283 - Beratung als Resonanzphänomen mit Lothar Wüst

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: Einen wunderschönen guten Tag zusammen. Martin und ich haben uns wieder einen Gast eingeladen, dessen besondere Stärke darin liegt, Fähigkeiten zu vereinen, wie es nur wenige andere tun. So hat er sich auf der einen Seite durch sein Studium der Soziologie eine enorme Abstraktionsfähigkeit erarbeitet und kann schnell Dynamiken erkennen und diese benennen. Auf der anderen Seite bringt er eine breite Erfahrung als Führungskraft mit, ob in Konzernen, in denen er bereits alles nur Denkbare erlebt hat, oder in vielen Projekten als Interner oder Externer Berater in mehr als 15 Ländern. Dies, gepaart mit einer freundlichen, nahbaren, kontaktvollen und angenehmen Art, machen unseren Gast zum idealen Ansprechpartner für verschiedenste Themenfelder. Neben seiner Beratungstätigkeit ist er auch als Keynote-Speaker, Coach und Auto aktiv. Seine Arbeit bewegt sich häufig an der Schnittstelle von persönlicher Entwicklung, Teamdynamik und organisationaler Transformation. Besonders wichtig ist ihm dabei, dass Veränderung nicht nur theoretisch verstanden wird, sondern tatsächlich im Alltag wirksam wird. Eine Frage steht dabei häufig im Vordergrund. Wie entstehen wirklich wirksame Begegnungen? Der nachhaltige Veränderung entsteht selten durch Konzepte allein, sondern vor allem durch die Qualität der Zusammenarbeit zwischen Menschen. Unser Gast ist außerdem einer der geschäftsführenden Gesellschafter der renommierten Boutique-Beratung Cormons in München. das Herz, mens, der Verstand. Und mit Herz und Verstand freue ich mich sehr auf das Gespräch heute. Danke für deine Zeit und herzlich willkommen, Lothar Wüst.

Lothar: Dankeschön David, danke für die nette RF.

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: Sehr gerne, möchtest du noch was ergänzen? ich irgendwas nicht erwähnt, was die Zuhörer und Zuhörerinnen noch dich wissen sollten.

Lothar: Also es gibt noch eine Sache, tatsächlich interessant sein könnte, weil es auch mit dem Inhalt unseres Gesprächs wahrscheinlich zu tun haben wird. Neben meiner Rolle bei Cormons bin ich auch Lehrtrainer bei den Hephaistos Coaching Institut und da haben wir einen starken Fokus auf die Themen, die wir gleich besprechen werden.

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: Das stimmt. Ja, das stimmt, das ist eine sehr gute Ergänzung. Ansonsten, Lothar, unsere lockere Einstiegsfrage ist meistens, womit beschäftigst du dich aktuell? Was treibt dich

Lothar: Das ist auf sehr verschiedenen Ebenen. Auf einer persönlichen Ebene treibt mich gerade was so in der Welt los ist. Da gibt es aber natürlich keine schnellen Antworten, aber da muss man den Umgang damit finden und damit klarkommen. Und auf einer beruflichen Ebene treibt mich einfach immer wieder die Frage ⁓ was kann Beratung wirklich leisten und wodurch kann sie wirksam sein? Was sind Fantasien? Was sind vielleicht Illusionen in dem Geschäft? Das ist eine nie endende Frage, aber immer wert, darüber nachzudenken aus meiner Perspektive.

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: stimmt. Was sind denn so gängige Illusionen? Was würdest du denn sagen?

Lothar: Ich muss sagen, die Anzahl der Illusionen ist eher rückläufig. Ich würde mal sagen, früher gab es so die Fantasie, dass Organisationen direkt steuerbar sind, dass wenn man sie nur optimal aufeinander ausrichtet, ein Zahnrad ins andere greift. Allein diese Sprache, da drin lag macht Organisationen zu trivialen Maschinen, was sie der Regel nicht sind. Während man vielleicht früher Leute noch überzeugen musste, dass es wichtig ist, andere Denkrahmen zu benutzen, wenn man auf Organisationen blickt, habe ich jetzt den Eindruck, die Manager und Managerinnen bringen dieses Thema immer stärker in die Organisationen, weil sie selber merken, dass sie nicht diesen Linian-Einfluss haben. Ich würde den ihnen gerne wünschen, wenn es so einfach wäre, dass sie die Dinge so regeln könnten, dass es dann regelbar ist. Aber dazu sind die Organisationen zu komplex, die Welt zu komplex, die menschliche Psyche zu komplex. Und diese Unvorhersehbarkeit dessen, was den Organisationen abgeht, führt einfach dazu, dass es in der Regel nicht möglich ist, direkt durchzugreifen und eindeutig vorher zu wissen, was bei der Intervention rauskommt. Was bei sich noch kein Problem ist. Ein Problem ist nur, wenn man die Fantasie hätte, Veränderungen wären ja planbar.

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: Hast du echt den Eindruck, dass es besser geworden ist?

Lothar: Also das mag jetzt manchmal ein bisschen eine Selbstselektion sein, wie das stattfindet. Wir positionieren uns relativ klar auf unserer Webseite, für was wir stehen, wie wir über Organisationen denken und bis auf ganz wenige Aufnahmen hatten wir nicht das Gefühl, dass sich Leute bei uns melden, die ein völlig anderes Verständnis von der Art haben. Weil dann wäre es schwierig. Wir haben so einmal einen sehr lustigen Anruf gekriegt von jemandem, gesagt hat, also so ein Blödsinn, wenn man bei ihnen keine Lösungen kriegt, was wollen sie denn dann liefern? Aber es sich auch ein nettes Gespräch daraus ergeben. Also insofern sage ich, ich glaube, mit dem Kunden, mit denen wir arbeiten, hat sich was verändert, dass die wirklich Interesse haben. Versprich mir nicht das Blaue vom Himmel, mach keine trivialen Lösungsversprechen, mach es aber nicht extra kompliziert, sondern sei ein echtes Gegenüber, begleite mich in den Prozess, sei du irritationsfähig, ebenso wie ich es von euch erwarte, also auf der Kundenseite, dass ihr irritationsfähig seid, miteinander dann was zu generieren.

Martin: Das gut.

Lothar: Und auf die Art von Managerinnen und Manager treffe ich immer mehr.

Martin: Ja, es ist gut möglich, dass da eine Vorselektion aufgrund der Webseite gibt, die dann schon mit einer angepassten Grundhaltung auf einen treffen. Aber ich erlebe das immer noch. Also jetzt insbesondere im KI-Kontext, quasi diese, nennen wir sie mal, Steuerungsillusion einer Firma sich auch in der KI fortsetzt. Und ich finde das super schön, weil das immer der Beweis, dass es nicht geht. Weil bei einer KI lässt sich nämlich nicht steuern, weil die nicht deterministisch ist. ist wie ein Spiegel dessen, pass auf, ich habe sogar eine Maschine gebaut, die so reagiert wie die Wirklichkeit, nämlich nicht deterministisch und du kannst sie nicht steuern.

Lothar: Das stimmt. Das ist wiederum aus meiner Perspektive lustig, weil KI damit das Gleiche in grün ist. Also sozusagen das Kommunikationsgebaren von KI würde ich gleichsetzen mit der Nicht-Vorhersehbarkeit menschlicher Kommunikation. Oder dass ich sage, KI ist das Gleiche wie ein Mensch, aber der Kontingenzbegriff ist an beiden Stellen.

Martin: Ja, genau. Nee, nee, aber der Mechanismus ist der gleiche. Also wir haben sie ja so gebaut, dass sie so funktioniert, dass sie so interagiert mit uns wie ein Mensch. Die haben wir so gebaut und dann sehen wir das auch wunderbar immer. Also ich finde das immer ein schöner Spiegel. also der Klassiker ist dann immer so, ja, wir haben einen Prozess, wir müssen das mit KI abbilden. Das ist genau das Gegenteil, was man mit KI machen sollte oder mit auch mit Menschen. Regelwerke werden dann Beziehungen. Dazu kannst du eine Maschine bauen, aber nicht ein komplexes System begleiten. Aber das ist die Wirklichkeit.

Lothar: Weil du auch noch auf andere Entscheiderinnen und Entscheider ich gerade gesagt habe, da gibt es eine Vorselektion, das stimmt. Aber ich müsste meine eigene Antwort noch mal etwas mehr differenzieren. Also auf der Vorderbühne und Schauseite gibt es schon manchmal die Fantasie, ich muss irgendwie vorangehen, muss schlaue Dinge sagen, ich muss den Leuten Orientierung geben, muss Entscheidungen treffen, was auch alles stimmt. Aber auf der Hinterbühne, im Stillen, im Eins und Eins. ist dann spätestens das Eingeständnis da, dass ich diese Planbarkeit gar nicht mehr realisieren kann, sondern mit dem arbeiten muss, was jetzt ist. Und natürlich brauche ich erstmal irgendeine Art von Zukunftsvorstellung, eine Idee, wo ich hin will. Aber die Haltbarkeit dieser Prognosen, die wird längst nicht mehr so eingeschätzt, wie es früher mal der Fall war, wo man stoisch an drei Jahresplänen festgehalten hat. Für Stakeholder braucht man die, für den Kapitalmarkt womöglich auch, für Orientierungsstiftendezwecke auch. Aber die Verbindlichkeit oder die Fantasie, die Zukunft damit festschreiben zu können, also die erlebe ich mittlerweile anders.

Martin: Ja, und das ist so unnütze Arbeit. Also ich verstehe diese anschlussfähige Kommunikation und wir müssen dann hier einen 5-Jahresplan machen, dann erfinde ich einen. Oder wir müssen irgendwie einen Hype-Cycle jetzt reinbauen in die Präsie, weil das ja Vorstand gerne sieht. Aber das ist einfach so unnütze Arbeit. Die können wir einfach weglassen. Dann können wir gleich ans Eingemachte gehen. Also und im Won-to-Won geht es dann. Sehe ich genauso. Da wird man wirksam. Gefällt mir gut.

