295 - Strategie als Wechselwirkungsphänomen mit Ulli Merkes

00:00:01: Herzlich willkommen bei Wir Müssen Reden, dein Podcast für agile Organisationsentwicklung mit David Zumhofen und Martin Eigner.

00:00:08: Hier geht es um Organisationsentwicklungen, moderne Führung, Teamdynamiken und die Herausforderungen komplexer Systeme.

00:00:15: Schön dass du wieder eingeschaltet hast!

00:00:16: Und los geht's!

00:00:24: Einen wunderschönen guten Tag zusammen.

00:00:26: Ein guter Einstieg in Gespräche über Organisationen ist oft die Frage, wie viel wir eigentlich wirklich über sie verstehen und wie viele davon wir uns im Alltag nur zurechtlegen.

00:00:34: Unser heutiger Gast ist genau dafür ein exzellenter Gesprächspartner!

00:00:38: Unser Gast ist Strategie- und Organisationsberater sowie Executive Coach mit mehr als vierundzwanzig Jahren Erfahrung mit den Management Complexer internationaler Großprojekte und Veränderungsprozesse.

00:00:48: Er arbeitet als Kooperationspartner im Umfeld von Eigenschink und Partner, und begleitet dort Führungskräfte und Organisationen in anspruchsvollen Entscheidungs-, Veränderungs- und Entwicklungssituation.

00:00:58: Sein Fokus liegt auf ungünstigen Entscheidungen und Führungsstrukturen in Organisationen – dazu sei auch oft das Buch Entscheidung ohne Grund verwiesen, den Link packen wir in die Show Notes.

00:01:06: Außerdem ist unser Gast neben seiner Coaching und Beratungstätigkeit auch Teil des Lehrteams am Hephaistores Coaching Institut München.

00:01:13: Unser Gast denkt gerne außerhalb von festen Fakultäten und schreibt gerade an seiner Dissertation zu System rationaler Strategie-Entwicklung in Familienunternehmen, an der Universität Wittenherdecke.

00:01:23: Danke für deine Zeit und ein herzliches Willkommen!

00:01:25: Oli Merkes.

00:01:27: Ja Jesus vielen Dank für diese schöne Einführung.

00:01:29: da ist ja wirklich ganz viel drin.

00:01:31: Freu mich, hallo ihr zwei.

00:01:34: Gibt es noch was zu ergänzen?

00:01:36: von deiner Seite haben wir etwas vergessen?

00:01:37: Was die Zuhörerinnen über dich wissen sollten...

00:01:40: Ich glaube das wichtigste ist, dass ich ein alleinerziehender Papa von einer ganz großartigen zwölfjährigen Tochter bin.

00:01:45: Das ist glaube ich das was am meisten über mich sagt weil die so wirklich das Zentrum meines Lebens meiner Lebensstrategie ausmacht und ich das sehr gerne tue.

00:01:56: also das gehört vielleicht noch dazu.

00:01:59: Ja sehr schön Uli.

00:02:01: unsere locker Einstiegsfrage ist immer Was treibt dich aktuell um?

00:02:03: mit beschäftigst du dich?

00:02:06: Oh womit beschäftige ich?

00:02:07: einen Teil davon hast wir ja schon angesprochen.

00:02:10: Eineseits beschäftigt mich meine Doktorarbeit gerade sehr, da hab ich wirklich viel Spaß dran.

00:02:14: Weil das irgendwie so nach... ...dreißig Jahren Beschäftigung mit Strategie und irgendwie zehn, fünfzehn Jahre Beschäftigung mit Systemtheorie irgendwie aus mir raus ploppt Und mir das wahnsinnig viel Freude macht, wirklich nicht einmal so intensiv noch mal auseinanderzusetzen und irgendwie die Fäden zu verbinden.

00:02:30: Das macht mir wirklich Freude.

00:02:31: was treibt mich ansonsten noch um?

00:02:33: Eine puppertierende Tochter, die tragt mich um.

00:02:35: Das ist wirklich eindrücklich in Teilen so ein schönes Ambivalenz oder Paradoxiefeld wie wir es ja sicherlich auch noch streifen werden im Sinne von wegen dass ich großartig finde wie sich da Persönlichkeit entwickelt und auf der anderen Seite dieser Großartigkeit dazu gehört das sie sich offensichtlich an Autorität und insbesondere mir reiten möchte.

00:02:56: Insofern treibt mich auch ganz viel um Und ansonsten habe ich beruflich gerade wirklich auch ein paar sehr schöne Projekte aus dem Restrukturierungs, aus dem Strategiekontext und auch das macht mir immer wieder Spaß.

00:03:08: Ich hab da immer Freude drauf.

00:03:11: Wunderbar!

00:03:11: Dann lass uns doch gleich mal einsteigen mit dem Thema Strategie.

00:03:15: Jetzt hast du eine, also zumindest im Disclaimer eine sehr umfangreiche Dissertation geschrieben über das Thema Strategie im Bereich Familienunternehmen.

00:03:25: Jetzt würde ich mich ja interessieren was glaubst du denn?

00:03:27: Also welche Lücke meinst du dann entdeckt zu haben?

00:03:29: weil an sich würde ich sagen Strategie ist ein ziemlich alter Hut.

00:03:32: da findet man ausufernde Literatur wenn man in die letzten fünfzig Jahre schaut wahrscheinlich noch viel länger.

00:03:39: Was ist sozusagen die Lücke die du da probierst mit deiner Dissortation zu schließen oder zu bearbeiten?

00:03:44: Ja Schöne Frage und sicherlich auch nicht die Einfassung zum Einstieg.

00:03:48: Also welche Lücke versuche ich zu schließen?

00:03:50: Ich beschreibe so gleich mal, dass ich mich einfach dreißig Jahre eher klassisch quasi mit Strategie beschäftigt habe.

00:03:56: Und wenn man als Strategieberater darauf schaut dann kommt man überhaupt erst einmal schon in einem Organisationsverständnis.

00:04:01: Jetzt bin ich eher amerikanisch geprägt an der Stelle das Organisation als Funktionalmechanistische trivialer Und das ist einerseits etwas, was mich sehr beschäftigt hat.

