist jetzt neu an Liquid Leadership?

Andreas Slogar: Das nehme ich für mich auch gar nicht. Ich nehme für mich auch gar nicht in Anspruch, neu entwickelt zu haben. Überhaupt nicht. Was mich bewegt, ist die Möglichkeiten der Kybernetik nutzbar zu machen, leichter erschließbar und anwendbar zu machen, weil das ja ein sehr abstraktes Thema ist. Wie gesagt, als ich damit angefangen habe, das jetzt auch schon gut 15 Jahre her, ist ein sehr abstraktes Thema, sehr schwer zu vermitteln. Es ist sehr, sehr anstrengend. Und ich habe immer versucht,

David: Mhm.

Andreas Slogar: Wege zu finden, die Möglichkeiten der Kyphernetik nachvollziehbar zu machen, aber in einer Form nachvollziehbar zu machen, dass es von einzelnen Personen wie mir unabhängig ist. Also wie zum Beispiel dieses Spiel. Ich erlebe dann das Weibels System Model, aber völlig unabhängig von irgendjemandem, der mir das erklärt. Und dann bin ich auch nur pädagogisch nicht wirklich sonderlich talentiert. Deswegen habe ich immer nach Wegen gesucht, das Ding selbst organisiert erschließbar zu machen. Und das ist in diesem in diesem Buch, Liquid leadership, dass einfach ein einfacher Begriff sein sollte. Erst mal das Prinzip verdeutlicht, dass Führung oder Orientierung etwas ist, das dahin fließt, wo die höchste Kompetenz ist. Und dann ist ja die nächste Frage, wie praktiziere ich das? Also wie praktiziere ich jetzt, wenn ich derjenige bin, im Weibelsystem Model das System vier übernimmt? Also da die höchste Kompetenz hat, eine Zukunftsstrategie zu entwickeln. der am talentiertesten ist, rauszufinden, welche Bedürfnisse braucht meine Umwelt, welche Probleme meiner Umwelt kann ich lösen und wie löse ich dies und was ist dafür notwendig. Und da sind wir bei dem Think Tank. Das ist zum Beispiel eine Möglichkeit, die darauf aufbaut, was Stafford Beer unter dem Begriff der Syntegration entwickelt hat. Das ist ein Modell von Stafford Beer, Syntegration. Da bin ich schon seit langer Zeit in engem Austausch mit Professor Friedmund Malik und seinem Sohn Konstantin Malik, der ja das Erbe von von Stafford Beer verwaltet und die Syntagration auch in Unternehmen anwendet. ich habe das unter dem Begriff des Thinktanks genutzt. Also auch da habe ich nichts Neues genutzt. Und ich habe einfach mit dem Begriff Thinktank einen Begriff genutzt, der leichter sich erschließen lässt, mehr Assoziation zulässt als die Syntegration, was ja auch wieder ein sehr sperriger Begriff ist, der sehr erklärungsbedürftig ist, ist beim Think Tank einfacher. Das heißt, der Think Tank erlaubt es mir als derjenige, für die Strategieentwicklung in meinem Team oder meiner Organisation zuständig ist, also dafür die Orientierungsfunktion übernommen hat, das kollektive Wissen in meiner Organisation zu organisieren, zusammenzubringen und nutzbar zu machen. Weil auch da wieder die Probleme heutzutage