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: Lothar, wir wollten ja heute mit dir über ein Thema sprechen, was meiner Meinung nach also in der, ich sag jetzt mal Bubble, in der Szene nicht so oft besprochen wird. Das ist bei dir natürlich anders. Wie du gerade gesagt hast, du bist ja auch Lehrtrainer bei HefeiStars. Da kommen gleich noch mal drauf zu sprechen. Aber ich würde gerne mit dir über das Thema Beratung als Resonanzphänomen sprechen. Vielleicht da einfach kurz auszuholen. Ich habe ja HefeiStars auch vor ein paar Jahren kennengelernt. Euer USP, wie ich sagen würde, ist ja, dass ihr ganz, ganz viele verschiedene Theorien in der sogenannten Meta-Theorie der Veränderung vereint. Ihr denkt ja nicht nur Verhältnisse schaffen, Verhalten, sondern das muss ja auch noch weiter präzisiert werden. Ihr denkt ja aktiv und das ist jetzt, glaube ich, der wichtige Teil, die Psychodynamik der Menschen mit, was ja fälschlicherweise Lumann und den der Szene immer vorgeworfen wird, so unmenschlich zu sein. Und ihr bezieht das jetzt absichtlich wieder ein mit in eure Arbeit. Und da würde ich einfach mal schauen, gerne wo wir heute landen bei dem thema zu beginn sollten wir dann aber glaube ich mal klären was ist resonanz überhaupt

Lothar: Also der Begriff begegnet einem ja in verschiedenen Kontexten. Fangen wir mal mit dem an, es ist manchmal einfacher, was es nicht ist. Also Resonanz ist nicht einfach ein Echo. Nehmen wir mal in der Musik, das ist glaube ich für die meisten Menschen leicht zu verstehen. Ich habe eine Gitarre, ich spiele eine Seite an und wer jemals eine Gitarre am Körper hatte, spürt dann, dass der gesamte Resonanzkörper der Gitarre zum Schwingen anfängt und man spürt tatsächlich den Rücken der Gitarre auf seinem eigenen Körper. Und es gerät mehr in Schwingung als nur die eine Seite, die ich anschlage. Alle anderen Seiten schwingen und es potenziert sich etwas. Ebenso wenn man an einen Flügel denkt. Man drückt die eine Taste, die wiederum aktiviert dieses kleine Hämmerchen. Drei Seiten kommen in Schwingung und wenn man jetzt in einem Flügel beispielsweise alle anderen Seiten abdeckt, ist der Tonston sofort ein anderer. Also es ist nicht einfach nur ein Echo, es ist nicht nur ein Potenzieren, dasselben, sondern es entsteht da was daraus. Und das ist wichtig zu verstehen. Es ist zunächst noch offen, was daraus entsteht. Resonanz ist auch nicht zwangsläufig Harmonie. Jetzt werden wir mal auf die Physik blickt. Da haben wir Resonanzphänomene, wo durch Fremdeinwirkung eine Eigenfrequenz verstärkt werden kann und in Schwingung gebracht werden kann, eher im ungünstigen Sinne. Also man denkt an die Bilder von Brücken, die sich verdrehen aufgrund irgendwelcher aerodynamischen Phänomene oder Windphänomene. Was da in Resonanz kommt und ob das für das System hilfreich oder nicht ist, bleibt erstmal offen. Aber durch einen externen Trigger gerät irgendwas ins Schwingen. Was heißt das jetzt für Organisationen und für Menschen und für die menschliche Psyche? Wenn wir bei dem Gedanken bleiben, wie ich ihn gerade skizziert habe, dass Organisationen nicht direkt beeinflussbar sind, dann kann ich nur schauen, mit welchen Resonanzen sie auf Umweltreize reagieren. Also was gerät überhaupt in Schwingung? Manchmal wird überhaupt auf gar nichts reagiert in gewisser Weise und dann findet keine Kommunikation statt. Also in dieser Art zu denken heißt Kommunikation gelungene Kommunikation nicht wir sind der gleichen Meinung oder wir stimmen überein, sondern es kommt irgendein Impuls, der auf der anderen Seite zu irgendeiner Resonanz führt und das ist erst mal eine Anschlussfähigkeit in der Kommunikation und dann geht es weiter. So. Und was bedeutet jetzt Resonanz? Und warum ist es in Beratung wichtig und wo sehe ich da auch den großen Unterschied zu anderen Ansätzen? Wenn ich jetzt von mir das Bild hätte, ich bin die größte Expertin oder der größte Experte in irgendeinem Thema, dann könnte ich mir von Kundensystem das Problem schildern lassen, lange intensiv nachdenken und mit irgendeiner Antwort kommen, von der ich davon ausgehe, dass sie dort sofort anschlussfähig ist. Das mag phasenweise sogar funktionieren, das mag ich gar nicht in Abrede stellen. Aber es ist oftmals gar nicht so einfach überhaupt zu verstehen, wo ist denn in der Art des Denkens des Kunden vielleicht schon eine Besonderheit, die ich kognitiv gar nicht durchdringen kann. Weil es gibt viele Menschen, die mir wahnsinnig schlau erklären können, warum ihre Situation ist, wie sie ist, Klammer auf, und sich auch nicht verändern lassen kann, Klammer zu. Also ich muss irgendwie den Fuß in die Tür bringen. Und entweder ich kann es kognitiv erfassen, es kann manchmal der Fall sein, dass ich sage, stimmt doch gar nicht, habe schon mal gesehen, dass das geht und die Technologie kenne ich, also es stimmt nicht, ich kann eine Alternative anbieten. Oftmals kann ich das aber nicht automatisch rein kognitiv. Und dann merke ich nur, dass in dem Gespräch, während ich dieser Person zuhöre, irgendwas in mir in Schwingung gerät. Irgendwas,

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: Mhm.

Lothar: Das kann etwas sein, ein körperliches Empfinden. Ich merke, spanne mich total an. Das kann ein Affekt sein, kriege irgendwie ein Gefühl auf einmal. Das können Bilder sein, die bei mir in Schwingen kommen, kriege lauter Metaphern in meinem Kopf, wenn ich jemanden zuhör. Ich kriege irgendwie ein Störgefühl zwischen dem, was gesagt wird und wie es gesagt wird. Und diese Resonanz ist jetzt nicht etwas, was wir irgendwie als Zufallsprodukt abwerten oder als Störfaktor oder ausblenden wollen. sondern mit dem Aufnehmen dieser Resonanz beginnt unsere Art von Beratung.

Martin: aber eine ganz wichtige Fähigkeit, nämlich diese Selbstbeobachtung, dass es dann in Resonanz passieren kann. Ich kenne das bei vielen, aber nicht jeder hat die Idee. Die müsste man ihm eigentlich vorher nochmal beibringen, auf diese Resonanz zu achten unter den ganzen Rauschen bis Alltags Das klingt jetzt fast bisschen esoterisch, aber ich muss mich selbst beobachten, dass ich merke, was macht das gerade mit mir? Wie wirklich in diesem Meeting jetzt ganz konkret? Was war die Wirkung da drin? Ich brauche einen Resonanz Körper eigentlich, der mir das dann sagt. Wie wirke ich denn das? Kann ich das gar nicht beobachten selber möglicherweise? Trifft es das oder?

Lothar: Genau, es ist in vielerlei Hinsicht voraussetzungsreich. überhaupt mit Resonanz arbeiten zu können, brauche ich irgendeine Art von Selbstwahrnehmung. Und gibt Menschen, die sind unterschiedlich geübt darin in der Selbstwahrnehmung. Aus gewissen Gründen gibt es manche Menschen, die schreiben ihrer Selbstwahrnehmung oder Schritt eins, nehmen vielleicht gar nicht so genau wahr, dass irgendwas in ihnen gerade ist.

Martin: Mhm.

Lothar: Dann gibt es manchmal Leute, die nehmen es zwar wahr, aber schreiben dem keine Bedeutung zu und schieben es zur Seite. Und dann gibt es Leute, die nehmen es wahr, schreiben dem irgendeine Bedeutung zu, aber finden noch gar keine Sprache, das wieder in die Kommunikation einzuspeisen. Das ist ein voraussetzungsreicher Vorgang und da sind Menschen unterschiedlich aufgestellt. Das hat in erster Linie, glaube ich, viel mit Primärerfahrungen zu tun. Also Wie bin ich denn sozialisiert worden? Wie bin ich denn groß geworden? Haben Emotionen je eine Rolle gespielt? Hat es irgendjemanden interessiert? Hatte ich Vorbilder, an denen ich lernen konnte, wie die über sich selbst gesprochen haben? Also da gibt es erstmal unterschiedliche Startvoraussetzungen. Wir können nachher mal drüber reden, wie man das vielleicht bisschen trainieren kann. Das ist das eine. Und das zweite, was sich tatsächlich anspruchsvoll macht, wenn ich jetzt auf etwas im Gespräch reagiere, ist es noch gänzlich offen, Ob ich sozusagen auf das Hier und Jetzt reagiere oder in mir, was aktiviert wird, was ich wiederum aus einem anderen Kontext kenne und mit der eigentlichen Situation nichts zu tun hat. Also jetzt mal sehr salopp. Womöglich habe ich Schwierigkeiten mit sehr autoritär auftretenden Leuten. Ich spreche mit jemandem. Ich kriege wieder diesen kleinen Status innerlich. Ich duck mich weg. Unbewusst meistens erinnert mich das an irgendeinen vorangegangenen Chef und ich mache irgendeine Art von Gefälligkeitsberatung, ja nicht anzuecken. Dann ist diese Resonanz wichtig auszuwerten, aber sie hat mehr mit meiner Biografie zu tun als mit dem Hier und Jetzt. Und dann gibt es eben viele Resonanzen, wo ich sage, also bis gerade eben war ich bestens gelaunt, alles cool, alles fein. Und je länger das Gespräch geht, umso komischer wird es. Dann denke ich mir, wahrscheinlich hat es irgendwas mit dem Interaktionalen Geschehen hier und jetzt zu tun, aber zu differenzieren, auf was gehe ich denn gerade in Resonanz und ist das für die Analyse hilfreich oder nicht, das ist sehr, sehr wichtig auch das einigermaßen im Griff zu haben.