00:04:14: Dreißig Jahre lang und wo ich gemerkt habe, wie funktionieren Organisationen so nicht?

00:04:20: Dann hab' ich mir auf der anderen Seite die ganze systemtheoretische, kybernetische konstruktivistische Perspektive drauf geschafft und gemerkt, ah ja okay da gibt es wirklich noch anderes zu holen, wie man auf Organisation und Strategie drauf gucken kann und habe mich dann sehr intensiv da insbesondere eben Ruhmann und allem beschäftigt.

00:04:38: Dann festzustellen, dass mir eigentlich auch die Systemtheorie zu stark auf der Innenseite der Systeme guckt.

00:04:45: Also so stark auf die Binnenlogik des Systems drauf schaut und mich eigentlich viel mehr Wechselwirkungsphänomene interessieren.

00:04:53: Und ich glaube so, auch wenn man dann irgendwie eine Systemtheorie sehr konsequent zur Ende denkt in operative Geschlossenheit, hat man feststellt dass Systeme zwar irgendwie in sich ihren Sinn produzieren, aber sehr viel stärker vom Außen abhängen als man das vielleicht so denkt oder wahrhaben möchte.

00:05:09: Auch wenn man ein System rational drauf schaut und insofern habe ich mir einen Thema vorgenommen wo ich gesagt hab die Lücke ist primär eigentlich eine Theorie der Wechselwirkungsphänomene also Strategie sehr viel Stärke als etwas zu verstehen was nicht aus dem System selbst heraus alleine entsteht und schon gar nicht aus den Führungskräften heraus entsteht sondern was sich sehr viel stärker als Wechselwirkungsphänomen verstehen und abbilden lässt.

00:05:33: Und da sind mir insbesondere leidlich in den vielen Jahren meiner Strategiarbeit immer wieder Phänomene begegnet, die man eben insbesondere auch in den was weiß ich zentralen Führungspfiguren oder auch Familienunternehmerischen Figuren abbildern und verstehen muss.

00:05:50: Da sind ganz besondere Phänomene in gruppendynamische Phänomenen aufgetreten, die mich interessiert haben.

00:05:56: Und das war der Grund weswegen ich mich aufgemacht habe, Strategie als Inwechslwirkungsphänomen zu beschreiben und ich hoffe dass das in Teilen zumindest eine Lücke erschließt.

00:06:06: Ich glaube wenn man sich die einzelnen Aspekte meiner Arbeit anschaut dann ist es gar nicht unbedingt alles so wahnsinnig neu Ja, sondern das Neue ist so hoffe ich die Verbindung von diesen Aspekten dann rein in irgendwie ein Strategiemodell und Strategieprozess wo man sehr viel stärker noch mal sensibilisiert wird für solche Wechselwirkungsfändungen.

00:06:26: Ich glaube dass es tatsächlich praktisch wie theoretisch mehrwertig.

00:06:31: Das ist ein guter Beitrag.

00:06:33: Die meisten Strategiarbeit passiert ja so, dass man sich ins Innere einsperrt.

00:06:37: Man fährt aufs Hüttenwochenende und tut sich abkapseln anstatt sich auf dem Marktplatz zu setzen seines Businesses und damals da Strategie zu machen vielleicht den anderen Kunden mitzunehmen.

00:06:49: Ich glaube das ist ein wichtiger, wichtiger Aspekt und man verleiht er verleitet bei dieser system theoretischen Betrachtung Nach innen zu schauen, wer entdeckt mal so viele tolle spannende Sachen.

00:06:58: Man verliebt sich dann in diese Beobachtung und verliert den kompletten Blick nach außen Richtung Markt.

00:07:04: Warum machen wir denn Spass überhaupt?

00:07:06: Also bin ich voll dabei!

00:07:07: Genau das ist schon ein ganz wichtiger Aspekt also dieses den Blick nach Außen.

00:07:12: aber wenn man es eben systemrational noch konsequent denkt, dann ist es ja nicht nur das Außen im Sinne von wegen der Markt- und was für Sicht der Wettbewerb die Kunden sondern dann sind's tatsächlich auch die beteiligten Menschen die da irgendwie mit agieren, also sprich wer sind die Akteure in dem strategierenden Team?

00:07:28: Also die sich aktiv damit beschäftigen wie beeinflussen sie wieder ihrerseits als Gruppendynamik aber auch als einzelne Akteurer als Schlüsselakteure vielleicht.

00:07:37: Wie beeinflussend die die Strategie Bildung aber insbesondere dann hinten raus auch Die Verdauerungen von strategischen Entscheidungen weil letztlich, wie oft hat man das erlebt?

00:07:48: Ich glaube da hat jeder eigene Geschichten dazu dass man dann ein wunderschönes Hochplan Strategie Papier erstellt hat.

00:07:54: Das aber nie so richtig ins Leben gekommen ist.

00:07:56: und da ist mir in meinen vielen Jahren einfach immer wieder Situation begegnet wo ich festgestellt habe im Nachhinein Moment mal da hast du vielleicht auf bestimmte Signale aus der Organisation Dass es eigentlich gar nicht so wahrscheinlich ist, dass es zu einer Umsetzung von diesen Ideen kommt die hast Du nicht ernst genug genommen.

00:08:14: Und selbst wenn du sie ernst genommen hast, dann haste sie vielleicht nicht intensiv genug berücksichtigt oder sie ließen sich vielleicht auch gar nicht so sehr beeinflussen.

00:08:23: Haben aber maßgeblich Auswirkungen darauf gehabt ob die Strategie hier mal zum Leben kamen.

00:08:28: Gibt es denn aus deiner Sicht irgendwie eine gute Strategie?

00:08:33: Eine schlechte identifiziert man ja relativ schnell.

00:08:36: Also das sind oft so Trialitäten, aber wir machen jetzt im KI ich so ein nicht war oder was?

00:08:40: Es gibt sogar Leute die sagen es gibt gar keine gute Strategie weil da wäre sie wie dann Rezept ist wieder keine.

00:08:46: Wie siehst du denn das?