Andreas Slogar: sind zu komplex, als dass einer alleine eine Strategie entwickeln kann. Ich brauche das kollektive Wissen aus meiner Organisation. Und wie organisiere ich jetzt beispielsweise eine Arbeitsgruppe von 40, 50, 60 Leuten, die ich einem Problem aussetze und sage, wie kommen wir jetzt mit all dem kollektiven Wissen, das wir hier im Raum haben, zu einer strukturierten Lösung, die wir alle kollektiv auch gleich, möglichst gleich verstehen, damit wir sie parallel einsetzen können. Klassisch ist es ja so, dass Strategien irgendwo im Elfenbeinturm von einem Strategieteam entwickelt werden und dann müssen sie sehr aufwendig über Change-Management-Prozesse in die Organisation gebracht werden. Die Idee beim Think Tank ist es, komplett wegzulassen, sondern diejenigen, die ich in der Organisation habe, die ich in meinem System habe, mit ihrem Wissen zusammenzubringen. Ihnen das Problem auf den Tisch zu legen und zu sagen, pass auf, über die nächsten zwei oder drei Tage arbeiten wir jetzt noch einer ganz bestimmten Struktur, das ist das, Stafford B entwickelt hat, die es uns ermöglicht, in Timeboxen, also Timeboxing von jeweils 45 Minuten ganz bestimmte Aspekte dieses Problems zu beleuchten und gemeinsam zu einer Lösung zu kommen oder zu Maßnahmen, einem Katalog an Maßnahmen zu kommen, mit denen wir am nächsten Tag nach dem Think Tank sofort in die Umsetzung kommen können. Und das ist etwas, was, wenn man das mal erlebt hat, ist es jedes Mal so, da kriegst du eine Gänsehaut. Wenn du siehst, wenn da 40 Leute in den Raum kommen, die das noch nie erlebt haben und die sich dann einfach den Facilitator anvertrauen und sagen, wir führen euch jetzt durch diesen Prozess über zwei oder drei Tage, was da an Kommunikation, an gegenseitigem Verständnis, an Kreativität möglich wird, dass man plötzlich feststeht, naja, wenn ich mit mit dem Karl Heinz aus der Verwaltung zusammenarbeite, mit dem der in Finance arbeitet. Und da ist dann auch jemand aus Sales mit dabei und aus Marketing. Also ich habe die interdisziplinäre Teams, die in diesen Timeboxen zusammenarbeiten. sind also vier bis fünf Teams, die parallel diskutieren. Und die alle bunt gemischt aus allen Bereichen der Firma. Wirklich interdisziplinär, wie man sich das in den Lehrbüchern wünscht und vorstellt.

Andreas Slogar: Was da einmal an Kreativität entsteht, dass die Dinge sich kombinieren lassen, die Wissensbereiche kombinieren lassen, aber auch Verständnis für die Gegenseite plötzlich entwickelt. Also dass man eben aufhört, die Doven in Sales zu schimpfen und die in Finance ja einen auch nur mit den Kennzahlen quälen, dass man plötzlich versteht, warum die einzelnen Perspektiven notwendig sind und einen gemeinsamen Weg nach vorne entwickelt. Dann kriegt jeder, der das erlebt hat, eine Gänsehaut. Also das ist schon garantierter Effekt, gegenseitiges Verständnis, Lösungskompetenz aufzubauen und auch die Vernetzung in der Organisation auf eine ganz andere Stufe zu bringen, weil sich dann plötzlich 40 oder 50 Leute über drei Tage so intensiv kennengelernt haben, dass sie zum einen dann erst mal einen Tag Pause brauchen. Also da sind alle erst mal für das Wochenende reif, weil das sehr anstrengend ist. Du bist ja permanent in der Kommunikation. Das ist sehr anstrengend, das ist sehr energiegeladen.

David: Ja.

Andreas Slogar: Aber am Ende haben dann 40 Leute nach drei Tagen ein gemeinsames Verständnis, wie ein hochkomplexes Problem gelöst werden kann, welche Maßnahmen notwendig sind. Und jeder einzelne von denen kann wiederum in seinen Teams, in seiner Organisation sehr konsistent erklären, worum es geht, wie es dazu gekommen ist, wie die Lösung aussieht und was notwendig ist. Das ist eine Form von Skalierbarkeit in der Kommunikation, die du mit nichts anderem so hinbekommst, wie eben diesen Grundprinzipien der Kybernetik, die in einem Think-Tank nachvollziehbar erlebbar sind, ohne dass du irgendwas der Kybernetik erklären musst. Also das erklärt sich schon selbst durchs Erleben. Und das ist das, was mich daran so fasziniert, was mich auch an der Zusammenarbeit mit Friedmund Malik und Konstantin Malik so fasziniert, da den Zugang dazu zu bekommen und das zu erleben. Es ist auch genau das, was wir heute brauchen. Also wenn ich es schaffe, innerhalb von drei Tagen eine Veränderung, sich durch KI, zu dem Anfangsthema zu kommen, zu verstehen, zu durchdringen, gemeinsame Lösung zu finden, wie wir das jetzt integrieren, wie wir damit umgehen und am Tag vier das dann sofort in die Umsetzung zu bringen. Da fängt es an für mich, den Begriff Anpassungsfähigkeit wirklich erlebbar zu machen. Ich brauche keine Arbeitsgremien, brauche keinen Steuerkreis, brauche keinen Vorstand, der für mich dann etwas entscheidet, was so komplex ist, dass es gar nicht entscheiden kann. Sondern ich habe die Entscheidungskompetenz.