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: würde ich jetzt gerne noch mal reingehen. hast du die zentrale Frage, die ich dir auch stellen wollte, quasi vorausgenommen. Wie kann ich denn eigentlich unterscheiden zwischen ist das jetzt mein Thema, was da gerade getriggert wird oder ist es wirklich ein Resonanzphänomen in der Gruppe, in der Organisation, was ich jetzt durchaus sehr wertstiftend wieder in die Kommunikation bringen sollte. Und das finde ich ist wirklich nicht einfach.

Lothar: Nein, also fangen wir mal mit der Konsequenz an, bis zum gewissen Grad ist es egal. Weil was mache ich denn mit dieser Resonanz? Dieser Resonanz leitet mich ja darin, was ist meine nächste Frage, meine nächste Intervention und mein nächster Beitrag. Und da mache ich mich frei von der Erwartung, das muss jetzt die einzige richtige sein, das kann nur funktionieren. Aber ich kann es erst mal zur Verfügung stellen. Und dann merkt man relativ schnell. Wenn die Leute nur irgendwie komisch in der Gegend rumschauen, sich wundern, was redet der Typ, dann deutet es vielleicht eher darauf hin, dass es mit dem Hier und Jetzt nichts zu tun hat. Und dann muss ich mal etwas anderes überlegen. Also es ist noch kein Problem, außer ich meine, meine Resonanz ist die Wahrheit. Und das ist wirklich wichtig. Das ist meine Wahrheit in meinem Reagieren. Ob das eine Wahrheit für das zu beratende System ist, ist erst mal vollkommen offen an der Stelle. Also selbst wenn ich sozusagen nur irgendeine autobiografische Sache zur Verfügung stelle oder aus so einer autobiografischen Sache getriggert bin, entsteht noch kein Schaden, weil im Sinne von Anschlussfähigkeit interessiert die Möglichkeit, was sich da reinbringen und es ist nicht groß, passiert. Anders ist es natürlich Merkt man schnell, wenn man irgendeine Metapher reinbringt, so was im Sinne von, wenn ich Ihnen zuhör, es kommt mir so vor, als wollen Sie mir den Pudding an die Wand nageln. ist immer wenig Bezug aneinander, wenig Kontakt. Geht es Ihnen eigentlich auch so, wenn Sie Ihren Kolleginnen und Kollegen zuhören? Und dann passiert meistens was, dass einer sagt, endlich sag mal einer, finde ich auch, oder wir haben ja nicht mal Pudding. Wir schütten ja die Suppe an die Wand und die klebt da nicht. Also meistens wird diese Resonanz dann aufgegriffen. Und jetzt die Frage, wie kann ich aber trotzdem im Vorfeld ein bisschen auswerten, ob ich jetzt etwas von dem Hier und Jetzt und dem Kundensystem aufgreife oder rein aus mir, hängt viel davon ab, natürlich, wie viel man sich mit sich selbst beschäftigt hat. Also, kenne ich ein bisschen meine Themen, habe ich ein gewisses Maß an Selbstreflektion, auch an Selbsterfahrung, weiß ich, in welchen Situationen ich zu welchen emotionalen Reaktionen neige, kriege ich das auch körperlich mit? Und das kann man schon ein Stück weit üben, dass man sagt, gewisse körperliche Phänomene erlebe ich eher in gewissen Kontexten. Und wenn man sowas mal für sich zum einen erkannt hat, manchmal kann man diese Themen auch zum Durcharbeiten, dann sind sie nicht mehr so bedeutungsvoll. Aber es geht gar nicht darum, dass sie durchgearbeitet sein müssen. Aber man muss sich diesem Sensor bewusst sein und ihn nutzen. Und zu sagen, wenn das in so eine Richtung geht, könnte es eher mein Thema sein als das Diskurs.

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: Jetzt ist es ja natürlich auch so, dass ich finde zumindest so wie ich, ich meine ja jetzt bisher noch nicht so so lange Berufstätigkeit, aber auch so sozialisiert wurde in den Unternehmen. Also ich würde fast sagen, wenn ich es überspitze, das gilt ja als unprofessionell. Also Gefühle zu äußern, gerade wenn man jetzt irgendwie Manager ist, da muss man ja man muss die Richtung vorgeben, da haben Emotionen nichts zu tun. Das ist deutlich besser geworden. Ich sag nur, das ist ja auch ein Thema, was da auch noch mit reinspielt, dass diese Art von Beratung und so auch in die Kommunikation zu gehen, auch bei meinem Gegenüber sehr voraussetzungsreich ist.

Lothar: Ja, nein, würde ich sagen. Also das eine ist ja auch hier wieder auf einer Selbstwahrnehmungsebene. Also welche Resonanz kriege ich mit? Und jetzt geht es ja schon dadurch oder darum, sich klar zu sein. Und wie bringe ich die jetzt ins System, dass sie anschlussfähig ist? Und wenn ich natürlich eine wahnsinnig gefühlbasierte Sprache in einem Kontext wähle, wo das keinen Raum hat, dann stört es eher. die Kommunikation. Aber wenn ich beispielsweise, und ich versuche da oftmals in der Sprache der Kunden zu bleiben, also jemand erzählt mir irgendwas und ich habe das Gefühl, das ganze Gespräch ist entkoppelt voneinander. Es ist vollkommen unklar, wer sich auf wen wie zieht. Es bleibt ständig nebulös und ich weiß beispielsweise, es ist ein produzierendes Unternehmen und die haben gewisse Maschinen. Dann versuche ich mich in die Welt der Kunden zu versetzen und mache Beispiel aus der Maschinenwelt. Die erfährt man nach einer Zeit so ein paar Geschichten, die uns sagt, dann stell dir mal vor, geht an die und die Maschine, das Werkstück läuft durch und drüben ist die andere Maschine aus und das fliegt einfach auf den Boden. Ja, das geht gar nicht. Naja, aber genau ist das, was sie hier praktizieren. Also einer von ihnen sagt was und der andere macht seine Maschine zu, geht in die Mittagspause, holt sich eine Leberkasthemmel und schaut, worum die Bauteile am Boden liegen. Also man kann das schnell in die Sprache der Kunden übersetzen. Das ist auch wichtig, weil ansonsten mag es ein bisschen befremdlich sein, gewissen Kontexten zumindest. Und gleichzeitig ist es manchen Leuten gar nicht so bewusst, dass sie selber sehr viel damit arbeiten. Man kann mal durchaus, und so habe ich oftmals meine Zeit auch gewissen Management-Meetings verbracht, weil da mag ich nicht ganz allein sein. war, als ich noch Angestellter war, durchaus in Meetings, die für mich nicht so bedeutsam waren, aber man da halt irgendwie hingehen musste, sollte, durfte. Und wenn es dann wirklich ganz themenfremd für mich wurde, habe ich eher das Interaktionsgeschehen beobachtet als den Inhalt. Und da gibt es schon Leute auf Entscheiderebene und Mitarbeiterebene, die viel damit arbeiten, ohne dass ihnen das, glaube ich, selber klar ist. Aber es sind dann oftmals diejenigen, denen man anders zuhört, die die Diskussion drehen, die auf so einer Meter-Ebene Beobachtung reingeben. Also ich glaube, die Wirksamkeit ist viel verbreiteter und nachweisbarer, als es den Leuten manchmal bewusst ist.

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: Ja, ja, doch, das kann ich bestätigen.

Martin: Ja, das stimmt. Also die meisten benutzen das, die haben bloß nicht das Wort dafür. Also die tun Bauchgefühlsentscheidungen treffen. Die tun sagen, na, da wäre schlechtes Gefühl, machen wir jetzt nicht. Das das Maximale, was noch in der Wissenssprache sich da manifestiert hat. Aber eigentlich ist es eine emotionale Entscheidung. Und die mag gut sein im Komplexen. Das ist ein guter Ratgeber oft. Immer. betrachtet, wo er das geübt hat, dieses Bauchgefühl, ob das das richtige Lernumfeld war. Aber finde ich, definitiv sollte man da einfach mehr zutage bringen, auch das zu mehr zu legitimieren. Das war jetzt eine Bauchgefühlsentscheidung. Machen wir so. Es gibt keinen Grund. Wir machen es jetzt.

Lothar: Ja genau, also ob es da gleich zu der Entscheidung führt, noch mal gänzlich offen, aber zumindest ist das nicht als sozusagen Fehler im System zu werten, sondern zu sagen Mensch, das ist eine Datenquelle meiner Resonanz und die ist so echt wie andere Sachen und dann muss man überlegen, welche Intervention leite ich daraus ab und dann wieder zu prüfen, was passiert auf der Kundenseite an der Stelle.

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: Woher kommt denn der Ansatz, dass man jetzt sagt, über Resonanz auch in der Beratung oder mit Resonanz in Beratung zu arbeiten, anstatt, und das ist jetzt eine These, ist ja ein starker Gegenentwurf zu dem sonst sehr kognitiven, prozesslastiger Beratung.