00:08:47: Hast du einen Lackbust hast, wie du eine Strategie rauskriegst ob die gut ist.

00:08:51: Auch wieder eine schöne Frage, ja.

00:08:53: In dem Sinne weil das glaube ich auch ganz gut beschreibt wie sich so mein beruflicher Werdegang verändert hat.

00:08:58: also ich habe mal als ich angefangen hab in der Strategieberatung sehr stark natürlich auf so einer inhaltlichen Ebene gearbeitet.

00:09:05: dann kamst du rein als Externe und solltest halt irgendwie am besten noch mit ganz viel Best Practices und Benchmarking und Rallala in der Tasche solltest Du auf einer inhaltslichen Ebense eine gute Strategie zur Verfügung stellen.

00:09:16: Das ist jetzt eine IT oder ein Corporate, oder eine Marketing- und Vertriebsstrategie war.

00:09:19: Also ganz viel Wissen eigentlich mitbringen und schon ganz viel dieser Konnotation was es richtig und was falsch mit transportieren.

00:09:27: Und da habe ich aus Zweilayer Gründen mich in vielelei Hinsicht von verabschiedet.

00:09:32: Erstens mal weil ich auch aus persönlichen Gründen gar nicht mehr so intensiv in vielen Inhalten drinstecke als dass ich sagen könnte Ich sei der absolute Experte und könnte jetzt im KI oder etwas weiß ich Die absolute Expertise und Professionalität, also Professionalität schon.

00:09:48: Aber ich sage mal die absolute Korrifénhaftigkeit an den Tisch bringen, sondern in der Regel gehe ich davon aus dass die Organisation das besser wissen oder dass es absolute Experten gibt, die man dann dazu holen kann im Strategieprozess.

00:10:01: Also sprich für mich ist ein Strategie-Prozess heute viel weniger inhaltlich als auf die Logik von Entscheidungsfindung und Strukturbildung in Organisationen hinkapriziert.

00:10:11: Und da hilft mir total so ein system theoretisches Verständnis, wo ich eben sehr viel weniger darauf gucke was ist inhaltlich eigentlich los und insofern auch inhaltig richtig oder falsch.

00:10:21: Als viel mehr da drauf wie muss sich denn funktionale Strategie verstehen im Sinne von wegen?

00:10:26: Ich möchte eine attraktive Zukunft bauen und ich möchte diese attraktiven Zukunft für die Mitarbeitenden wahrscheinlich machen.

00:10:34: Und ob das richtig oder falsch, oder gut oder böse oder wie auch immer ist.

00:10:37: Das kann ich in dem Moment wo ich den Prozess starte oder gestalte gar nicht genau wüsste.

00:10:43: Dann ist es doch nur eine gute Überleitung weil ich meine wenn wir jetzt viel über Strategie reden sollte man vielleicht vorher noch mal Begriffsklärung machen.

00:10:49: Was ist denn Strategie überhaupt aus?

00:10:51: Jetzt erstmal system theoretischer Sicht beziehungsweise um die Frage gleich präziser zu stellen was ist denn die Funktion von Strategie?

00:10:58: Jetzt taucht er aber wirklich in die tiefen der Strategie Begrifflichkeiten ein.

00:11:01: an dieser Stelle war so Strategie.

00:11:04: Also ich glaube, da gibt es so viele Definitionen wie Blätter am Baum.

00:11:09: Insofern ist das gar nicht so leicht.

00:11:11: Ich nehme mal die Definition, die sich in der system theoretischen Ecke am häufigsten finden lässt.

00:11:16: Das sind quasi die Suche nach Mitteln für einen vorher definierten Zweck.

00:11:23: Da kriegt man schon eine Idee, das hat viel jetzt auf einer abstrakteren Ebene mit dem zu tun was man typischerweise eben auch in Strategieprozessen erlebt.

00:11:29: Das heißt da wird irgendwie eine Zukunft konstruiert, irgendwie ein attraktives Szenario oder vielleicht auch einen Bedrohungs-Szenario dass es zu vermeiden gilt konstruieren und beschreiben und dann findet man Maßnahmen oder Mittel auf dieses Ziel respektive Zweck hinzusteuern also in irgendeiner Form Mittel die helfen sollen dahin zu kommen quasi auf dem Weg hin zu einem attraktiven Ziel.

00:11:55: Ich gucke da eher etwas anders drauf, also gar nicht so im Sinne von wegen die Suche nach Mitteln das ist dann sehr schnell eigentlich dieser Logik von ich finde Maßnahmen, die ich auf eine Roadmap lege um auf ein Ziel hinzusteuern sondern ich gucke sehr viel stärker darauf was die Funktion der Strategie ist und wie diese Funktion, die ich entscheidungskommunikativ verstehe.

00:12:23: Wie ich diese Funktion am sinnvollsten in der Organisation erreiche.

00:12:29: und insofern wenn auch auf die Funktion von Strategie draufschauen dann finde ich kann man ja immer sehr unterschiedlich Strategie betreiben.

00:12:38: Man kann sie eben wie du es auch Martin schon angesprochen hast oder so habe ich zumindest verstanden eher auf einer inhaltlichen Ebene.

00:12:45: Also kann er in so einer Sachdimension quasi gucken, welche Themen muss ich da bearbeiten?

00:12:50: KI-Talente irgendwie was weiß ich.

00:12:52: Eine attraktive Vertriebsstrategie bauen.

00:12:55: Ich kann es aber auch prozesshaft anschauen also eher in der Zeitdimension.

00:13:01: Also sprich welches methodische Vorgehen muss sich vielleicht aufgreifen um sinnvoll zu einer Strategie zu kommen.

00:13:08: Da gibt's auch so viele Methoden oder Vorgehensmodelle wie Sand am Meer Aber typischerweise laufen sie eigentlich immer auf dieses Prinzip hinaus, das ihr ja auch schon angesprochen habt.

00:13:17: Irgendwie ich definiere eine Zukunft, baue Szenarien, schaue mir Trends an und so weiter und suche dann Maßnahmen die in der Organisation wähle um dahin zu kommen und habe dann vielleicht noch Monitoring-Komponenten, Evaluationskomponentin, Anpassungskomponentinnen auch Ideen wie ich das in die Organisation hineinbringe.

