269 - Kern- und Schalenkompetenz

David: Einen wunderschönen guten Tag zusammen und an meiner digitalen Seite auch im neuen Jahr wieder, der liebe Martin, Hi!

Martin Aigner: Hallo David, grüß dich.

David: So, neues Jahr, neues Glück und wir alle freuen uns schon auf jede Menge neue Workshops und Strategiemetings, die jetzt wahrscheinlich die kommenden Monate anfallen werden. Und Sätze, die wir da sicherlich hören werden, ist sowas wie, wir müssen uns wieder auf unsere Kernkompetenz fokussieren. Oder andere gleichnamige Sätze.

Martin Aigner: Ui ja. Da könnte man quasi Strichliste Solche Workshops per se sind ja nicht schlecht. Sich am Anfang vom Jahr mal zusammensetzen, hey, was ist unsere Taktik für die nächsten paar Monate, ist eine gute Idee. Aber diese Kernkompetenz und diese vor allen Dingen Unschärfe der Kernkompetenz ist ein Problem, weil man da nicht sauber denken kann.

David: Auf jeden Fall.

Martin Aigner: Da war dann so Begriffe rum wie interner Kunde. Wir müssen uns wieder auf unseren internen Kunden fokussieren. das kann man vom Wording schon so nehmen, wenn das in der Organisation sich entwickelt hat, dass das der interne Kunde ist. wenn wir jetzt nachdenken wollen über Organisationsentwicklung, was ist denn jetzt ein Markt, was ist denn wichtig, was ist denn Kernkompetenz, dann ist das unsauber und das führt einen auf die falsche Fährte.

David: Und deswegen wollen wir heute mal darüber nachdenken, mit euch gemeinsam. Was ist denn eigentlich Kernkompetenz? Was steckt hinter so einem Satz, wenn jemand sagt, wir wollen uns wieder auf unsere Kernkompetenz fokussieren? Neben der Funktion, wie wir das auch schon oft gesagt haben, dass diese Sätze ja Allgemeinplätze sind generell, also kommunikativ anschlussfähig, man da quasi recht wenig gegen sagen kann, ob es jetzt der interne Kunde ist, ob es der andere Kunde ist, ob man sich auf seine eigenen Stärken wieder fokussiert, ob wir mehr zusammenarbeiten wollen. Ihr kennt diese ganzen. Floskeln die da gerne vom management breit getreten werden und wie gesagt keine kritik es ist Ihr job und es ist auch genau richtig so wir wollen heute aber nicht da reingehen sondern wir wollen erklären was hat es mit diesem satz eigentlich auf sich was ist denn kernkompetenz überhaupt Und damit natürlich auch noch die frage verbunden wie finde ich überhaupt heraus was meine kernkompetenz ist Ist nämlich gar nicht so einfach wie sich herausstellt

Martin Aigner: Ja, konkreten Fall ist es wahrscheinlich schwieriger als in der Die reine Theorie, da gibt es einen einfachen Lackmustest, den man so mal anwenden Es gibt keinen Markt dazu. Also ihr könnt es nicht kaufen, was ihr da beschreibt.

David: Also die Frage wäre, was kann denn keiner am Markt liefern? Weil wenn ich es vom Markt beziehen könnte, dann ist es dann per Umkehrschluss nicht meine Kernkompetenz. Also du willst es kaufen, aber es gibt keinen dafür. Dann hast du eventuell etwas gefunden, was deine Kernkompetenz sein könnte. Da haben wir jetzt an dieser Stelle schon mal eine ziemlich wichtige Erkenntnis, die mir zumindest neu war, als ich mich damit beschäftigt habe. Denn gegen den allgemeinen Glauben, da draußen herrscht, was Schale ist, also was Schalenkompetenz oder was Kernkompetenz ist, entscheidet der Markt und nicht das Unternehmen. Das ist schon mal ein Gamechanger, würde ich sagen.

Martin Aigner: Ja, das hieß ja, dass ich, wenn ich entscheiden möchte, ich mich wieder auf meine Kernkompetenz ich das gar nicht entscheiden könnte.