Lothar: Ja, also das hängt glaube ich zum einen wie du sagst David, davon ab wo man sich vor Ort hebt und wenn ich sage ich habe eine Art von Beratung wo Leute auch wirklich sagen ich will von dir eine inhaltliche Beratung und du schreibst mir jetzt eine Expertise zu dieser und jener Frage dann hätte ich auch die Erwartung also die habe ich auch öfters das heißt nicht dass das immer klappt man geht zu seinem Steuerberater, er gerne eindeutige Expertise und am Ende kommt wieder raus kommt drauf an. Aber selbst in vermeintlichen Expertenberatung ist diese Eindeutigkeit irgendwie zunehmend nicht mehr gegeben. Naja, der Ansatz kommt eigentlich daher, wenn man diese zunächst abstrakt klingende Theorie von Luhmann in der Systemtheorie ernst nimmt und ob man sich jetzt auf Systemtheorie, Konstruktivismus, symbolischen Interaktionismus bezieht, das ist fast egal an der Stelle. Aber sobald man davon ausgeht, dass Kommunikation nicht mehr so funktioniert, dass ich sozusagen einen Informationsteil habe und es direkt irgendwo hintragen kann und in einer Eindeutigkeit bei dem anderen ein System eingeführt werden kann. Sobald man diesen Begriff zur Seite legt und sagt Kommunikation ist irgendwie das, was zwischen zwei passiert und es bleibt ein Stück weit der Unplanbarkeit, was innerhalb des jeweiligen Sender und Empfängers passiert. Also welche Mitteilung wird gemacht, welche Selektion? auf der anderen Seite getroffen, was reagiere ich und welches Verstehen passiert, dann muss man ein Interesse haben für diesen Vorgang zwischen der Außen- und der Innenwelt. Und da ich nicht wissen kann, ob das stimmt, was der andere mir sagt, kriege ich nur einen Fuß in seinen Bezugsrahmen, in dem ich meine Resonanz zur Verfügung stelle. Und das kann dann dazu führen, dass jemand sagt, sehe ich genauso oder sehe ich ganz anders? Nicht selten ist es eher so, dass für den auf der anderen Seite etwas Neues entsteht und der sich entweder selber eingestehen muss, dass das nicht ganz stringent ist, was er erzählt oder er zumindest offen wird für neue Perspektiven. Also das Arbeit mit der Resonanz dient in erster Linie dazu, dem Gegenüber eine andere Selbstbeobachtung zu ermöglichen, was immer der Ausgangspunkt von jeder Art von Veränderung ist.

Martin: Ja, ich beobachte das oft, dann Führungskräfte, die dann kommunizieren in die Crowd oder irgendwie ein Posting machen, sagen, ja, ich habe es doch genau geschrieben. So doch eindeutig die Kommunikation. Und ich frage mich immer, die sind doch alle verheiratet. Die wissen das doch, dass Kommunikation nicht eindeutig ist. Also im Privaten wissen wir das. Und in der Firma setzen wir es voraus. Das ist kausal hier, da steht es ja genauso. Werden dann Bedingungen? Also ist mir immer ein echtes Rätsel. Diese

Lothar: Ja. Ja.

Martin: Diese Resonanz, wo würdest du denn das als am wirksamsten ansehen, als Denkwerkzeug oder als Werkzeug? Wo kann man denn das am besten wirksamsten einsetzen? Wo würdest du das sehen? Eher in der One-to-one Kommunikation oder auch in so einem Konstrukt, wie ich gerade gezeigt habe, dass ich in so Unternehmen was kommunizieren möchte. Das ist jetzt unsere neue Strategie oder whatever. Wo würdest du denn da den Wirksamkeitshebel am höchsten sehen?

Lothar: Sie wird mal sagen, dass ich drei Themen verlache. Themenfeld eins ist eigentlich in meiner eigenen Analyse, was geht es hier wirklich. Also, es ist ja bekanntermaßen, Unternehmen wenden sich an jemand mit irgendeinem konkreten Auftrag, der kann manchmal diffuser sein, manchmal enger sein. Mir ist es immer recht, wenn es möglichst diffus ist, im Sinne von irgendwie läuft es, und es soll irgendwie anders sein, weil da sind meistens noch genug Freiheitsgrade drin, erst mal zu gucken.

Martin: Mhm.

Lothar: Wie entsteht denn das Problem, unter dem das System selbst leidet? Und was kann man jetzt machen? Da ist meistens die Suche nach der Handbremse wichtiger als nach dem Gaspedal. weil der aktuelle Zustand ist irgendwie erzeugt. So. Und wenn ich mich dann in die Eigenlogik von der jeweiligen Firma reindenke und reinfühle und reinspüre, dann führen da meistens irgendwelche Interviews und Gespräche und dem, was ich da an Informationen kriege, dass ich da einen Zugang kriege. Was sind denn die zugrunderliegenden Muster? Was gibt es denn für Gemeinsamkeiten? Gibt es irgendeinen Effekt, ein Gedanken, ein Bild, das mir immer wieder kommt, wenn ich mit den Leuten rede, dann ist es für mich in dieser Analysephase wirklich wichtig, zu dem Kern vorzudringen, den es hier geht. Das ist ein Aspekt. Ein zweiter Aspekt, den ich total wichtig sehe, sind so 1 &1-Beziehungen, sei es jetzt in einer Coaching-Beziehung oder auch in einer Beratungssituation.

Martin: Mhm.

Lothar: habe ich das öfters mal, dass mir Leute was erzählen und dann merke ich irgendwie so, entweder es zuckt so im Gesicht so bei mir oder ich möchte mich manchmal dazu wegdrehen oder ich so eine Diskrepanz, ich höre was und wenn ich das in einem Buch lesen würde, ich total beeindruckt, aber jetzt gerade im Moment spüre ich nicht, was mir jemand sagt. Und dann sage ich das, dass ich was höre, was mich eigentlich total beeindruckt, aber es erreicht mich irgendwie nicht. So als würden Sie mir vielleicht was erzählen, was nicht ganz deckungsgleich ist mit Ihrem Empfinden. Punkt. Und das reicht oft, dass dann jemand sagt, ja, das, ich wirklich empfinde, kann ich Ihnen auch nicht sagen. Und darum geht es ja praktisch, also in diesen Bezugsrahmen einen Fuß in die Tür zu kriegen, dass eine andere Selbstbeschreibung möglich ist. Also heißt der zweite Aspekt, wo es hochwirksam ist, ist in Eins-und-eins-Begegungen, sei es im Coaching oder bereits in Beratungsmandaten. Und der dritte Punkt ist, wenn wir dann diese Analyseergebnisse rückmelden an Management Teams, dann werten wir die nach gewissen Kriterien aus. Und das sind jetzt keine quantitativen Kriterien, wo wir sagen, sieben der zwölf befragten stimmen zu 75 Prozent der Entscheidung zu und so weiter und so fort, sondern wir schauen, welche Muster wir in der Organisation finden und versuchen die durch die Resonanz, die uns selbst gekommen ist, zur Verfügung zu stellen. Also wir gehen mit Bildern rein, mit Metaphern, sei es jetzt mit Bildern, die wir darstellen oder die wir beschreiben. Und meistens über dieses starke Resonanzbild eröffnen wir dann die Rückmeldung der Ergebnisse. Und dieses Bild führt ja auf der Gegenseite sofort auch zu Resonanz. Also ich hatte neulich mal den Fall, hatte ich mit dem Management-Team gesprochen und diese Firstline von diesem Manager Die wirken auf mich, wie ich damals in Biologie unterricht. Lang genug den Kopf nach unten halten, dass man gar nicht in die Meeting drankommt, hoffen, dass die Stunde rum ist und dann mit der Hand über den Kopffischen rausgehen sagen, geschafft. So wirkt mir für mich die Kultur in diesem Management Meeting. Und dieses Bild habe ich Ihnen zur Verfügung gestellt und netterweise hat der eine den Mut und sagte, also ich bin dabei, der einzige fehlende Bild ist Schule. Ich glaube, wir sind im Kinderkurs. Genau, und dann passiert bei anderen das, was bei euch passiert. Da fange ich zwei, drei zum Lachen an und BÄM ist man in der Diskussion. Wie kommst du auf Kindergarten? Hey, wir kriegen keinen Punkt hier durch. Keiner traut sich zu widersprechen. Wir machen noch alles, was unser Chef macht und so weiter. Also es startet den kommunikativen Prozess. habe nicht den Anspruch, das ist die Wahrheit oder irgendwas, aber es verändert die Beschreibung, weil Leute sehr geübt sind, sich das selber kognitiv wiederherzuleiten.

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: So.

Martin: Ja.

Lothar: mit dem sie eigentlich unzufrieden sind, aber in der Schlusslichkeit ihrer eigenen Gedanken kein Impuls für Veränderungen entsteht.

Martin: Ja, in diesem Fall sei die Folge mit Schutzräume für Organisationsentwickler erwähnt, weil das ist durchaus mutig, was du da machst mit diesem Biologieunterricht. ist nämlich ein krasser Spiegel. Also das muss man auch erst mal aushalten können. Finde ich super spannend, die Organisation so weit zu irritieren, dass dann das besprechbar bitte.

Lothar: ich hätte noch Gedanken, ich Ihnen kurz ausführen? Weil ich vorher gesagt habe, wie anschlussfähig ist denn das mit dem Thema Resonanz? Also ich würde mal sagen, es braucht eine zugeschriebene Autorität, eine Reputation, Track-Record, der weiß schon, was er tut. Und wenn es aus einer Kombination von Track-Record und Erfahrung passiert, dann glaube ich, ist die Offenheit für so einen Metaphern und für Bilder höher, wie wenn jemand, der noch nicht so einen gewissen…

Martin: Ja. Ja.