David: Du brauchst aber die Bereitschaft, 40 Leute in einen Raum für drei oder vier Tage einzusperren. Das ist sozusagen den Invest, man fahren muss.

Andreas Slogar: Den Invest musst du fahren. Aber ich kann dir mit einem ganz einfachen Excel-Sheet vorrechnen, dass das die günstigste Variante von allen bekannten Varianten ist. ich mir den, wenn ich das, was ich in drei Tagen mit 40 Leuten erreiche, kostet mich sonst vier, sechs, acht Wochen. Asynchroner Kommunikation in Workshops hier und da, immer mal eine Stunde, immer mal einen halben Tag. Dann habe ich vielleicht die gleiche Anzahl der

David: Ja, das glaube ich dir sofort.

Andreas Slogar: Personen erreicht, aber die Ergebnisse, die Diskussionen, die dort laufen, sind alle völlig disjunkt voneinander. Sie sind nicht synchron. Das Verständnis über das große Ganze und die Notwendigkeit ist nicht homogen. Das ist im Endeffekt deutlich teurer. Kann ich jedem vorrechnen. Das ist ganz simpler. Drei Satz und es dauert deutlich länger. Die Wirksamkeit dessen ist auch wieder eine andere, weil ich dieses Niveau an kollektivem Verständnis nie erreichen kann.

David: Ja.

Andreas Slogar: wenn ich nicht bereit bin, mal meine Kapazitäten drei Tage zu bündeln. Und da muss ich auch sagen, wer seine Kapazitäten, das sind ja nicht alle, sondern 40 Leute, nicht in der Lage ist, zwei oder drei Tage zu einem hochkomplexen Problem zu bündeln, hat ein ganz anderes Problem in seiner Organisation.

David: Das ist richtig, leider trotzdem oft die Realität oder zumindest... Ich gebe dir recht. Ich gebe dir recht. Vor allen Dingen finde es einen super Ansatz. Ich würde gleich gerne noch etwas konkreter nachfragen. Wir haben da auch schon viele Folgen zugemacht. Das eine ist ja dieser... Im Englischen, den deutschen Begriff finde ich irgendwie komisch. Im Englischen sagt man Degree of Separation.

Andreas Slogar: Ja, so ist es ja.

David: Das ist ja ein Netzwerkeffekt, ich habe. Eine Kennzahl, über die ich Netzwerkdichte, soziale Dichte in einer Organisation messen kann. Das heißt, wie viele Connections brauche ich, zu der relevanten Information oder zu demjenigen zu kommen, der das relevante Wissen hat für das aktuelle Problem. Über solche Formate, die du jetzt gerade gesagt hast, fördere ich ja genau das. Weil die Leute, die durch diesen Vier-Tages-Prozess oder Dreitages-Prozess gegangen sind, die werden sich da ihr Leben lang daran erinnern. Die haben eine ...

Andreas Slogar: Richtig.

David: eine gemeinsame Erfahrung gemacht, wie sie zusammen ein relevantes Problem gelöst haben. Die sind vernetzt, vernetzt. Du hast diese soziale Dichte, kommunikative Dichte, kollektive Intelligenz. super, finde ich toll, wenn dich da Unternehmen darauf einlassen.

Andreas Slogar: Die sind tatsächlich vernetzt.

Andreas Slogar: Da gibt es eine schöne Anekdote, die genau das repräsentiert, die Fredmund gerne erzählt bei den ThinkTags. gibt es ja immer so diese Eingangsveranstaltung, die erklärt, was jetzt auf die Teilnehmenden zukommt. Und die Anekdote ist, dass ein Teilnehmer in einem ThinkTag mal einen Witz erzählt hat in der ersten Kaffeepause. Am ersten Tag in der ersten Kaffeepause hat er einen Witz erzählt. Und am letzten Tag wurde ihm der Witz erzählt. Das heißt, der Witz hat seinen Weg durch die gesamte Organisation durch diese 40 Teilnehmern am Ende kannte jeder diesen Witz. Das ist jetzt wirklich eine Banalität, aber es ist ein Zeichen dafür, dieser Witz als Token quasi durch die gesamte, das ganze Netzwerk der 40 Teilnehmer geflossen ist, sodass derjenige, der diesen Witz ins System geworfen hat, am Ende dann selbst erzählt bekommen hat. Und das war dann der quasi der Durchbruch, dass alle Verstand haben, was du gerade gesagt hast, die Dichte der Vernetzung, aber auch die

David: Großartig.