David: Richtig,

Martin Aigner: Jetzt würde jemand wahrscheinlich sagen ja es gibt ja mit Marktbegleiter die haben das gleiche Das also das könnte ich ja bei denen kaufen

David: Hm. Mhm. Was mach ich dann?

Martin Aigner: Also ist die Frage ob ja genau gute Frage was passiert denn Da müsste ich quasi in der Art Partnerschaft eingehen mit denen.

David: ja.

Martin Aigner: Dann würde es wieder gehen. Aber von einem Mitbewerber oder Marktbegleiter was einkaufen geht nicht. Sonst wäre es ja keiner. Ich will ja das Produkt besser haben als ihr. Also für den Fall so dieses Argument, ich kann es nicht kaufen auf dem Markt, kurz nochmal auf den Zahn zu füllen.

David: Ja, wir wollen jetzt gleich vier ganz konkrete Fälle mit euch einfach durchgehen und zum Abschluss haben wir natürlich auch noch konkrete Beispiele mit dabei, das noch etwas plastischer und greifbarer zu machen. Aber bevor wir jetzt tiefer einsteigen, brauchen wir noch ein paar Begriffe, die glaube ich notwendig wären, das zu verstehen. Dieses Konzept, nämlich der eine wichtige Begriff, ist die sogenannte Wertschöpfungstiefe. Wertschöpfung haben wir schon hier hoch und runter dekliniert. Alles das, worüber sich der Kunde beschweren würde, wenn wir es nicht mehr tun, das ist Wertschöpfung. Die Wertschöpfungstiefe ist das Verhältnis zwischen dem was selbst gemacht wird und was zugekauft wird in einem Unternehmen. Heißt ganz konkret, eine hohe Wertschöpfungstiefe heißt wir machen viel selber im Unternehmen. Eine niedrige Wertschöpfungstiefe bedeutet wir kaufen viel zu. Jetzt kann man das sich auch wieder historisch einfach mal angucken. Enträgen merken, so wie wir es früher hatten, Stichwort Taylorismus, war eine hohe Wertschöpfungstiefe ziemlich vorteilhaft oder wir würden sagen funktional. weil die kleineren Zulieferer überhaupt nicht mithalten konnten. Das war quasi Skalierung über Stückzahl. Skaleneffekte wollte ich da ausnutzen. Das mag die BWL. Kleine Margen, große Stückzahl, große Gewinne. Super.

Martin Aigner: Und ich kann alles selber kontrollieren und ich kontrolliere es in einer abgeschlossenen Systeme regelbasiert. Und damit wird es wieder leicht, das zu kontrollieren. Es ist also wenig Komplexität, die ignoriere ich sozusagen.

David: Genau, richtig. Dadurch konnte ich mir hohe Lagerkosten auch erlauben, weil ich wusste, dass ich sozusagen der einzige bin, der das in den Markt drücken kann. Deswegen hat sich das gelohnt. In dynamischen Märkten ist eine niedrige Wertschöpfungstiefe funktional, weil die kleineren, spezialisierteren Zulieferer Flexibilität, Qualität, Innovation, was auch immer, diese ganzen Baswords, die wir auch da haben am Markt, viel besser unter einen Hut bringen können. Der Traum eines jeden Konzerns. Flexibel sein, Qualität sein und innovativ sein können, während man effizient abarbeitet. dafür sind Großkonzerne nicht gemacht, deswegen lohnt es sich dann eben mit Partnerschaften, wie du vorhin schon gesagt hast Martin, zusammen zu arbeiten. Die können gewisse Teile der Wertschöpfung einfach besser bedienen. Dann muss ich aber natürlich wissen, was ist meine Kernkompetenz und was nicht. Genau und dysfunktional wird es dann generell, wenn eben die Kleinen versuchen die Großen nachzumachen, also das große Geschäft selber zu machen und es wird genauso dysfunktional, wenn die Großen so tun, als wären sie flexibel. Das wissen wir glaube ich alle aus eigener Erfahrung, das funktioniert nicht.