Lothar: Lebenslauf in der Szene hingelegt hat. diesen Bildern käme dann bestimmt vielleicht manchmal das Risiko, dass die Abwehr stärker wird oder die Leute stärker auf die Person verbal eindreschen würden, als wir, wenn sie sagen, da scheint schon was da an zu sein, wir hören denen erstmal weiter zu. Meistens ist es aber eher so, dass die Bilder anschlussfähig sind, wenn sie halt stimmig sind, weil es ja nicht mal ein Fantasieprodukt ist, sondern eine Auswertung dessen, was für die meisten Leute im Raum spielbar ist.

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: jetzt kommen wir auf eine Metaebene. würde ja jetzt sagen, angenommen du würdest ein Bild, eine Metapher in den Raum geben und es würde damit stark im Widerstand, also würde zurückkommen, dann ist das ja auch wieder eine neue Information, die man ja auch wieder zur Verfügung stellen kann oder im Sinne von, also es heißt ja so oft, wenn man erwischt wurde oder wenn man diesen den Triggerpunkt erwischt hat, dann ist ja eine der Reaktionen, dass man zum Beispiel in Widerstand geht oder hochfährt oder sehr emotional reagiert. Und dann kann ich ja wieder sagen,

Lothar: Super!

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: Ich glaube ich habe doch einen Punkt getroffen, weil sonst glaube ich nicht würden sie so emotional reagieren gerade. Oder wie auch

Lothar: perfektes Beispiel. Hatt ich erst vor ein paar Wochen, kleines Team, vier, fünf Leute, kurze Vorstellungsrunde, keiner länger als drei Jahre beim Unternehmen dabei, war so ein Strategieprozess. Ich war zeitweise eher in der Rolle des Moderators, der da kurz mitgeschrieben hat, hatte gar nicht sonderlich inhaltlichen, aktiven Part. Aber es war erstaunlich, die haben irgendwie so drei Optionen überlegt und für mich, und das ist auch eine Art der Resonanz, dachte ich mir immer. Also ihr redet über A, B, C, aber D und E ist so naheliegend und das kommt nicht in den Raum. Und irgendwann habe ich das einfach zur Verfügung gestellt und habe denen gesagt, also ich finde es erstaunlich, ihr wiegt A, B, C ab und D und E ist nicht besprechbar offenbar. Heller Aufschrei, geht gar nicht, kommt überhaupt nicht in Frage und so weiter und so fort. Wir haben das vor zehn Jahren mal probiert, das ist vollkommen ausgeschlossen. Dann nix der Resonanz in mir im Sinne von Die haben mir eingangs gesagt, keines länger als drei Jahre dabei, wir haben es vor zehn Jahren probiert, uns ging nicht. Und festzustellen, und das ist genau das, was du sagst, David, wie hoch der Widerstand ist und wie stabil Unternehmenskultur ist, weil keiner der handelnden Personen war zu dem Zeitpunkt im Unternehmen und trotzdem ist D &E tabuisiert, komplett ausgeblendet, nicht im Betrachtungsraum. Und das war jetzt eher mal eine kognitive Resonanz, aber es erzeugt genau die Dynamik, die du gerade geschildert hast.

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: Da f- Da fällt mir das Beispiel mit diesem Affenexperiment ein. weiß nicht, ob du das kennst. Das wir schon ein paar mal erwähnt. Wo die Affen auf die Leiter klettern und Bananen holen und nass gespritzt werden. Und man tauscht alle Affen aus und irgendwann geht keiner mehr die Leiter hoch, obwohl er nie vom Wasser nass gespritzt wurde.

Lothar: Gena! Ja.

Martin: Ich muss teilweise mich echt zammreißen, ich nicht immer, wenn ich das Muster erkenne, was du gerade beschreibst, mir geht's ähnlich. Ich sehe dann auch solche Muster, da ich, ja, dann fällt mir diese Geschichte mit dem Bananen, da muss ich immer lachen, weil es einfach so klassisch ist. Also weil es so, es macht bei mir Resonanz, weil ich dieses Muster mit den Affen, die diese Geschichte die Empörung, das ist unser Werkzeug. Da gehen wir, wenn ich Empörung habe, freue ich mich aus fachlicher Sicht, für die Menschen nicht, das ist vielleicht anstrengend für den, aber der sagt dann haben wir was gefunden, wo wir da machen. ich glaube, wir brauchen dieses Werkzeug, diese Empörung, weil du hast jetzt vorhin den zweiten Punkt, also im One-to-One, du merkst quasi, einer, also auf den Punkt gebracht, wenn er die Unwahrheit sagt, wenn er lügt, wenn er was vorschiebt oder so. Und wir haben das, glaube ich, uns im Business ganz oft antrainiert, dass Wir haben Sensorik für Unwahrheiten, weil wir dauernd Unwahrheiten haben. Dauernd ein vorgeschobener Grund, warum ich in das Projekt ja beschwichtig, beschwichtig, das muss halt das sein, weil, wirklich hat das ganz anderen Grund. Wir haben gar keine Resonanzübung mehr. Ist der authentisch? Oder weil ich dauernd angelogen werde? Und deshalb ist, glaube ich, das einzige Mittel, eine Kulturreaktion, eine Empörung zu erzeugen, die Wahrheit rauszukriegen, Werkzeug. So blöd es ist, weil man könnte Leute auch ehrlich fragen. Warum macht ihr das jetzt nicht? Klärst du mir mal, vor was war das vor zehn Jahren? Das tun die nicht.

Lothar: Ja, also. Die Begriffe und Empörung und Wahrheit sind groß natürlich an der Stelle. es mag manchmal wirklich Leute geben, einen vorsätzlich anlügen aus Eigeninteresse oder Macht oder sonst irgendwas. Also das gibt es definitiv. Ich erlebe es häufiger eher, dass es die Drahtweite dessen, was sie sich eingestehen müssten, so groß ist, dass das nicht eingestehen einen psychischen Schutz hat.

Martin: Ja.

Lothar: Also es wäre so schamvoll, es wäre so schmerzhaft, es hätte so weitreichende Konsequenzen, wenn ich mir das ehrlich eingestehe, dass man zunächst versucht, das Ich ideal aufrechtzuerhalten. Da differenziert es jetzt glaube ich ein bisschen, ob Beratung oder Coaching, wobei ich kann mit keiner Organisation reden. Das ist übrigens der Grund, warum er mit dem Faistus-Ansatz und auch bei Cormans in der Umsetzung in Projekten das psychische System eine große Rolle spielt.

Martin: Ja.

Lothar: Selbst wenn ich Organisationsberatung mache, ich kann mit keiner Organisation reden. Ich kann nur mit Rollenträgern reden. Und spätestens an der Stelle sind die Engel mit der Psyche des jeweiligen Rollenträgers gekoppelt. Und da gibt es halt manchmal gewisse Ängste, Sorgen und Nöte und Ich-Ideale, die jetzt noch nicht kippen dürfen. Wenn ein gewisses Vertrauensverhältnis da ist, dann können Leute schon mal hinter verschlossener Tür sagen, dass sie vielleicht selber nicht mehr die Hoffnung haben, dass das funktionieren kann. dass sie sich eingestehen müssten, dass es so nicht klappen kann, dass es zu viel ist. Also es gibt manchmal gute Gründe, warum das, was Leute zunächst nach außen sagen, nicht deckungsgleich mit dem Inneren ist. Und dann hängt es halt von dem Auftrag und dem Mandat ab, wie wichtig es ist, das auf die innere Bühne zu verlagern. Aber der Weg zur inneren Bühne funktioniert über Resonanz. Und das Thema Resonanz ist ja kein Selbstzweck. Und wenn es euch interessiert, könnte ich noch ein paar Sachen sagen, wie bei uns die Kette dann weitergeht, nach dem Resonanz zur Verfügung stellen. Was ist ja schon ein elementarer Teil in unserem Beratungsprozess.

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: Bitte sehr gerne. Ich wollte noch kurz ergänzen, weil das ist glaube ich auch noch ein wichtiger Punkt, weil wir vorhin die Frage hatten, warum eigentlich dieser Ansatz? Der zweite Punkt ist ja dann auch genau den du gerade noch ausgeführt hast, dass Organisationen ja selber nicht wahrnehmen können. Sie sind ja auf ihre Mitglieder angewiesen, Wahrnehmung in die Kommunikation zu bringen. Alleine deswegen oder nicht alleine, aber auch ein weiterer Grund, warum das psychische System so relevant ist und man sich damit beschäftigen sollte. Aber jetzt genau. Gerne.

Lothar: Absolut. Genau.

Martin: Ich gehe jetzt noch weiter.

Lothar: also warum ist das so wichtig eigentlich? Und es geht jetzt nicht darum, irgendwie tolle Bilder erzählen und die Leute das lustig finden oder nicht, sondern die Bilder haben ja einen Zweck und die Resonanzen. was ist unser Verständnis von Veränderung? Also zum einen gehen wir davon aus, dass jeder Zustand, Akt, eines aktiven Geschehens ist. Nichts ist einfach da, sondern jeder Zustand muss reproduziert werden. Also es gibt keinen Status quo, passiv ist und die Veränderung ist das Aktive, sondern jetzt erzeugen tagtäglich Menschen irgendeine Situation. Eine schlechte Stimmung im Team muss täglich hergestellt werden, die ist nicht da. Ich muss jeden Tag sagen, Moment, bevor ich hier reingehe, nicht mehr lächeln, ich muss rechtzeitig meinen Kopf wegdrehen, den Kollegen nicht zu grüßen und so weiter und so fort. Also es ist ein aktiver Vorgang, den Status quo zu generieren. Wenn die Leute jetzt sagen, sie würden gerne ihren Status quo verändern, muss es ja erst mal dazu kommen, dass sie es verändern wollen. Wodurch entsteht so eine Veränderung, indem die Leute sich anders selber beschreiben. Wir wollen das nicht mehr. Oder ich habe in anderen Teams, das geht anders. Ich habe gesehen, dass es anders geht. Also eine andere Selbstbeschreibung führt dazu, dann überhaupt noch die Voraussetzung entsteht, dass Leute sich womöglich auf die Reise der Veränderung machen. wodurch entsteht eine andere Selbstbeschreibung, indem ich mich anders beobachte. Es könnte auch anders sein. Und alles, was Leute sich an Realität konstruieren, im Rahmen der eigenen Gedanken, der eigenen Emotionen, der eigenen Selbstverständnisse. Das ist halt so in der Arbeit, dass man nicht anders zusammenarbeiten kann. Brauchst du nicht so viele Erwartungen an das Teamklima und fertig. Und durch diese Resonanz Das Selbstverständliche etwas pointiert infrage zu stellen, kann bei dem einen oder anderen die Indien entstehen. Es könnte vielleicht auch anders sein hier. Und dann kann die Kette losgehen, dass womöglich die Energie freigesetzt wird, sich der Veränderung überhaupt mal entgegenzustellen oder sich mit ihr zu beschäftigen. Also kein Selbstzweck, sondern Voraussetzungen, überhaupt das Feld zu bestellen, auf dem dann Veränderung gedeiht.