Andreas Slogar: Das war jetzt kein stiller Posteffekt. Also der Witz ist immer noch der gleiche geblieben. Normalerweise hast du ja bei sequenziellen Prozessen das Problem, dass der Input, der vornherein kommt, nicht unbedingt zum Output kommt, weil die Übertragungsfehler ein völlig anderes Ergebnis produzieren. Das heißt auch nicht nur der Grad der Vernetzung, sondern auch die Qualität der Kommunikation, dass du das da erreichst, ist unvergleichbar.

David: Ja.

David: Mhm.

David: Dann möchte ich da jetzt noch mal reingehen. Kannst du noch ein bisschen Einblick geben, wie sieht denn dieser Prozess genau aus? Also was wurde da kubernetesch eingebaut, damit man nach drei Tagen zu so einem tollen Ergebnis kommt?

Andreas Slogar: Also was eingebaut wird? Die Magie. Die Magie ist tatsächlich die Struktur und der Flow, wie die Kommunikation in den Arbeitsgruppen stattfindet oder in diesen Diskussionsteams stattfindet. Das sind ja mehrere Teams, die parallel diskutieren. Und in jedem Team gibt es immer drei Rollen, die ausgefüllt werden von den Teilnehmenden. Die erste Rolle sind die eigentlichen

David: Was soll die Magie

Andreas Slogar: Diskussionspartner, die im Dialog stehen. Das sind vier bis fünf Leute, das ist immer davon abhängig, wie viele mit den Teilnehmern Also vier bis fünf Leute, die im Zentrum stehen, die miteinander diskutieren, die eine Fragestellung miteinander analysieren. Die zweite Rolle ist der sogenannte Kritiker, der zweimal die Gelegenheit hat, in der Timebox Feedback zu geben. Der beobachtet also die Dialoggruppe und teilt ihre Wahrnehmung, ihre Assoziationen und

David: Mhm.

Andreas Slogar: hilft ihnen dabei, blinde Flecken aufzulösen, Widersprüche aufzulösen. Also alle haben das Ziel, das bestmögliche Dialogergebnis zu erfüllen. Und dann gibt es die dritte Rolle, das sind die Beobachter, das sind stumme Gäste, die sind im Raum, die verfolgen diesen Dialog und auch das, was die Kritiker zum Besten geben, nehmen das mit und nehmen das als Information dann in alle Arbeitsgruppen, geben das in alle Arbeitsgruppen weiter. Und allein diese Form des Dialogs in einer Timebox von 45 oder 60 Minuten. Die sind auch die Disziplin, sich gegenseitig zuzuhören, also dass nicht einer wie bei einer Debatte das Gespräch dominiert, sondern dass man wirklich im Dialog ist und zu einer Fragestellung Ideen miteinander austauscht und aufeinander aufbaut und entwickelt und die Kritiker mir immer dabei helfen, dass ich fokussiert bleibe und blinde Flecken auflöse. ist allein das ist schon Klingt so trivial, aber würden wir Meetings und Workshops in Organisationen so aufbauen, wären die Ergebnisse schon ganz andere. Und das wird diszipliniert über den ganzen Tag so durchgeführt. Und dann gibt es Synchronisationspunkte, wo die parallelen Teams untereinander ihre Ergebnisse zur Verfügung stellen und austauschen. Also das, was in der Struktur eben dazu führt, der Witz am Ende demjenigen erzählt wird, der den System gegeben hat, also dass alle den gleichen Informationsstand haben. Und am Ende werden die Ergebnisse dann in Maßnahmen überführt, die priorisiert werden. Kannst du mit einem einfachen Dot-Voting am Ende machen. Und dann haben alle das gleiche Verständnis von den Maßnahmen und sie wissen auch, woher sie kommen. Und durch diese Dialogstruktur kann auch jeder nachvollziehen, dass es kollektive Ergebnisse sind und nicht ein Ergebnis, das eine Person dominiert hat, sondern das ist wirklich kreativ aus dem Dialog entstanden.