00:13:39: Ein Alignment eine Abstimmung irgendwie vorzunehmen ist also das klassische Prozessverständnis.

00:13:45: Dann kann ich mir aber natürlich auch Strategie aus einer Interessenpolitischen Perspektive anschauen Also eher in der Sozialdimension Und schauen welche Stakeholder zum Beispiel muss sich involvieren dass ich zu einer guten Partizipation komme oder auch zur guten Anticipation von Widerständen und so weiter an der Stelle, also das sind so weitere Möglichkeiten.

00:14:06: Und dann kommen eigentlich eher die Themen, die mich stark interessieren nämlich auf der einen Seite wie kriege ich ein Umsetzungsfokus da rein?

00:14:14: Also wie stelle ich sicher, dass das was ich mir als Strategie überlegt habe tatsächlich auch in die Welt kommt, also von der Organisation angenommen wird?

00:14:26: Da ist die Systemtheorie ja immer sehr kritisch.

00:14:29: oder zumindest mal, sage ich mal, die Strategien, die sich mit systemtheoretischer Strategie beschäftigen.

00:14:36: Die sagen das eine Unterscheidung von Strategieentwicklung und Strategieumsetzung eigentlich keine günstige Phasenunterscheidungen oder Trennung und Differenzierung an der Stelle ist sondern dass man da eigentlich Umsetzung schon im Entwickeln mitdenken muss.

00:14:51: Das ist etwas was mich sehr beeinflusst hat, dass ich Strategie eben sehr iterativ und prozesshaft und in Schleifen verstehe.

00:14:59: Und was mich sicherlich noch mehr beeinflußt hat ist die Logik draufzuschauen welche Funktion erfüllt sie.

00:15:04: das ist auch das was du schon angesprochen hast als Frage was es die Funktion von Strategie und da wird ich sagen die einfachste Sache das zu verdichten wenn man's aus einer Entscheidungsbrille beobachtet ist, zu sagen das Strategie die Entscheidung betrifft an denen ich nicht vorbeikomme.

00:15:24: Also die nicht nicht entscheidbaren Entscheidungen, die ich zwingend treffen muss oder wo zumindest entweder aus einer Innenchau heraus die Organisation zu der Idee kommt.

00:15:35: Ich muss mich mit diesen Themen beschäftigen!

00:15:37: Ich kann sie nicht verneinen oder nicht ignorieren Oder wo von außen eine Krise kommt oder ein Impuls, einen Umweltimpuls der nahe legt dass diese Entscheidungen bearbeitet werden.

00:15:49: Dann kann man sich noch genauer angucken welche Entscheidungsmarkierungen das sind die Strategie letztlich betreffen.

00:15:56: aber da gucken wir mal ob er da noch hin wollte.

00:15:57: Das heißt also man könnte jetzt sagen Strategie hat zum einen welches für mich interpretiere zum einen Überlebensfunktion weil eben Entscheidungen getroffen werden müssen, die man nicht entscheiden kann.

00:16:11: Und dann daraus ergeben auch eine Orientierungsfunktion oder?

00:16:15: Also Strategiesicherheit überleben und soll orientieren.

00:16:18: Ordination in letzter Konsequenz also auf der einen Seite muss ich mich offensichtlich mit diesen Entscheidungen auseinandersetzen, weil sie krisenhaft beobachtet werden.

00:16:27: Sie werden so beobachtet dass sich sie nicht nicht entscheiden können.

00:16:30: Ich muss mich annehmen offensichtlich eben notwendig als Entscheidungsfunktion.

00:16:38: Sie haben eine hohe Koordinationsfunktion für alle Beteiligten, also deshalb werden sie in aller Regel auch funktional mit sehr viel Macht oder mit sozusagen den Epizentrum der Macht und Hierarchie aufgeladen weil sie einfach ein hoher Überlebensbedeutung haben, also eine hohere Gefahr in sich tragen die bearbeitet werden soll.

00:16:55: Eine hohe Relevanz Zumindest mal den größten Teil der Organisation.

00:17:01: Da haben wir jetzt mal über Corporate Strategie reden, dann haben sie eine sehr hohe Relevanz und sollen auch eine Koordinationsfunktion für alle die Gesamtorganisation übernehmen.

00:17:11: also dann kommt neben dieser Überlebensfunktion und da kommt eine Koordinationsfunktion, Orchestrierungsfunktion hinzu.

00:17:18: in aller Regel kommt noch auf der Umwelt gegenüber einer Legitimation Funktion dazu.

00:17:25: das hat eine umweltkommunikative Komponente.

00:17:28: Und dann gibt es noch ein paar kleinere Aspekte, aber ich würde sagen das sind erstmal die wichtigsten.

00:17:32: Vielleicht können wir noch einmal kurz auseinander dröseln.

00:17:38: was ist jetzt würdest du sagen der größte Unterschied zu einem eher klassischen Strategieverständnis oder wie man's vielleicht früher gemacht hätte?

00:17:47: Ja, das ist was, womit ich mich mit meiner Doktorarbeit viel beschäftige.

00:17:50: Also was ist klassisch in Anführungszeichen und was ist quasi systemrational?

00:17:55: Ich glaube auch da ist es ja in der Regel nicht so dass jetzt ein Klassiker wenn man zu den klassischen Strategieberatungshäusern oder sowas gehen würde, dass die alle nur Organisation als eine Maschine denken wo man einfach eine gute Strategie entwickelt und wenn sie gut genug ausgearbeitet ist, sowohl inhaltlich wie auch von den Beteiligten, also wenn man möglichst viel vielleicht Partizipation oder dann auch Durchsetzungsmacht und auch Qualität in die Strategie hineinprogrammiert hat.

00:18:22: Dass man die eigentlich oben quasi in die Maschine reinschmeißt, dann braucht man noch den richtigen Führungsapparat.