Martin Aigner: Es funktioniert ganz kurz und das ist nicht funktioniert, können wir an Beispielen von Aufkäufen von kleinen Start-up Das ist quasi, könnte man fast schon als als Gesetz aus Kausalität bezeichnen. Es muss natürlich nicht immer so sein, aber in der Regel ist es so, sobald so ein Konzern so ein kleines Start-up aufkauft, das kauft sich quasi Innovation und Flexibilität und Hey und Coolness und Ja, in einem Jahr ist das Start-up genauso wie der Konzern.

David: Hmhm.

Martin Aigner: weil die Kultur von dem Konzern da rein spart, die ganzen Achtungssysteme, die Effizienzbetrachtung. Und können Sie Glück sein, wenn Sie es noch gibt, das Ding nach dem Jahr.

David: Ja, Das heißt, wir haben jetzt also zwei Unterscheidungen, die wir uns angucken müssen oder die damit einwirken. Das eine ist nämlich also einmal Schalenkompetenz und Kernkompetenz. Das haben wir jetzt gerade einmal durchdekliniert. Kern ist all das, was ich nicht am Markt kaufen kann. Schalenkompetenz ist das, was ich am Markt beziehen kann. Und dann gibt es eben noch eben dazu die Unterscheidung, es gibt einen Markt dafür und es gibt keinen Markt dafür. Und daraus ergibt sich eine Vierer Matrix. Und das können wir auch an der Stelle sagen hier, das ist wieder einer der schönen Denkzettel von Gerhard Wohland. Kann man wunderbar nachlesen. Wir probieren es hier nur für euch, liebe Zuhörer, liebe Zuhörerinnen, schön aufzubereiten. Und diese Vierer Matrix hat dann dementsprechend vier Felder, nämlich einmal Ich möchte etwas kaufen. Und es ist auch vorhanden am Markt. Ich möchte etwas selber machen. Und es gibt keinen Markt dafür, es fehlt. Ich möchte etwas kaufen. Es fehlt aber am Markt. Oder ich möchte es selber machen und es ist vorhanden am Markt. Das sind die beiden Fälle. Die ersten beiden, die ich genannt habe, die sind trivial. Das ist nämlich genau das, wie man es idealerweise macht. Nämlich ich möchte etwas kaufen am Markt und es ist vorhanden. Dann sollte ich das bitte machen. Das heißt, ich kaufe einfach Schalenkompetenz dazu. Wenn ich es selber machen möchte und es fehlt am Markt, es ist auch wunderbar. Das heißt nämlich, ich habe meine Kernkompetenz gefunden und das muss ich selber machen. Und dann schauen wir uns jetzt die beiden anderen Fälle an, nämlich die sind das was interessant ist, wenn ich eben raus finde, dass ich etwas kaufen möchte am Markt, aber es gibt es überhaupt nicht oder ich möchte etwas selber machen und es ist eigentlich am Markt vorhanden. Und da steigen wir jetzt mal tiefer ein.

Martin Aigner: Ja, das wohl spannendste für mich, als ich das gelesen habe, ist dieser Kauf der Kernkompetenz. Das produziert in mich neben Verschwendung natürlich auch die Tatsache, dass ich dann ausgenutzt werden kann als Unternehmen. Ich werde erpressbar. Wir kennen das bei den großen Automobilzulieferern, die teilweise Kernkompetenzen, also zum Beispiel wie baue ich eine Fensterscheibe da ein oder wie baue ich das Glas oder wie mache ich das Glas outsourcen und dadurch erpressbar werden. Und die Gegenreaktion ist dann natürlich ein knallharter Einkauf, der das probiert zu kontern aufgrund der oder das Ausspielen der Konkurrenten gegeneinander. Aber im Prinzip resultiert dieser knallharte Einkauf darauf, dass sie Kernkompetenz einkaufen und natürlich den Verdacht haben und auch nicht unbegründet, dass sie da über's Ohr gehauen werden.