Andreas Slogar: Also das ist im Kern diese Dialogform, diese Diskussionsform. Das ist eigentlich die Magie, wo dann auch das Wissen miteinander kombiniert wird. Und es beginnt natürlich damit, dass man im Vorfeld dieses ThinkTanks die zentrale Fragestellung identifiziert. Also was ist eigentlich das Kernproblem, das wir jetzt in drei Tagen durcharbeiten wollen? Und auch da fängt es schon an, dass nicht der Vorstand sagt, was unser Problem ist.

David: Mhm.

Andreas Slogar: sondern dass durch ein bestimmtes Umfrageformat und Dialogformat, ein Research, geht so ungefähr drei Wochen vor dem Think Tank, wird er durchgeführt, wird aus Befragungen der Organisation herausgefunden, was ist eigentlich das Kernproblem, das wir schon immer lösen wollten und nie geschafft haben. Also ein Problem, das hat jede Organisation, die schon seit Jahren immer wieder zitiert wird. ob es jetzt, ich die Legacy IT ist, die wir nie in den Griff bekommen haben oder was auch immer, veraltete Produkte oder irgendwelche Konflikte, die schwälen, das zu identifizieren, dass dieses Kernproblem wird dann in Aspekte runtergebrochen, weil jedes Problem unterschiedliche Perspektiven und Aspekte hat, aus das es ausmachen. Also ist es die Kommunikation, ist es die Form des Management, ist es die Ressourcen, die uns zur Verfügung stellen, sind es die Kapazitäten der Mitarbeiter. Es wird also runtergebrochen in parallele Dialogstränge. Und die gehen dann drei, drei Tage lang durch ihre Themen und beleuchten diese. In drei Stufen einmal wird in der ersten Timebox zu einem Thema diskutiert, was ist eigentlich unsere Ist-Situation? Zum Beispiel zum Ausbildungszustand unserer Mitarbeiter, gerade vor dem Hintergrund von KI wieder, um da die Verbindung herzustellen. Welchen Informationsstand, welchen Ausbildungsstand haben wir denn heute zum Thema KI? Wie gut sind wir da drin, KI zu verstehen und anzuwenden? Das wird 45 Minuten diskutiert. In der zweiten Interaktion wird dann darüber gesprochen, wie sieht eigentlich unsere perfekte Zukunft aus? Also wenn wir keinerlei Limitierungen haben und wir können jetzt die ideale Zukunft uns wünschen, wie sieht der ideale Zustand aus? Jetzt hier zum Verständnis zur Kompetenz unserer Mitarbeiter im Umgang mit KI. Also wir bilden eine Vision zu diesem Thema von der perfekten Zukunft, die wir uns vorstellen, die wir erzielen müssen.

Andreas Slogar: Das heißt, ich habe das ist und das perfekte Soll beschrieben. Natürlich, das perfekte Soll kann man nie erreichen. Deswegen gehst du in der dritten Iteration, steigst du ein und sagst, was müssen wir jetzt machen, dieser perfekten Zukunft, dieser Vision so nah wie möglich zu kommen? Was sind die Maßnahmen? In welcher Reihenfolge? Welche Priorität? Worauf fokussieren wir uns? Das heißt, jeder in dem Raum, der da ist, also das sind ungefähr 10 bis 12 Leute, die Dialoggruppe, die Kritiker und die Beobachter.

David: Mhm. Mhm.

Andreas Slogar: wissen, was das ursprüngliche Problem ist, dass es hier im Detail geht, was ist unser Ist-Zustand, wo wollen wir zukünftig hin und wie kommen wir dahin? Das sind die Maßnahmen. Das ist das Zusammenspiel, wenn du dir das Viable System Model anguckst zwischen dem System 4, also outside and then und dem System 3, inside and now. Was sind unsere heutigen Fähigkeiten? Was ist die Ist-Situation?