00:18:29: Und wenn man das nur richtig alles gut mit einem entsprechenden Monitor wägen und mit einer Robo-Map Planung Maßnahmenplanung unterfüttert, dann kommt die Strategien unten raus.

00:18:38: Das ganze vielleicht noch ein bisschen synchronisiert mit dem Markt.

00:18:42: Wenn ich das mal überspitze, dann wäre klassisch einfach ein Organisationsverständnis.

00:18:47: Das Organisation eher maschinell denkt und Führung als ein Traktionsriemen.

00:18:54: Und das Strategie versteht insbesondere als wir machen eine Strategieentwicklung und dann kommt die Strategie Umsetzung.

00:19:01: Und wenn wir einen Umsetzungsproblem kriegen, dann haben wir meistens ein Umsetzungen Problem und nicht ein Strategiererarbeitungsproblem oder schon im Strategie-Entwicklungsprozess Fehler gemacht.

00:19:12: Und ein systemrationales Verständnis geht erst mal von einem anderen Organisationsverständnis aus, nämlich dass Organisationen als Systeme erstmal irgendwie in sich geschlossen und vor allen Dingen irgendwie nicht kontrollierbar, nicht steuerbar sind.

00:19:28: Sondern man eigentlich nie so genau weiß wie sie darauf reagieren.

00:19:31: wenn man einen Strategie angeboten macht beispielsweise also man sich sehr schöne Gedanken machen kann über eine Strategie wie dann aber die Organisation darauf reagiert und das ins Leben überführt, das weiß man nicht so genau.

00:19:45: Insofern muss man sehr viel kurzschleifige Strategie-Etappen wählen.

00:19:51: Muss sehr viel kurzfristiger in kleine Schleifen reingehen und könnte jetzt im schlimmsten Fall davon sprechen dass man eine Infinity-Simalisierung also ganz kurze Zeitknappheit braucht um Strategie zu beobachten was aber wiederum nicht möglich ist weil man ja irgendwie auch was temporär stabil halten muss, damit die Organisation sich wieder daran ausstrukturieren kann.

00:20:15: Also insofern muss insbesondere systempersonale Strategie ständig die Balance fahren zwischen wie schnell will ich Anpassungen fahre und wie lange kann ich etwas stabil halten?

00:20:26: Damit die Organisation überhaupt eine Chance hat, sich strukturell auszukrägen und sich daraufhin auszubilden.

00:20:35: Für mich die Frage, jetzt ist es ja alles schon relativ gut erforscht und bekannt.

00:20:40: Du hast gesagt du baust darauf auf bestehendes Wissen auf also dieser zweite Teil wie man das so machen kann?

00:20:45: Das ist ja jetzt relativ gut erwischt.

00:20:47: Jetzt gibt's aber noch Unternehmen, die steuern das immer noch so als dass quasi eine terroristische Organisation wäre wo man Prozesse und Verfahren durchexekutieren kann und wenden das dann auch auf die Strategie an.

00:21:02: Ich denke, dass es falsch ist.

00:21:03: Ich frage mich bloß warum machen die das?

00:21:06: Es ist ja schon bekannt.

00:21:08: Selbst in ihrer Logik gibt es Wissen, dass dem widerspricht was sie da tun.

00:21:13: Hast du irgendeine Hypothese, worum das trotzdem gemacht wird noch?

00:21:18: Ja ich denke es verspricht halt einfach eine gewisse Form von Kontrolle und Einfachheit.

00:21:23: Das reduziert halt einfach die Komplexität mit der man sich auseinandersetzen muss wenn man sich mit Strategie oder überhaupt mit Organisation beschäftigt dramatisch und macht es sehr viel einfacher in diesem strategischen Prozess einfach eine Kontrolle, Klarheit, Führungsverantwortung, Steuerungslogik hinein zu programmieren.

00:21:44: Dadurch wird's greifbar!

00:21:45: Dadurch kann man Bücher schreiben, dadurch kann man sehr viele einfache Prozessmodelle quasi drüber legen, dadurch auch als Berater versprechen, dass man das innerhalb von drei Wochen gemacht hat.

00:21:56: Dadurch kann man sich darauf vorbereiten und kluge Benchmarks und Best Practices oder sowas ableiten.

00:22:02: Man kann wunderbarste Folien bauen, Vorgehenspakete dahinter zu legen.

00:22:07: Da habe ich viel Zeit bei eines Lebens mit verbracht, Vorgängsmodelle für solche Strategieprozesse zu machen.

00:22:12: Und ich will das gar nicht jetzt nur humorvoll quasi irgendwie diskreditieren sondern da ist ganz viel Normalität auch drin wie du gerade sagst.

00:22:20: die meisten der Organisationen da draußen sind nach wie vor mit eher einem klassischen Vorgehensverständnis beschäftigt.

00:22:26: Und das hat seine Vorurteile und es hat aber jetzt mal aus der Perspektive einer Systemtheorie gesprochen, große Nachteile weil sie einen Prozess und insbesondere auch eine Funktion, wie wir Sie gerade beschrieben haben in der Organisation nicht sinnvoll darstellt.

00:22:42: Da braucht dann ein bisschen mehr Fleisch an den Knochen um Strategie etwas anders zu denken oder zumindest ist das meine Überzeugung.

00:22:49: Und du sagst die Berater, ich bin ja fast schon der Idee verfallen dass sich das selbst stabilisiert.

00:22:57: Also die berater bieten es an und Unternehmen sagen mir machen so und dann gehts so weiter.

00:23:03: Die Berater tun dieses System quasi selbst stabilisieren wo sie wissen dass es nicht richtig ist.

00:23:09: Ich glaube irgendwo muss das herkommen, ich weiß es noch nicht genau ob das der einzige Grund ist aber...

00:23:15: Und genau das, was du da beschreibst war eine der Gründe, warum ich als eines dieser Wechselwirkungsphänomien oder Wechselwirkungssysteme in meiner Arbeit mir genau Beratungssystemen anschaue.

00:23:25: Also was bildet sich für Muster im Beratungssystem ab?

00:23:30: Sprich in dem System, dass sich zwischen den beratenden und dem zuberatenden Unternehmen entwickelt.