David: Mmh. Ich hatte den konkreten Fall tatsächlich mal in einem Projekt, wo es auch eine Kooperation mit einem Softwarehersteller ging, die aber wohl, wie sich herausgestellt hat, meiner Meinung nach eine Kernkompetenz dieses Unternehmens angeliefert haben und beide Seiten wussten an der Stelle, dass sie aufeinander angewiesen sind. Und das war ein riesen Hickhack. Es gab ewige Preisdiskussionen bzw. Ich fandet der Preis ist gar nicht mehr so das Thema, weil wenn du Unternehmen hast die sehr liquide sind, kann man sich das teilweise leisten. Das Problem ist, dass natürlich der Dienstleister in dem Fall, weil es keine Konkurrenz gibt und kein Markt nicht dazu incentiviert wird besser zu werden, die Qualität des Produkts zu verbessern. Es gibt gar keinen Anreiz, weil der Kunde, es ist der einzige Kunde auf dem Markt, sie sind der einzige Lieferant. Von dem her, nimm das was wir liefern oder lass es. wie kommt man da raus? Es gibt zwei Möglichkeiten, die wir jetzt nicht im Detail hier beleuchten. Das eine ist die Partnerschaft, die Martin schon angedeutet hat. Das heißt, ich probiere ein Partnerunternehmen zu finden, mit dem ich vorhanden sage, ein virtuelles Unternehmen gründe. Da können wir im Detail auch mal wann anders drauf eingehen und ich kann eine Markterzeugung machen. Das ist auch noch mal ein ziemlich komplizierter Fall. Da sollten wir vielleicht Martin auch noch mal eine extra Folge zu machen. Wie erzeuge ich denn eigentlich einen Markt, wenn es keinen Markt gibt? Da gibt es auch viele Taschenspielertricks. Aber darum soll es jetzt heute erstmal nicht gehen. Wir haben noch einen vierten Fall, nämlich ich möchte etwas selber machen und es ist aber am Markt vorhanden. Was mache ich denn dann? Also wenn ich die Schalenkompetenz selber machen kann, ist es billiger, wenn ich die Leistung kaufe. Weil wenn ich es mache, ist es teurer die Leistung einzukaufen und deswegen ist es Quatsch.

Martin Aigner: für Spendung. Ja, erzeugt natürlich noch ein paar Kollateralschäden. wenn Schalenkompetenz, also was nicht mein Hauptthema und das nicht tue, also ich kaufe es quasi nicht, ich sage, das muss ich alles selber machen. Also so eine Buchhaltungssoftware, ich bin ja Softwareentwickler, die kann ich ja selber programmieren. Das kriege ich hin. Ja, wir haben Programmierer da, sitzt ihr rum. Und plötzlich lenke ich die Aufmerksamkeit des Unternehmens vollkommen auf diese Buchhaltungssoftware. Hier soll man ganz was anderes machen. Ja, binde da interne Und da verschiebt sich plötzlich das Ding. Und es kann natürlich dann passieren, dass man plötzlich Software Entwickler für Buchhaltungssoftware wird. Also es wäre dann der positive Ausgang der Geschichte. Aber in Wirklichkeit ist das Zeug das massive Verschwendung und eine Fokussierung des Unternehmens auf so ein internes Ding. Ich hatte das mal erlebt. Das war ein Software Dienstleister, der hat da dutzende Programmierer rumsetzen und die haben eine.

David: Mhm.

Martin Aigner: EAP-Software eingeführt, also wo man durch Rechnungen schreiben kann, Kundenverwaltung machen kann, Urlaube genehmigen kann, also die Eier legende Wollmissau und diese musste man leider also bisschen anpassen, also so richtig anpassen. Und dieser Dienstleister hat die angepasst und die angepasst und dann hat man gesehen, ⁓ der Dienstleister, kann ja gar gar nicht so richtig Projektmanagement, der macht da Fehler, weil das die Kernkompetenz des Unternehmens war, deswegen haben wir das überhaupt gesehen.

David: Mhm. Mmh.