David: Ich was

Andreas Slogar: Die zweite Iteration, was ist die Zukunft? Wo müssen wir eigentlich hin? Was ist notwendig, damit wir überleben, dass wir uns anpassen können, dass wir Dinge nutzen können, dass wir eine Veränderung herstellen können? Und der dritte Schritt ist dann, wie kommen wir dahin? Was ist die konkrete Maßnahme, dahin zu kommen? Damit habe ich eine Klärung im Verständnis dessen, was notwendig ist und warum es notwendig ist, die emergiert aus dem Dialog. der Diskussionsteilnehmer, der Teilnehmenden des gesamten Thinktanks und nicht eben aus den PowerPoint Folien von irgendeinem Berater. Das ist eine völlig andere Qualität. Und das mache ich in diesen Aspekten parallel und in diesen Synchronisationsrunden. Also das oszilliert immer aus intensiver Arbeit und Vergemeinschaftung der Information, dass man am Ende eine Strategie hat, die alle 40 Leute verstanden haben. die sie tragen, also die auch akzeptiert ist. sagt keiner, not invented here. Ich habe damit nichts zu tun, weil jeder ist Teil dieses Konstruktionsprozesses und kann es eben auch jedem in der Umwelt weiter erklären und weitergeben.

David: Mhm.

Andreas Slogar: Und diese Thinktanks haben natürlich dann auch die Konsequenz, dass ich das, wenn ich das in der Organisation alle sechs Monate mache, das zur Selbstverständlichkeit wird, so immer wieder kontinuierlich neue Veränderungen der Umwelt aufzunehmen, in kürzester Zeit zu verarbeiten und umzusetzen.

David: Vor allen Dingen kann ich mir vorstellen, wenn das das Unternehmen eingeübt haben. Ich stelle mir jetzt vor, dass so ein Prozess wurde schon 10 mal, 20 mal, 25 mal gemacht. Das ist ja eine wahnsinnige Fähigkeit, die man dann entwickelt, weil du bist ja auch selten mit den gleichen 30, 40 Leuten in solchen Prozessen. Also je nach Problem werden ja wahrscheinlich an unterschiedliche Leute eingesetzt. Und wenn ich das über mehrere Jahre mehrmals gemacht habe, habe ich eine wahnsinnig vernetzte Organisation mit einer Fähigkeit, also

Andreas Slogar: Hm.

Andreas Slogar: Absolut.

David: Das klingt beeindruckend.

Andreas Slogar: Das ist es. Da sprichst du genau die Aspekte, an die sich daraus ergeben, ohne dass man sie intendiert. Die entstehen ganz automatisch, die emergieren daraus, dass man so zusammenarbeitet, was Kommunikationsqualität angeht, Vernetzung angeht. Genau. Was Management-Kompetenz angeht. Liquid Leadership ist dann darin enthalten. Ich muss keiner mehr die Führung übernehmen, weil jeder weiß, worum es geht. Jeder weiß sofort, welchen Beitrag muss ich leisten, das, was wir da entwickelt haben, Realität werden zu lassen.

David: Ja, es nicht Die sind im Prozess eingebaut.

David: Hm.

Andreas Slogar: Ja, und es gibt da also Fredmund und seine Firma und die ganzen Leute aus diesem kybernetischen Zirkel haben die diese Art der Thinktanks. Also das heißt Syntekration, einfach mal die Namensrechte auch zu wahren. Ja, also ich habe nicht die Syntekration erfunden. Ich verpacke das nur in ein leichter verständliches Konstrukt. Ich zitiere auch immer Syntekration und Fredmund und Konstantin bei allem, was ich darüber schreibe. Ich arbeite mit denen ja auch eng zusammen. Wir machen auch gemeinsam Thinktanks und Syntekration. Und beispielsweise ist eine bekannte Referenz ist die VW. Das ist auch in der Presse gewesen. Das kann jederzeit zitiert werden. VW ist aus der Dieselkrise rausgekommen durch Syntegration, die sie durchgeführt haben. Also quasi Friedmund Malik hat mit den Syntegrationen es geschafft. diesem Werkzeug. Vorstand hat, Friedmund und der Vorstand damals, kannten sich, hat angerufen und gesagt, wir müssen aus der Dieselkrise raus können. Also das können wir nicht mit den

David: Mhm.

David: Aha.

Andreas Slogar: mit den bekannten Managementmethoden machen. sind in einer Krise und brauchen einen Weg raus. Und dann haben sie durch mehrere Syntegrationen eine Strategie gefunden, die sie aus dieser Katastrophe herausgeführt hat. Es gibt andere Beispiele. Die Freie und Hansestadt Hamburg hat ihre, ist auch durch die Presse gegangen, Haushaltsdefizit, das zig Millionen Euro groß war und die Neuausrichtung der gesamten

David: Toll, spannend.