00:23:38: Was zeigen Sie sich dafür?

00:23:40: Muster die schon ein Hinweis darauf geben, wie hinten raus Strategie gedacht und umgesetzt werden soll.

00:23:46: Wenn ich eben genau quasi schon im Vorfeld ganz viel meiner Verantwortung als Organisation an dem Berater auslagere indem ich sage gibt mir mal eine Methodik macht das mal möglichst einfach brich mir das Mal in drei Wochen in einen einfachen Prozess hinunter dann kann Ich Aus dieser Funktion Die Dann Das beratungssystem übernimmt Schon Hypothesen bilden wie die Organisation tickt.

00:24:09: Also ich kriege eine Idee darüber, wie Führung in der Organisation tickt?

00:24:13: Ich krieg eine Idee, wie Beratungen als temporalisierte Führungen dann functionalisiert wird und ich krieg ne Idee, welche Funktion überhaupt Beratung auch in diesem Prozess hat.

00:24:25: Und auf diese Art und Weise kann ich anhand dieses Geschehens im Beratungssystem schon ganz viele Hypothesen ableiten, die ich dann wieder im Strategieprozess nachfragen und validieren kann oder auch verwerfen rauszukriegen.

00:24:38: Ah, Moment mal!

00:24:38: Wie tickt denn Führung in dieser Organisation?

00:24:41: Und wie wahrscheinlich ist es das wenn der Berater von außen so den Strategieprozess durchmoderiert dass die Strategie welcher Inhalt auch immer hinten jemals zu einer Umsetzung findet oder aber dass es umgekehrt dann so ist dass vielleicht der Berat nach zwei Jahren wiederkommen muss weil man dann irgendwie eine neue Strategie braucht und da vielleicht eine andere Beratung nach sechs Monaten kommen muss um das Umsetzungsproblem zu lösen Oder wieder eine andere Beratung, dann vielleicht bestimmte inhaltliche Lücken schließen muss.

00:25:11: Die alle darauf einzahlen ob die Strategie, die ich erarbeiten wollte hinten raus wahrscheinlich wird oder nicht.

00:25:19: Und insofern, das ist ein wunderschönes Beispiel Martin an der Stelle um die Idee dafür zu kriegen gar nicht ums zu diskreditieren.

00:25:26: Jetzt machen sollen alle irgendwie kurzschleifige systemrationale Strategie machen sondern eher um das als ein Phänomen zu begreifen dass mir wahnsinnig viel über die Organisation sagt oder die Art wie Führungsstruktur entsteht und überhaupt Strukturbildung in der Organisation statt.

00:25:41: ich sehe es auch eher als Beschreibung des ist zustattes Und möglicherweise hat das auch seinen Grund.

00:25:46: Ich weiß es nicht, ich kenne ja die Organisation erst mal nicht aber man kann's im Prinzip schon in dem Request of Proposal lesen was sie da wollen.

00:25:54: also dann steht dann schon drin wie die Organisationskultur ist mehr oder weniger und Berater sind schlau.

00:26:01: diese können natürlich die Fähigkeit anschlussfähige Kommunikation zu machen ganz exzellent nutzen um da ein anschlussfähiges Angebot zu schreiben.

00:26:08: Also haben wir gerade diesen Effekt stabilisiert sich

00:26:12: Genau, und du beschreibst es schön.

00:26:13: Und das ist ja würde ich sagen jetzt auch ganz typische Geschehen in einem Angebotsprozess.

00:26:19: Du kriegst ein Angebot.

00:26:20: Wir brauchen irgendeine Strategie x y wir brauchen eine Digitalisierung Strategie beispielsweise Und dann kannst du dich als Beratungsunternehmen ja sehr unterschiedlich darauf einstimmen.

00:26:30: Du kannst primär eben inhaltlich gucken, wie wollen die irgendwie eine KI-Strategie entwickeln?

00:26:35: und du kannst mit einer großen Expertise reinkommen und sagen so machen wir das auf einer inhaltlichen Ebene.

00:26:41: oder aber du kannst schon von Anfang an sagen welche Muster zeigen sich eigentlich schon in dieser Anfrage?

00:26:47: Also wenn du system theoretisch, system rational draufschaust fängst du hier schon in der allerersten Interaktion an zu überlegen, was zeigt sich an dieser Interaktionen?

00:26:56: Wie werde ich als Beraterin an der Stelle schon instrumentalisiert.

00:27:01: Wie werde Ich eingewoben in dieses System?

00:27:04: Bin ich weiterhin eine Irritationsfähigkeitsrolle oder werde ich von Anfang an eigentlich in eine bestimmte Rolle und Symbiose hinein manövriert so dass ich gar nicht mehr richtig irritieren und Strategie entwickeln darf sondern eigentlich schon zum Dienstleister und zum Erfüllungsgehilfen werden Und diese Sachen zu spiegeln, weil sie sofort relevant dafür sind wie es zu einer Strategiebildung überhaupt in der Organisation kommt.

00:27:28: Das finde ich total wichtig!

00:27:30: Jetzt hast du die Frage schon ein bisschen vorweggenommen.

00:27:32: Ich würde trotzdem gerne nochmal reingehen Weil dann stellt sich ja zwangsläufig auch die Frage was die Funktion von Beratung ist.

00:27:38: jetzt haben wir auf der einen Seite würde ich sagen wenn wir das klassische Verständnis nehmen Wie es auch die große Strategieberatungen machen Wissen anhäufen vorbereiten, konsolidieren und konkret zur Verfügung stellen.

00:27:50: Das wäre dann eine Funktion!

00:27:52: Wenn wir jetzt aber systemtheoretisch drauf gucken was ist denn dann eigentlich die Funktion von Beratung?

00:27:58: Weil dann läuft es eher nicht über die Zurverfügungsstellung von Wissen.

00:28:02: Dann sind wir eher im Prozess haften.

00:28:05: Ja auch wieder ne schöne Frage an der Stelle.

00:28:07: ja weil Beratungen glaube ich in sehr unterschiedlichen Gewändern daher kommen kann.