Martin Aigner: Und dann gab es Stress und dann gab es Gezeter Preisverhandlungen, dann nur die Symptome sind der Unzufriedenheit. haben sich aber relativ schlau aus der Affäre gesogen. zwar die haben nämlich eine Partnerschaft mit ihnen dann gemacht. Ich gesagt, pass auf, dieses Angebot, jetzt reparieren wir das. Jetzt übernehmen wir den Projekt Menschman Part, weil das können wir nämlich. Wir werden quasi Partner für dieses Projekt. Und ihr helft uns und unterstützt uns. Wir stellen vielleicht sogar noch einen Entwickler ein, dass wir dann

David: Mhm.

Martin Aigner: unsere Anpassungen machen. Also die haben quasi die interne Anforderungen und die Anpassung der Software, wo die anderen die Experten waren, kombiniert und haben eine Partnerschaft draus gebaut. Total schlau. ja, ist also man hat dann zwei Kerne, die dann operieren. Also einmal diese Anpassungsfähigkeit an die Software und das andere die internen Anpassungen programmieren und zu konzipieren plus den Projektmanagement. diese augenscheinliche Projekt-Havarie ist dann, sag ich mal,

David: Das ist ein smarter Move.

Martin Aigner: mit sehr viel Zeit, du hast ja dann ein komplettes Neuanlaufen des Projekts, das dauert quasi doppelt so hast du dann zum Erfolg gekommen. Kleinigkeiten haben immer noch nicht gepasst. glaube, die Mehrwertsteuer musste man dann immer noch manuell berechnen nach irgendwie drei Jahren Projektlaufzeit. Aber das waren so Kleinigkeiten. Also wer braucht so eine Mehrwertsteuerberechnung?

David: Ja, 19 % kann man noch selber oben drauf schlagen, wenn es sein muss. Wenn ich die Scheinkompetenz aber selber machen möchte und ein Markt dafür vorhanden ist, gibt es aber noch einen zweiten interessanten Fall, nämlich wenn ich die Scheinkompetenz mache und ich merke, dass ich es nur teurer einkaufen könnte, dann habe ich ja den Fall, dass ich eventuell einen neuen Markt für mich gefunden habe. Das heißt, dann könnte ich meine Dienstleistung oder das, was ich da jetzt gerade probiere zu produzieren.

Martin Aigner: Ja, genau, das kriegt man hin.

David: selber am Markt zu verkaufen, weil ich es ja offensichtlich billiger hinkriege als das was aktuell am Markt da ist. Also das ist sozusagen ein positiver Nebeneffekt. Dann wäre es ja auch Verschwendung wenn ich meinen Preisvorteil nicht nutze ⁓ das am Markt anzubieten. Kann man sich überlegen strategisch ob es sinnvoll ist, aber es ist zumindest eine Möglichkeit.

Martin Aigner: Es ist Das ist manchmal auch seltsam, wie sich das dann ergibt. Also dieser Markt, sich so entsteht und dann entstehen neue Partnerschaften, das hat eine hohe Dynamik. Ich habe mal bei einem Dienstleister gearbeitet, der Schulungen im Softwarebereich für Agilität angeboten hat. der das relativ formalisiert und standardisiert, was richtig und gut ist. Also wenn man so viele Schulungen machen muss, man das alles schön standardisieren. Das ist alles blaue Wertschöpfung. Und zack. So und jetzt gab es aber immer wieder mal so Spezialthemen, die so schnell und hurtig auf den Markt kommen mussten. Also KI poppt auf und was nicht alles. was die dann gemacht haben, die haben dann die internen Prozesse umgegangen und sind dann haben dann in Partnerschaft mit einem anderen, kleineren Schulungsanbieter eingegangen, der quasi, ich war nur vier, fünf Mann oder so, die waren halt super schnell.

David: Mhm, mhm.