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: Ja. Ja, spannend. Du hast vorhin schon so Körperempfindungen angesprochen, auf die Gefahr hin, oder als Disclaimer, dass es jetzt nicht kopiert wird. Aber hast du mittlerweile eine Zuordnung für dein Körperempfinden im Sinne von, ich Nackenschmerzen kriege oder es zieht im Nacken, dann ist es wahrscheinlich eher A. Wenn ich irgendwie Grummeln im Bauch kriege, dann ist es eher B. Wie auch immer. da ein bisschen Einblick vielleicht mal zu bekommen, wie das bei dir ist.

Lothar: Also definitiv, definitiv. Und ein Phänomen, habe ich vor vielen, vielen Jahren beobachtet und da bin ich mir auf die Schliche gekommen. Es gab gewisse Moderationen, bei denen bin ich rausgegangen. habe ich intern Hauptsicherheitsberater, Trainer, Moderator gearbeitet und ich war dann immer so hier auf dieser linken Schulter verspannt und irgendwie ganz angespannt. Damals habe mir so erklärt, ja, du sitzt den ganzen Tag, du musst wieder mehr Sport machen und so weiter. Natürlich hilft Sport dann, dass es temporär besser ist. Aber irgendwann habe ich mir gedacht, heute hast du eine Moderation und alles ist cool, obwohl es eigentlich viel heitler war als das andere Ding. Also worin liegt denn der Unterschied zwischen den Situationen? Und ich habe dann festgestellt, immer in Moderationen, wo ich das Gefühl habe, jetzt weiß ich nicht mehr, wie es hier weitergeht. habe ich mich in einem Maße hier angespannt, dass es dann abends zu Verspannung geführt hat. Und das habe ich dann so ein Stück weit als Frühwarnsystem benützt und gesagt, jetzt geht das schon wieder los. Und ich wusste dann auch noch nicht genau, was für eine andere Intervention zu setzen ist. Aber manchmal bin ich dann einfach aufgestanden oder bin zum Flipshop gegangen und habe kurz nachgedacht und durch diese zunächst vielleicht für die Teilchen irritierende Form, was ich gerade mache. hat dann die Diskussion und jemand anderes hat dann gesagt, na eigentlich haben wir uns jetzt ziemlich festgefahren, vielleicht sollten wir mal dieses und jenes tun. Also es war dann gar nicht, dass ich dann die Bombenidee hatte, aber es gab eine kurze Irritation im Raum, die die Energie verändert hat und es hat sich was verändert. Oder wenn ich schon gemerkt habe, jetzt geht das wieder los, dass ich sag, Moment mal auf der Meterebene, was war eigentlich das Ziel der Diskussion, wo sind wir jetzt, wer redet hier die ganze Zeit und dann wieder die Potenzität zu mir zu nehmen und zu intervenieren. Das ist ein sehr spürbares Muster. Und als ich das für mich klar hatte, hat es weniger stattgefunden.

Martin: Ja, wollte nur das Klämmer vom David wieder zumachen. Und für alle, die jetzt Probleme in der Schulter haben, die gehen bitte zum Physiotherapeut und lassen sich behandeln. Weil das ist der individuelle Körper von Dota jetzt hier. Die anderen ist es nicht

Lothar: ⁓ genau. manche Emotionen sind, glaube ich, relativ naheliegend. Also wenn jemand einem wirklich einfach allein sprachlich herzzerreißende persönliche Geschichte erzählt, dann wird es einem oft einfach irgendwie warm ums Herz. an der Stelle. Das sind jetzt die in Anführungsstrichen einfacheren Resonanzen. Manchmal ist es so, erzählt jemand was und ich habe so einen kurzen Impuls, dass ich so fast wegschauen würde. Es ist mir fast ... was er erzählt oder wie er es erzählt. Das wird so deutlich, ich glaube, da stimmt was nicht. Und das passiert mir häufig, wo ich das Gefühl habe, jetzt wollen Leute wirklich einem was vormachen. Warum auch immer. Aber das sind dann so kurze Sequenz, ich mir denke, jetzt muss ich genauer hinhören, was er da erzählt. Weil die sind ja manchmal sehr geübt darin, das so zu erzählen, wie sie es erzählen. Und da werde ich dann hellhöriger, wenn ich so einen kurzen Impuls habe, dass ich eigentlich wegschauen wollen würde. fast ein bisschen Fremdscham oder so was in mir entsteht. Und dann dreh ich mich zurück und überleg, was passiert eigentlich gerade? Was sagt die Person? Was ist hier los? So, also das sind mal so ein paar Sachen. wenn es sehr schöne Atmosphäre ist, dann ist es oftmals ganz weich, so ein Zwerchfellbereich. Also es ist einfach eine Art der Selbstbeinehmung, aber es gibt schon so ein paar Indikatoren. Oder wenn ich selber in so eine angespannte Situation komme, dass ich mir denke, Vorsicht, es gibt ja irgendwelche Heckenschützen. Also dann Irgendwas ist hier schräg. Hier gibt es ein paar hinten Agendas. Ich muss hinschauen, was hier los ist. Das wären so Ketten. Oder die zu sehr kausal zusammenzukleben.

Martin: wie kriege ich jetzt mein eigenes, persönliches Schulterzucken raus? Wie kriege ich das jetzt beobachtet? Hast du da einen Tipp oder so? Also ich kenne für mich auch meine Punkte, wo ich weiß, okay, wenn das ist, dann ist das und das. Aber wenn jetzt einer so gar keine Ahnung hat, so, nö, ich hab das nicht. Also in Klammern, hast es schon, du weißt es bloß noch nicht. Wie kann der das rauskriegen?

Lothar: Also, das hat dann wirklich erst beim ersten Schritt viel mit Selbstwahrnehmung zu tun. Und das sagte ich ja eingangs, dass manche Leute das schlichtweg nicht kennen. Also ich hatte mal einen Teilnehmer in einer Ausbildung und den fand ich wirklich beeindruckend. Aus guten Gründen in seiner Biografie hat er sich von seinen Emotionen temporär ziemlich verabschiedet, weil ihm wirklich viel widerfahren ist, was einfach nicht schön war. Und wann immer er natürlich mit all diesen Emotionen Kontakt gekriegt hätte, wäre das temporär ziemlich schmerzhaft. Also unsere Psyche ist ja dann schon in sich wirklich schlau. Also sie findet Mechanismen, gewisse Wahrnehmungen von uns abzukoppeln oder zur Seite zu schieben. Weil wenn wir denen immer Bedeutung geben würden, wäre das für manche Menschen wirklich schmerzhaft. Also was temporär praktisch all diese Erlebnisse und Kränkungen und Verletzungen zur Seite zu schieben, der Preis war, dass sie ein bisschen sein innerer Kompass verloren gegangen ist. Und der hat beispielsweise mal so ein Kartenset gekauft, wo gewisse Emotionen drauf standen, Bilder waren und die waren nachher einfach beschrieben. Und der hat erzählt, dass er gesagt hat, ich setze mich abends hin, also in gewissen Abständen, nehme dieses Kartenset, spüre mal in mich rein, schaue, ob ich an irgendeiner Stelle irgendwas merke, schaue, ich irgendein Wort für das empfinde. Es reicht überhaupt mehr festzustellen, mir ist warm, mir ist kalt, es wird eng, es wird weit. Und was könnte das sein? Und hat so bisschen mit seinen Karten, also in Anführungsstrichen, rumgespielt. Aber das war wirklich erstaunlich und hat dann auch Seminare besucht. meistens braucht man ein Gegenüber und auch bisschen Feedback von einem Coach oder so. Aber den seine Entwicklung zu seiner selbst wahrnehmen, das war wirklich beeindruckend. Und der hatte dann Zugang zu sich selbst, hat ein Gefühl von, jetzt muss ich aufpassen, es ist hier richtig oder falsch, jetzt muss ich aber die Initiative ergreifen, sonst läuft das in eine falsche Richtung.

Martin: Mhm.

Lothar: hat sich das wieder angeeignet. es ist lernbar.

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: Ja, schönes Beispiel.

Martin: Ich glaube, ist wiedererlärmbar, weil wir können das alles. Also wenn man sich so Völker aborigines anschaut, die haben das verlieren das nicht. Die können das instantan. Also diese Fähigkeit zu sehen, sagt mir der Gegenüber jetzt die Wahrheit oder tut er diese bisschen beugen, das muss ja nicht immer eine Lüge sein oder auch eine gut gemeinte Beugung der Wahrheit, dieses Gefühl wieder zu kriegen.

Lothar: Ja. Ja. Ja.

Martin: Ich glaube, das ist nicht so schwer, das kann man. Und da bin ich mir sicher.