00:28:11: Und wenn ich jetzt mal mir ein bisschen systemtheorisch kritische Brille aufsetzen darf, dann rede ich jetzt nicht über Beratung im Sinne von wegen Expertenberatung.

00:28:20: Also da gibt es den SuperKI-Experten und der kann einfach wahnsinnig viel sagen wie man was wir sich in Datenmodell oder so etwas baut und sich da irgendwie eine kluge Architektur an die Organisation bringt.

00:28:31: Das ist ne Experten beratung das glaube ich eine bestimmte Qualität.

00:28:34: Dann gibt es bestimmte Dienstleistungsberatungen, wo es häufig um die verlängerte Werkbank geht und Body Leasing.

00:28:41: Und was weiß ich?

00:28:42: Also einfach ganz bestimmte Beratungsphänomene, die primär eigentlich eine Lücke in der Organisation schließen, die etwas mit Kompetenz oder mit Ressourcen zu tun haben.

00:28:52: Und Beratung so wie ich jetzt insbesondere systemrational organisationsentwicklerisch verstehe ist primär darauf ausgerichtet zu irritieren Also das, was an Selektionen in der Organisation vorhanden ist, infrage stellen zu dürfen.

00:29:06: Nicht zu bestätigen dann ist es quasi einfach nur ein Spiegel und eine Bestätigung der eigenen Selektionen sondern Beratung hat primär die Aufgabe ganz im lumernischen Sinne Variation also Mutation sozusagen in die Organisation einzuführen immer dort wo die Organisation sich diese eigenen Variationsmöglichkeiten zustellt das in Frage stellen zu dürfen, auch mit einer gewissen Robustheit.

00:29:31: In derseits eben Variantenvielfalt, Variationen in die Organisation reinzubringen und auf der anderen Seite dann aber die mit dieser Varianten-Vielfaltung auch Auswahlprozesse unterstützen zu können, Selektionsprozessen unterstützen zu kann also sprich Entscheidungsformate zu bauen wo die Organisation das zur Entscheidung bringen kann.

00:29:53: Und ich gehe da noch ein Stückchen weiter, weil ich würde sagen das was ich jetzt beschrieben habe wäre zum Beispiel eigentlich die ideale Beschreibung eines Strategie-Entwicklungsprozesses.

00:30:03: Also Ich führe Alternativen ein, ich rüttle erstmal auf so ein bisschen die Bestände durch, stelle Sachen in Frage, führe neue Ideen, neue Alternatifen kreative kritische Ideen und auch krisenhafte Ideen in die Organisation ein.

00:30:20: Dann moderiere ich Prozesse auf den Entscheidungsprozess, wie ich überhaupt zu dieser Selektion komme.

00:30:26: Der Organisation eine Selektionsangebot machen zu können also sprich ein attraktives Strategie und da hört es aber für mich dann nicht aus sondern fängt eigentlich erst an.

00:30:36: Da muss sich mir Gedanken machen Wie kriege ich das auch in die Organisation Struktur übersetzt?

00:30:42: Und das verstehe ich nicht als zwei getrennte Phasen Sondern für mich ist genau dieser Umsetzungsteil dieses Retentionselement, wie Luhmann sagen wird.

00:30:51: Also die Verdauerung, die Strukturbildung in der Organisation Das ist etwas was immer schon mitten im Strategie Entwicklungsprozess eigentlich sichtbar wird.

00:30:59: Wir hatten es als Beispiel beim Beratungssystem.

00:31:02: Da wird schon spürbar Wie sich Strukturen in Organisationen bilden.

00:31:07: Insofern muss ich das einfach schon im Strategiprozess mitdenken.

00:31:09: und dann in kleinen schleifen So gucke ich da drauf.

00:31:14: Jetzt könnte man auch ketzerisch fragen, braucht es dafür überhaupt Beratung oder andersrum gefragt?

00:31:18: Was würde passieren wenn's von heute auf morgen keine Berater mehr geben würde.

00:31:21: Also

00:31:21: ich halte das da sehr.

00:31:22: Ich weiß nicht ob ihr das zufällig kennt.

00:31:24: der Peter Fuchs hat dann einen sehr schönen kleinen Artikel geschrieben über den theoretisches Verständnis von Beratungen.

00:31:30: Das mag ich sehr und Da sagt er, meine Augen legitimiert ihr da auch Beratungen.

00:31:35: Und ich glaube eine Beratung jetzt für alle Systeme.

00:31:37: Ich glaube jeder der irgendwie in Psychotherapie oder Supervision und Intervision war, jeder der auf einer beraterischen Ebene Fortbildungen Ausbildung geht, jeder, der in Organisationen auf einer Unternehmensberatungs-Ebene gute Begleitung hat weiß zu schätzen wie wichtig es ist eben diese anderen Ideen diese Variationsmöglichkeiten in die Organisation einzubringen.

00:31:59: also ich glaube ja Beratung ist eminent wichtig.

00:32:02: Einfach schon aus der Logik heraus, dass wie gesagt die Systemtheorie jedes System ja seinen blinden Fleck in sich trägt und an bestimmten Punkten gar nicht reflektionsfähig ist also Beratungen braucht.

00:32:15: Und ich glaube das das Wie Schatz Peter Fuchs so schön.

00:32:19: In einer hyper temporalisierten Zeit Also wo es wahnsinnig viel wahrgenommene Beschleunigung in der Welt und den Märkten gibt ist Beratung unendlich wichtig, um auch Entschleunigung zu ermöglichen.

00:32:33: Auch wenn das die meisten Beratenden nicht gerne hören dass es Verlangsamungen braucht und sich irgendwie selbst beobachten.

00:32:42: an der Stelle habe ich glaube die Kernfunktion von Beratungs tatsächlich verlangsam.

00:32:47: Ich finde das eigentlich einer der schönsten Beschreibungen.

00:32:49: also das war eine großartige Aufgabe in dieser hypertemporalisiten Zeit eher zu entschleunigen.

00:33:00: Und ich finde, in der eigenen Wahrnehmung nimmt man das ja auch wahr.

00:33:02: also mir geht es eigentlich nicht so gut wenn ich die ganze Zeit viel zu hoch drehe sondern eben das Entschleunigungen.