Martin Aigner: und haben sich quasi, haben diese fehlende Geschwindigkeit, sie in ihren Prozessen gehabt, mit diesem Partner kompensiert. Und haben da probiert zwischen sich sozusagen eine symmetrische Schnittstelle zu Was total tricky war, weil man muss eine Partnerschaft eine echte zu machen. Eine Voraussetzung ist ja, dass man zusammen leistet und auch zusammen dann den Gewinnein heimst sozusagen. Also keine so interne Verrechnung oder so und ein Schmarrn. Also das heißt, es muss symmetrisch sein und es geht bis in die Vertragsgestaltung rein. Derjenige, den Vertrag gemacht hat, der hat es sehr schlau gemacht. Der hat diese Asymmetrie der beiden mit einer Sonderkündigungsrecht des einen Partners sozusagen gemacht, sofern der andere ein Vetu einlegt. Also das heißt, man hat Parité geschaffen. Der eine kann natürlich wieder Zeit sagen, ja, ich habe ein Vetu, wir machen das anders. Aber dann hat der andere auch die zu sagen, nee, dann kündige ich. Also beide haben quasi dieses ganz scharfische Wert, müssen damit irgendwie klarkommen. Und damit hast du Machtgleichheit erzeugt.

David: ein smarter move. ja wunderbar jetzt haben wir den teil der partnerschaft dann doch noch mal die geheime zuteil ist diese symmetrische schnitt stelle die wir auch schon mal hier im podcast besprochen haben. pack den link mal in die show notes. dass wir eben beide teile müssen liefern damit die gesamtleistung zustande kommt Und der Gewinn wird dann eben tatsächlich zwischen diesen beiden Partnerschaften auch aufgeteilt. Genau wie du gesagt hast Martin, es gibt keine interne Verrechnung, keine interne Bürokratie. Es geht darum, dass beide leisten müssen, weil beide einen speziellen Teil der Wertschöpfung abdecken, damit die Gesamtleistung zustande kommt. Und dann kann man sich die Beute, die man gemeinsam erjagt hat, fair aufteilen. Und so gewinnt man Geschwindigkeit, wie wir am Anfang gesagt haben. Die einen bringen eine Kompetenz mit, die anderen bringen eine Kompetenz mit. Es ergänzt sich perfekt und dadurch bekommt man auf einmal ein neues Angebot, das man am Markt platzieren kann. Win-win. Ja, so Martin, jetzt sind wir aber beide auch oft oder lange immer noch in Management Beratungen angestellt. Also wir arbeiten irgendwie in Beratungen. Wenn ich so mir den Markt angucke, dann gibt es doch da zig Unternehmen, die meiner Meinung nach alle exakt das Gleiche machen. Wir haben alle einen anderen Namen und alle einen anderen Anstrich, aber im Kern machen die alle genau das Gleiche. Was ist denn da jetzt bitte die Kernkompetenz?

Martin Aigner: So ist es. Ja, das klingt erst mal wie ein Widerspruch, das ist irgendwie alles gleich und dann schaue ich auf den Markt, ja, ist vorhanden, ganz viel, muss ich das mit allen in Partnerschaft machen oder muss ich es einkaufen? Also mich hat das auch Wie kommt man denn jetzt da auf eine Differenzierung? Wie differenziert sich Beratung aus?

David: und unsere These ist, das ist dann jetzt ausnahmsweise mal der Social Fit. Hier ist dann der Mensch jetzt der relevante Faktor. Denn das haben wir auch schon oft gesagt, hier geht es ja darum, ein Gespür zu entwickeln für die Probleme des Kunden. Wie mache ich die Ansprache? Wie sehr bin ich im Kontakt mit dem Kunden? Habe ich einen Zugang zu dem? Kann ich leicht Aufträge generieren? Entweder als Vertrieb oder eben als Berater habe ich ein Gefühl für die Organisation und kann die Probleme gut herausarbeiten. kann man sich gegenseitig riechen oder schmecken. Das ist ja dann schon ein Vertrauensverhältnis, was da sein muss, ⁓ tatsächlich eine gewisse Wirksamkeit auch zu erzeugen. Das heißt, hier macht es natürlich einen Unterschied, ob Petra oder Paul dieses Projekt macht. Natürlich macht da der Mensch einen Unterschied. Also hier ist der Social Fit dann die Kernkompetenz, weil das kann ich nicht einkaufen.