Lothar: Ja, Also das glaube ich auch. Ich bin nur mit diesem Wahrheitsbegriff einfach vorsichtig. Sagt er mir das, was er gerade mitteilen kann und was bleibt im Verborgenen aus guten oder schlechten Grund? Also was ist jetzt gerade möglich der Person? So. Und es mag gar nicht die Gänze sein. Ja, und also was Leute jetzt gerade mir zur Verfügung stellen können, das kann wahr sein, aber es fehlt halt was.

Martin: Ja, ne, also wir lügen ja auch aus gutem Grund, Mhm.

Lothar: Also jetzt machen wir ein

Martin: Mhm.

Lothar: bisschen klassische Beispiele. Wenn Leute einfach in sehr exponierten Rollen sind, von denen viel erwartet wird, die im Licht der Öffentlichkeit und der Politik stehen und so weiter und so fort, dann haben die natürlich erstmal einen gewissen Sendebedarf, ein paar Sachen zu erzählen, die erstmal gewisse Entscheidungsfähigkeit suggerieren und so weiter. Das ist alles wahr. Aber was dann auf der Strecke bleibt, ist der andere Teil und der gehört jetzt auch erstmal nicht in die Öffentlichkeit, aber für eine gute Entscheidungsfindung und eine Selbstregulation. muss es irgendwo Platz haben. Und dann kann man eben schauen, wo muss denn der Ort sein, in welcher Vertraulichkeit, wo kann es möglich sein, sich dann breiter mitzuteilen, ⁓ dann für sich eine gute Entscheidung treffen zu können. Und dass da Leute in Rollen differenzieren, wie viel Einblick sie geben wollen, halte ich erst mal für gesund. Schwierig wird es halt, wenn das Spannungsfeld so offensichtlich sichtbar wird. Dann tun sie sich damit kein Gefallen. Ansonsten ist eine gewisse Rollen angemessener Regulationsfähigkeit eine wichtige Fähigkeit.

Martin: Ja, ich sind auch ein Mann.

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: Ja, absolut. Jetzt hast du die Frage, wir sind schon ein bisschen drauf eingegangen, das war jetzt vielleicht bei dem einen Teilnehmer, den du erwähnt hast, ein vielleicht extremes Beispiel. Wie könnte ich denn im Alltag Resonanz üben? Wenn unsere Zuhörer und Zuhörerin und auch ich selber das jetzt üben möchte im Alltag, was würdest du da empfehlen?

Lothar: Also, da würde ich bei Sachen anfangen, die derzeit durchaus eine Popularität haben, so ein Stück weit rund das Thema Achtsamkeit. In diesen Achtsamkeitsansätzen geht es ja auch teilweise eher aus, sagen wir mal, ein Stück weit Stressabbau oder was auch immer, einen Body-Scan zu machen. gibt diverse Übungen, ich spüre einfach mal meinen Körper, wie sitze ich jetzt gerade da, wie lege ich gerade da, also gibt es unzählige Manuals, die man sich runterladen kann. ⁓ überhaupt mal die Wahrnehmung in den eigenen Körper zu lenken. Und solche kleinen Ritualisierungen, eine Wahrnehmung in den eigenen Körper zu haben, ist der erste Schritt, Resonanz zu erleben. Der zweite Schritt könnte dann sein so was, wo spüre ich denn etwas? Also nicht selten ist es so, dass man gewisse Gefühle irgendwo verankert, also beispielsweise ... Leute sagen mir häufiger, ich habe irgendeinen Kritiker und der redet mir immer von hinten rein, der redet mir immer von hinten, der arbeite her, schneller, sonst wird nie was aus dir. Und allein zu wissen, ⁓ okay, so von der Seite, wenn es hier wieder losgeht, fliege ich meistens aus meiner Kompetenz. Dann ist es erst mal gut wahrzunehmen, spürst du den. Und dann ist nächster wichtiger Schritt auch zu überlegen, spürst du noch andere in dir? Also du bist mehr als dieser Kritiker, aber diesen

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: Hmm.

Lothar: Empfindungen und sei es teilweise nur Gedanken, erst mal Urte im Körper zu geben, ist ein erster Schritt, die eigene Selbstbeinehmung zu trainieren und dann sich einfach mal mitzuteilen, auszusprechen, sei es beim Joggen oder wo auch immer. Was empfinde ich eigentlich gerade?

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: schon glaube ich viel geholfen. Meditation würde ich jetzt noch mit einführen, das ist zumindest mein Mittel seit vielen vielen Jahren.

Martin: und macht es. ⁓

Lothar: Dann, also das wäre das Training der Selbstwahrnehmung, was die Voraussetzung für die Resonanz ist. Und jetzt wird es ein No-Brainer. Also Resonanz basiert auf zwischenmenschlicher Kommunikation. Jetzt muss man in irgendwelchen Kontexten arbeiten, wo Resonanz irgendwie bedeutsam ist. Also sei es, ich gehe zu irgendeinem Seminar, ich mache eine Ausbildung, man gibt sich eine Rückmeldung miteinander, man sagt mal, wie es einem in Zusammenarbeit geht. Man teilt sich in der Familie zu Hause mit seiner Partnerin, seinem Partner. Lasst uns einfach mal sagen, wie geht es uns miteinander? Wie reagierst du auf mich? Wie reagiere ich auf dich? Also, das einfach in die Kommunikation, Orte zu finden, wo das Platz haben darf. Das können selbst ganz klassische Retrospektiven sein, wo man auch schaut, wie waren unsere Ergebnisse und wie war unser Miteinander. Wenn ich Worte finden müssen, wie erlebe ich unser Team? Welche drei Adjektive hätte ich? Welches Bild kommt mir, wenn ich auf die letzte Woche der Zusammenarbeit schaue? Also es gibt verschiedene Kontexte, wo man das spielerisch durchaus ausprobieren und trainieren kann. Was übrigens bei der Way, Entschuldigung noch eins, aber in so Semi-Nami-Thoden ist das ja relativ verbreitet, wenn man auch manchmal so Bilder in den Raum legt, ein welches Bild spricht dich an, dann ist das ein Stück weit eine vorgegebene Resonanz. Aber wenn die Leute sagen, ich habe dieses Bild für unser Team gewählt, weil keine Ahnung, die stehen da zusammen, das ist super Fußballmannschaft, so erlebe ich es oder die wählen irgendein Team, wo die Leute sich anschreien, so erlebe ich es, dann ist es ein Stück weit eine gelenkter Resonanz, aber ermöglicht das Leute dann ihr eigenes Empfinden mitteilen.

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: Jetzt wenn ich... vielleicht leichtere Einstiege in die Thematik für den Anfang. Was ich noch fragen wollte ist, meine jetzt kann man das natürlich auch wieder übermäßig betreiben und dann ist es vielleicht sogar dysfunktional wird. Also was ich gedacht habe ist, wenn ich meine Resonanz zur Verfügung stelle, gleichzeitig aber noch offen für Kritik bleibe. Weil letztendlich kann ich das ja auch als anders nehmen jeden Ball zurückzuspielen. Also Beispiel, ich bin jetzt in einem Seminar.

Lothar: Ja genau.

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: Teilnehmer kommt dazu und meint jetzt netterweise Du David das und das Thema fand jetzt nicht gut jetzt kann ich einfach sagen du was heißt das denn über dich also warum sagst du mir das denn jetzt also ich nehme gar nichts mehr an sondern spiegel sozusagen alles immer nur noch zurück das ist jetzt auch nicht sehr hilfreich finde ich

Lothar: Genau. Definitiv. Und da hängt es sehr wirklich davon ab, was für ein Verhältnis hat man zueinander. Und das führt mich zu verschiedenen Begrifflichkeiten. Also, wenn ich jetzt mit dir in ein Dienstleistungsverständnis eintrete und wir sitzen miteinander im Restaurant und du sagst zu mir, ich will zwei Schnitzel mit Pommes. Dann sollst du in die Küche gehen und dir zwei Schnitzel mit Pommes holen. Wenn ich jetzt als Kellner zu dir sage, also wir haben schon Schnitzel mit Pommes, aber wenn ich sie so anschaue, wäre Salat die bessere Wahl. Dann würdest du wahrscheinlich zu mir sagen, ich geh noch in ein anderes Restaurant. Also ich habe von dir keinen Auftrag, dir den Salat hinzuquatschen, wenn du zwei Schnitzel mit Pommes haben willst. Jetzt ist die Frage, welches Verhältnis haben wir einer professionellen Ebene und welche Bedeutung hat meine Resonanz? Für mich ist Resonanz insbesondere in Beratungs-Settings wichtig. Was heißt jetzt für mich Beratung? Beratung bedeutet, es muss eine Irritationsbereitschaft auf beiden Seiten des Tisches geben. Wenn die Kundin oder der Kunde praktisch eine Eindeutigkeit und keine Verhandlungsbereitschaft hat zum Zielzustand und zum Weg dorthin, dann mag es ein Dienstleistungsauftrag sein, der sinnvoll sein kann, aber ist kein Geratungsverständnis. Wenn ich als Beraterin oder Berater eindeutig vorher weiß, was dieser Kunde jetzt braucht, Und wenn es nicht passt, quetschen wir es schon rein. Dann ist es auch kein Beratungsverständnis. Es braucht eine Irritationsbereitschaft auf beiden Seiten des Tisches. Und das ist mir wichtig, vorab zu klären, weil ansonsten konfrontiere ich jemanden mit etwas und der sagt, sagen wir mal, ticken Sie noch, wir haben Sie für das und das beauftragt und jetzt tun Sie hier rum. Also man braucht ein Contracting zu Beginn. Und dann natürlich ist es wichtig, in welcher Haltung stelle ich meine Resonanz zur Verfügung. Ich stelle meine Resonanz nicht zur Verfügung, dass ich weiß, wie es hier läuft, sondern zum Wohle des Beratungsprozesses neue Perspektiven zu eröffnen. Und jetzt kann es sein, dass mir wirklich was entgegenschlägt, was heftig ist, und jetzt muss ich wieder die Wahl treffen. Muss ich jetzt trotzdem dranbleiben, weil ich glaube, das, was mir entgegenschlägt, ist einfach eine Stück weit ungünstige Abwehrreaktion. Oder habe ich einfach daneben gelangt und stelle fest, es geht ja nicht, oder habe ich in ein Tabu hineingestochen und so weiter und so fort. Was auf alle Fälle ungünstig ist, wenn es so laufen würde, wie du das in dein Beispiel gemacht hast, jemand hat ein Dienstleistungsverständnis und ich psychologisiere jede Rückmeldung an dich als Zeichen der Inkompetenz des Kunden. Dann wäre von meiner Seite keine Irritationsbereitschaft und dann würde ich das Beratungssystem implodieren lassen.