Andreas Slogar: Verwaltungsstrategie durch eine einzige Syntegration in dreieinhalb Tagen in den Griff bekommen. sind, wenn die kannst du den Stadtkämmerer heute noch anrufen, ist hellauf begeistert, was da möglich ist. Also und ich denke mal, die Haushaltsprobleme von Städten und Gemeinden heute in den Griff zu bekommen, wenn man das mit einer Syntegration über vier Tage schafft, das ist schon, das spricht für sich selbst. Also das sind wirklich hochgradig komplexe Probleme. Und was mich so fasziniert ist, Das ist das kollektive Wissen, das ist im System, das ist in den Unternehmen, das ist in den Organisationen. Es spielt keine Rolle, in welcher Branche es ist, ob das öffentliche Hand ist, ob das ein Universitätsklinikum ist. Da war ich jetzt gerade in einer Sintegration, wo ein Universitätsklinikum sich drei Tage zurückgezogen hat und haben Ärzteschaft und Verwaltung drei Tage zusammen darüber gesprochen, wie sie ihre Ioni-Klinikum modernisieren und auf Vordermann bringen. Es ist immer wieder faszinierend zu sehen.

David: Hm.

Andreas Slogar: wie das funktioniert.

David: Wie werden denn die Leute für diesen Prozess ausgewählt?

Andreas Slogar: Eigeninitiativ. Sie werden nicht ausgewählt. Sie wählen sich selbst aus. Es geht die Fragestellung. werden Fragebögen und Interviews zirkulieren, durchgeführt und die Teilnehmenden können sich dann auf diesen Think Tank bewerben und erklären, warum, wieso, weshalb, was ist ihre Motivation, was ist ihre Intention, welchen Beitrag leisten die dazu, welchen Fachbereich decken sie ab. Und es gibt dann einen entsprechenden Prozess in einem Auswahlverfahren, das

David: Mhm.

Andreas Slogar: das notwendige Wissen, das von den Personen repräsentiert wird und eingebracht wird, kombiniert, miteinander kombiniert. Dass ich also eine bestmögliche Mischung habe der interdisziplinärer Kompetenzen in den einzelnen Dialoggruppen. Also es ist nicht so, dass der Vorstand oder idealerweise man sollte es nicht machen. Es gibt immer wieder den Versuch, davon ist dringend abzuraten. das System an sich, die Organisation an sich. findet schon raus, wer der richtige Ansprechpartner ist, der da rein muss. Man kennt ja seine kompetenten Leute. Man weiß ja, wer was weiß.

David: Jetzt angenommen, du bist jetzt der Facilitator und du würdest sowas durchfinden im Unternehmen. Jetzt kann es ja sein, du 40 Leute es bewerben sich aber 80. Also wer trifft denn jetzt dann final die Entscheidung, wer in diesem Prozess mit involviert ist und wer nicht?

Andreas Slogar: Also wenn ich 80 Interessenten habe und das Problem so groß ist, dass es sich

Andreas Slogar: kann es sich auch lohnen, Zweisintegrationen durchzuführen. Und am Ende ist es dann durch den Fragebogen, der ausgefüllt wird, wird sichtbar, wer wie viel Wissen einbringen kann. Und die mit dem höchsten Kompetenzgrad, die werden dann ausgewählt oder eingeladen. Weil du hast immer natürlich auch das Phänomen, dass sehr viel Neugierde dabei ist, dass Leute versuchen, dieses Thinkings reinzukommen, nur weil sie einfach mal Bock haben auf so was oder weil sie glauben, sie sind in der Hierarchie. Sie sind wichtig. Das wird eben durch diese Interviews rausgefunden und selektiert, dass wirklich diejenigen, die aus fachlicher als Kompetenzsicht wichtig sind, dann da reinkommen und nicht die, die aus der Hierarchie da reinkommen. Also es ist auch so, dass wirklich die Fachkräfte angesprochen werden, in diesen ThinkTanks mitzuwirken und weniger die hierarchischen Kräfte. Weil der Manager, in Hierarchiestufe 4 direkt unter dem Vorstand ist, hat nicht zwingend die Kompetenz, es braucht, ein Problem zu lösen.

David: Wenn ich jetzt nachlesen möchte, wie das genau funktioniert, wo kann ich das denn herausfinden? Oder ist das irgendwie patentiert oder geschützt?