Martin Aigner: Ja, und es erklärt auch, warum so ganz kleine Beratungen oder teilweise so One Man Shows, mit so ganz hochrangigen Mandaten teilweise betraut sind. Wie sind sie denn da hingekommen? Ja, die kann halt mit dem gut. Also die hat halt da sehr Zeit am Anfang in den Beziehungsaufbau investiert. Also das ist dann die. logische Konsequenzen daraus. heißt, ich kann kein Angebot per Stange Hier ist unser 20-Berater, sucht einen aus. Man muss sehr viel Energie und Zeit auf diesen anfänglichen Beziehungsaufbau machen, den man im Rahmen, übrigens an der Auftragsklärung, dann macht. Dann kriegt man Kontakt zum Kunden, dann hat man auch einen Grund, über was man redet. Aber da findet der Beziehungsaufbau statt und da ist die notwendige Differenzierung zum Markt. Und dann könntest du sagen, die die Kernkompetenz ist einfach hier der Social Fit zu genau dieser Person, die da sitzt.

David: Ja, ja. Und abschließend, jetzt kann man natürlich auf den Gedanken kommen, ja, dann kaufe ich mir die Leute halt einfach auf. Also dann kaufe ich es mir doch hinzu. Das ist aber auch wieder ein Denkfehler, weil auch wenn ich mir kleinere Startups als Großkonzern zum Beispiel einverleibe oder als Management Beratung kleinere Boutique Beratungen aufkaufe. Da findet ja ein kultureller Anpassungsprozess statt. Das funktioniert vielleicht noch das erste halbe Jahr, aber spätestens nach einem Jahr sind die assimiliert, wenn man so will. ist das kulturell. Alle Vorteile, diese kleine Boutique Beratung hat, die Geschwindigkeit ist dahin, weil sie sich dann auf einmal an die Prozesse und an die Gegebenheiten des größeren Unternehmens anpassen müssen.

Martin Aigner: Die werden die werden ihre langsam also und beweist dass es so euch so ein so zweimal vorne die ihre Reisen buchen die buchen die selber hat es ist das gebuchtes Ding und da wird nicht geschaut ob jetzt 20 Euro mehr das Quartier kostet nicht ist total irrelevant weil die entsprechende boutique preise haben so aber wenn sie jetzt in einen großen Konzern reinkommen ja oder die Waldfee Da gibt es einen Reisekostenprozess und Reisekostenregelungen. Also der braucht da erst mal eine Woche, sich da einzuarbeiten. Und das macht ihn langsam.

David: oder man spricht ja kurz unter der Hand mit dem Kunden, wie man jetzt die preisliche Gestaltung macht. Da braucht man keinen Einkauf für, das wird einfach gemacht und dann unterzeichnet man und fertig ist.

Martin Aigner: Ja, das gibt es halt irgendwie Pauschalpreis. Und fertig. Und dann ist da all in und fertig. Und da braucht man auch nicht in Details wiegen 10,50 Euro Hotelkosten, ob jetzt Flug oder Bahn erste oder zweite Klasse diskutieren.

David: Gut, zusammenfassend. Man kann es relativ schnell zusammenfassen. Die Kernaussage ist, wer den Kern, also seine Kernkompetenz, zukauft, wird ausgenutzt. Wer Schalenkompetenz produziert, betreibt Verschwendung. Das sind eigentlich die beiden Haupterkenntnisse, die wir heute herausgearbeitet haben. Plus, was wir ganz am Anfang herausgearbeitet haben, was Schalenkompetenz und was Kernkompetenz ist, entscheidet der Markt und nicht das Unternehmen. Das sind also die, würde ich jetzt sagen, drei. wesentlichen Erkenntnisse, die man aus der heutigen Folge für sich mitnehmen kann. Ich danke dir fürs Zuhören, alles Gute und wir hören uns nächste Woche wieder. Bis dahin, alles Gute, ciao!

Martin Aigner: Ciao, ciao!