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: Ja, wichtiger Punkt. Jetzt hast du ja auch viel im Ausland gearbeitet. Würdest du sagen, dass die Beratung im Ausland anders funktioniert oder merkst du einen Unterschied, dass das andere Länder vielleicht geübter sind in der Arbeit mit Resonanz? Was sind da deine Erfahrungen?

Lothar: Also jetzt zugegebenermaßen, wenn ich im Ausland gearbeitet habe, habe ich viel in globalen Konzernen gearbeitet, die dann weltweite Projekte hatten. ich finde, da bildet sich so eine neue Realität. Das ist weder die Kultur des Landes noch der Organisation, sondern das ist so eine Global-Properate-Kultur, die da entsteht. Und die ist ... Die bringt irgendwie aus allen Kulturen was mit. Deswegen könnte ich gar nicht so genau sagen, das ist dort signifikant anders, weil es sehr international ist. Ich glaube, ein paar Sachen sind komplett gleich und ein paar Sachen sind sehr unterschiedlich. Also komplett gleich ist, dass Menschen in allen kulturellen Kontexten auf Resonanzen anderer reagieren. Das ist unsere Spezie. Wir sind soziale Wesen, die in Bezogenheit und Verbundenheit zueinander stehen. Das ist 100 Prozent gleich. wo es große Unterschiede gibt, ist, wie viel Emotionalität ist in welchem Kontext gewünscht und wo wird sie ausgeblendet. Also wie groß ist die Trennung zwischen, sagen wir mal, dieser vermeintlichen menschlichen Wahrnehmung und dem, was in dem jeweiligen Business-Kontext als akkurat empfunden wird. Dennoch, glaube ich, ist es ähnlich, dass Leute eine Resonanz haben und jetzt mag es Kontexte geben, wo ich die direkt verwenden kann und jetzt Spiegel und zur Verfügung stellen. Und woanders muss ich besser darüber nachdenken, wohin mit meiner Resonanz, dass sie dann vielleicht auch eine Wirkung entfalten kann, die ich mir wünsche. Und da gibt es einfach No-Goes, sei es bezüglich Hierarchie, Bereitschaft, den Status Quo zu challangen. Da gibt es große kulturelle Unterschiede, wie anschlussfähig, welche Art der Rückmeldung der Resonanz ist.

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: Wir haben ja noch bisschen Zeit, glaube ich. Wir gucken mal, wo uns das jetzt hinführt. Aber vielleicht lohnt sich ja nochmal ein kurzer Ausblick in die Meta-Theorie der Veränderung und dann dementsprechend in die Leitprozesse der Psychodynamik. Ein, zwei haben wir jetzt ja schon angesprochen, aber dass die Zuhörer und Zuhörin vielleicht neugierig werden. Wir packen die Link, den Link natürlich in die Show Notes. Lothar (1:02:10) Immer gerne. Genau, also wie ich ja vorher gesagt habe, bin ich auch Lehrtrainer bei dem Hefeystus Weiterbildung Institut und dort wird die Meta-Theorie der Veränderung gelehrt. Was ist die Meta-Theorie der Veränderung? An dem Namen wird es deutlich. Meta, also es ist eine Zusammenführung verschiedener Denkrichtungen, verschiedener Interventionsformen unter dem Dach dieser Meta-Theorie. Und Kernelement dieser Meta-Theorie sind sogenannte Leitprozesse. Das sind Entscheidungsnotwendigkeiten, denen ein soziales System oder ein psychisches System nicht vorbeikommt. An unserem Institut blicken wir auf das Thema Organisationsdynamik, Teamdynamik, Psychodynamik und Konfliktdynamik. Und in allen diesen Strängen gibt es gewisse Leitprozesse, die jeweils zwei Polaritäten haben, wo ein jeder ein jedes soziales System eine Entscheidungsnotwendigkeit hat. Das ist die Grundlogik und die Leitprozesse der Psychodynamik. geben Auskunft darüber, welche Fragen die Psyche oder ein psychisches System für sich zu klären hat, die Selbstregulation der Psyche sicherzustellen. Also es geht nicht ⁓ Wohlbefinden, Gesundheit, Krankheit oder dergleichen, sondern das Selbst wird als ein prozessuales Geschehen gesehen und gelungene Selbstregulation ist diesen Prozess des Selbstens zu gestalten, je in Bezug auf den Kontext und die Situation, in der ich mich befinde. Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung (1:03:55) Und eine dieser Leitprozesse war, über den wir ja gesprochen haben, Selbstwahrnehmung. Ich glaube in diffus und präzise, oder prägnant. Lothar (1:04:00) Genau. Prägnant. Genau. diese Leitprozesse, ihr könnt euch das dann anschauen, wenn in den Show Notes den Link dazuseht, das ist in einer kreishaften Darstellung, in diesen Leitprozessen gibt es keine Reihenfolge, es gibt meistens Reaktionszwänge, also wenn man an dem Pool etwas verändern will, dann hat es wahrscheinlich Auswirkungen auf einen anderen Pool. Eine der Leitprozesse ist Selbstwahrnehmung. Und ich würde mal sagen, den allermeisten Coaching-Prozessen spielt das schon eine zentrale Rolle. Weil erst wenn Leute wirklich etwas prägnant merken, hier ist irgendwas, kann man dann den weiteren Schritt nachgehen, ja was spürst du denn da und über was informiert mich das womöglich? Und womöglicherweise spürt jemand einen großen Ärger über die Zusammenarbeit mit den Kolleginnen und Kollegen. Da kann man sich über den Chef aufregen, wie auch immer, und das wirft natürlich dann... Leitprozess Selbstverantwortung die Frage auf, fühle ich mich als Betroffener der Situation, in der ich bin oder glaube ich handelnd darauf Einfluss nehmen zu können. Und wichtig ist, jeder dieser Pole wird als funktional angesehen. Also es kann sehr funktional sein, sich als Betroffener der Umstände zu erleben und genauso kann es funktional sein zu sagen, dieser Betroffenheitspol bringt mich in eine Opferrolle und ich würde gerne handelnd Einfluss nehmen auf mein Wohlergehen. Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung (1:05:25) Ja, sehr schön. Danke für diesen schönen Überblick. Und wie gesagt, für die Zuhörer und Zuhörerinnen packen wir die Links in die Show Notes auch zu deiner Webseite zu Comments, sodass man dich findet. Martin, machst du den Abschluss? Martin (1:05:39) Naja, das Stichwort Erwartungserwartungen. Wir haben dich ja jetzt viel gefragt und wir haben uns ausgetauscht. Gibt es denn irgendwas, was du erwartet hättest, dass wir fragen? Aber wir haben es gar nicht gefragt. Lothar (1:06:00) Nein, also ich glaube, eine der zentralen Fragen ist, wieso, weshalb, warum. Also welchen Mehrwert bietet diese Art von Resonanz? Und aus meiner Sicht, oder mit Resonanz zu arbeiten, aus meiner Sicht führt das zu einer deutlich höheren Prägnanz und Akzeptanz letztendlich der Ergebnisse der Beratung, auch wenn es temporär zu Friktion führt. Aber es entsteht mehr der Eindruck von Augenhöhe, wenn man somit den Leuten aufschlägt. als irgendwelche Interviews zu machen, wo man sagt, haben 75 Prozent Zustimmungsgrad bei acht der zwölf befragten. Also es bringt eine andere Potenzial im Prozess rein. Wir haben uns darüber unterhalten, dass es für manche Menschen kein geübter Muskel ist und haben uns überlegt, wie man es erlernen kann. Das halte ich für wichtig. Und letztendlich, das hattest du vorher gesagt, Martin, kein Mensch kommt auf die Welt und nimmt sie nicht selbst wahr. Es wird in seiner Bedeutung relativiert zur Seite gestellt. Leute manchmal eingeredet, ist nicht so richtig. Wenn dir was wehtut, isst was, trinkt was, kriegst Süßigkeiten, schau dir einen Film an. Also wir machen hohe Anstrengungen, unsere Selbstwahrnehmung zu unterbrechen. Und manchmal muss man gar nicht so viel üben, wie man sie lernen kann, sondern schauen, wo habe ich sie verloren. Und zu dem Ort zurückzukommen, da liegt eine Möglichkeit, einen anderen Kontakt mit sich selbst und damit mit anderen und der Welt zu haben. Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung (1:07:25) Lothar, tausend Dank für deine Zeit und die spannenden Einblicke. Hab mich sehr gefreut und ich würde mich sehr freuen, wenn wir dich dann zu einem beliebigen Zeitpunkt wieder hier einladen dürfen. Lothar (1:07:35) Sehr gerne. Danke für die Einladung. Martin (1:07:36) Dankeschön. Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung (1:07:38) Bis dahin, Gute, Ciao, Lothar (1:07:41) Ciao!