Andreas Slogar: Nein, nein, also das. Stefford Beer hat selbst Bücher dazu geschrieben. Ich habe in meinem Buch Liquid Leadership ein fokussiertes Kapitel darüber, wie die Syntekration angewendet wird in System 4. Fredmund Malik hat darüber. Da gibt es im Internet Publikationen von ihm, sind, die sind frei verfügbar. Das ist Open Source. ist denn der Name Syntekration ist geschützt, einfach das Erbe von Stefford Beer zu schützen. man sollte jetzt nicht auf die Idee kommen. als Unternehmensberater oder als Unternehmen damit Geld zu verdienen und zu sagen, ich nenne das jetzt Integration, dann verstößt man gegen den Namensschutz. Aber dieses Format an sich, diese Struktur zu arbeiten, die kann jeder frei nutzen. Aber wenn man das noch nie gemacht hat, dann tut man gut daran, kompetente Leute, die dafür auch qualifiziert sind, die auch von von Friedmund Malik entsprechend zertifiziert sind, einzuladen, das durchzuführen. Aber die Organisation lernt, Spätestens nach drei Thinktanks, nach drei Syntekrationen, wie das funktioniert. Das ist ja auch Ziel des Ganzen, dass die Organisation in der Lage ist, das selbst zu machen. Und so Facilitatoren wie mich oder aus der Malik-Community dazu einzuladen, ist nur die Anschubfinanzierung, ist nur die Starthilfe. Dann kann ich meine eigenen, ich könnte beispielsweise Agile-Coaches dazu qualifizieren und die Schulen lassen, dann hausintern Syntekrationen durchzuführen. Das ist

David: Mhm.

Andreas Slogar: ist alles möglich, diese Angebote gibt es.

David: Ja, super. Ja, vielen Dank, Andreas. Dann würde ich sagen, dieser Stelle noch mal erstens danke für deine Zeit und danke für die spannenden Einblicke. Du hast dich bereit erklärt, nicht nur dein Spiel, sondern auch noch dein Buch Liquid Leadership zu verlosen. Das heißt, wenn jetzt der geneigte Zuhörer oder Zuhörerin sagt, ich muss das unbedingt mal ausprobieren, dann hat er jetzt die Möglichkeit, unter dem LinkedIn-Post wie immer zu kommentieren. und dadurch habt ihr die Chance sowohl das Spiel als auch das Buch zu gewinnen und alles nachzulesen, was ihr wissen müsst, das einfach mal selber auszuprobieren. Oder im Idealfall kommt ihr natürlich nochmal auf mich bzw. dann auf den Andreas zu und der hilft euch sicherlich gerne, mal bei euch Unternehmen durchzuführen. Aber Andreas, unsere Abschlussfrage ist immer in diesem Podcast. Was hättest du denn erwartet, was ich dich frage? Habe ich aber gar nicht gefragt.

Andreas Slogar: Du, David, ich bin in diesen Podcast völlig erwartungsfrei reingegangen, weil wir das ja im Vorfeld so besprochen haben. Wir tauschen uns einfach mal aus und gucken, wohin unser Gespräch führt. Und ich habe das sehr genossen. Ich glaube, ich war am Anfang etwas sperrig und kompliziert. Das ist so typisch ich. Aber im Laufe des Podcasts sind wir sehr in den Fluss gekommen. das war also ich habe sehr genossen. Wir haben es super ausgetauscht. Ich freut mich, dass diese ganzen Modelle und die Erfahrungen. bei dir auch so, ich glaube, positiv auch angekommen sind. Also ich habe den Eindruck gehabt, sofort auch gesehen hast, was mit allein mit diesen Thinktanks möglich ist und was auch dann darüber quasi über Kubernetes möglich ist. Und ich bin froh, dass du mir die Möglichkeit gegeben hast, das mal anzusprechen, mit dir auszutauschen. Und danke dir ganz herzlich.

David: Sehr schön. Ja, das passt perfekt hier in unserem Podcast und wir haben eine sehr informierte Hörerschaft, deswegen fällt es hier, glaube ich, auf sehr fruchtbaren Boden. Wunderbar. Dann sage ich vielen Dank fürs Zuhören. Danke dir nochmal, Andreas. Und ich wünsche euch zu Hause alles Gute, eine tolle Woche und bis dahin. Ciao, ciao.