00:33:08: erst dann wenn ich wirklich mal ein bisschen runter fahre komme ich auch auf ganz neue Gedanken und kann meiner Meinung nach auch bessere Entscheidungen treffen.

00:33:14: Also ich finde im persönlichen merkt man schon deswegen ist der übertrag dann oft die Organisation wenn man sie auch als auto poetische Systeme wahrnimmt eigentlich logisch

00:33:24: Total.

00:33:25: und jetzt will ich da jetzt auch nicht einseitig irgendwie der Langsamkeit quasi, oder den Siplizissimus die Lanze brechen.

00:33:33: Sondern auch da Beratung glaube ich muss je nachdem was gerade im System angemessen ist verlangsamen können weil es Reflexionsmomente braucht.

00:33:42: Und wie heißt das so schön?

00:33:43: Also Systeme verändern sich nicht durch Intervention sondern durch verändertes Selbstbeobachtungen und Selbstbeschreibung.

00:33:49: Das heißt für Reflexion brauche ich eine bestimmte Zeit braucht eine gewisse Zeitspanne, die muss ich einführen.

00:33:57: Erst recht wenn so ein System vielleicht hochgelandt oder hoch alert anverständlich in so einem Art Dauertonos und so einer Hyperaktivierung ist an der Stelle dann brauchst du ne Verlangsamung.

00:34:07: Und manchmal braucht es aber auch eine dramatische Beschleunigung.

00:34:11: Das erleben wir zum Beispiel ja gerade immer dann Wenn's quasi zu partizipativ und erzudemokratisch wird Dann wird das System vielleicht zu langsam und dann leben wir vielleicht in einer Zeit wo wir eher wieder den Das Loblied der Hierarchie oder der Machtverdichtung räuchten, um auch bestimmte Entscheidungsbeschleunigungen erreichen zu können.

00:34:30: Weil beides schnell und langsam oder schnell und gründlich an dieser Stelle wichtig ist und Beratung in meinen Augen genau diese Brille aufsetzen muss wo hemmt sich das System in seinen Vielfalten oder Varianten?

00:34:46: Und wenn es zu langsam ist dann muss ich's beschleunigen!

00:34:48: Wenn es zu schnell ist dann verlangsamen an der Stelle, also zu gucken wie kriege ich beide Alternativen in den Entscheidungsraum.

00:34:58: Also kann die Organisation hat sie die Fähigkeit zu entschleunigen und hat sie Die Fähigkeiten zu beschleunigend wenn es nötig ist ne?

00:35:03: Kann Sie beide beiden Seiten abdecken.

00:35:06: Genau!

00:35:07: Das klingt mir so ein bisschen wie ein Formel eins Auto.

00:35:10: da muss man auch Gas geben können eine geraten aber ziemlich fies Bremsen in der Kurve.

00:35:14: also ich glaube wenn das die Organisation kann dann können sie gewinnen.

00:35:18: das glaube ich auch.

00:35:20: Ja, und das glaube ich gilt ja dann für alles.

00:35:22: Das ist ja so ein bisschen der Tee nur auch von uns am Heweisters Institut dass wir immer in Polaritäten denken und immer sagen es geht nicht darum eine Seite schnell jetzt beispielsweise heilig zu sprechen.

00:35:34: also jetzt würde ich auch nicht die Agilitätswelle oder sowas irgendwie kritisieren.

00:35:39: an der Stelle aber in der Agilitätwelle war sicherlich das Thema Beschleunigung normativ sehr aufgeladen und Verlangsamung dann eher mit Konservativismus oder mit Verzögerungen, oder mit irgendwie vielleicht auch nicht mehr Zeitgemäßheit an der Stelle Manachronismus.

00:35:56: Und da gucken wir jetzt als Institut oder auch als Eidenschink und Partner sehr viel kritischer drauf und sagen es geht immer um beide Seiten, um die Regulationsmöglichkeit zwischen beiden Polaritäten nicht eine Seite heilig zu sprechen sondern idealerweise eine Organisation und eine Entscheidungs- oder Regulationsfähigkeit in der Organisation so anzulegen, dass theoretisch beides möglich wäre.

00:36:20: Auch wenn ich mich dafür entscheide jetzt dann schnell zu sein.

00:36:23: Dann habe ich trotzdem innerlich die Kapazitäten auch gründig sein zu können oder in bestimmten Teilen der Organisation gründlich sein zu Können weil das der Überlebensfähigkeit ist das Tinti?

00:36:36: Ja, dann lass uns doch gerne nochmal auf die Entscheidungsfähigkeit den Organisation schauen.

00:36:40: aber bevor wir das machen noch eine Frage.

00:36:43: Mich würde auch interessieren, warum hast du dich in deiner Dissertation speziell auf Familienunternehmen fokussiert?

00:36:49: Das war bestimmt mit Absicht.

00:36:50: Man könnte auch fragen was ist das besondere an Familienunternehmens.

00:36:54: Das war eigentlich eine spannende Geschichte weil ich auf der Suche nach einem stimmigen Doktorvater für mich relativ schnell da eben ein Wittenhärtel gelandet bin und dann natürlich eben mit dem Doktor Vater.

00:37:05: man immer noch mal einen bestimmten Schwerpunkt quasi in seiner Forschungstätigkeit legt also wie der Doktorvater hat ja irgendwie noch mal eine spezielle Forschungsrichtung und die muss ja in der Dokterarbeit dann auch irgendwo einen Niederschlag finden.

00:37:18: Witten war das eben beim ICO-Kleve, sehr stark auf das familienunternehmliche Respektive sogar auf das Unternehmerfamiliensystem.

00:37:26: was ich aber glücklicherweise festgestellt habe, dass eigentlich alle die Beispiele, die ich ohnehin im Kopf hatte also all die Phänomene ,die ich schon irgendwie in meiner ganzen Überlegung zusammengetragen hatte Sie sich sehr stark aus Familienunternehmen gespeist haben.

00:37:40: Also es war eigentlich eine schöne Koincidence, dass das im Grunde gut zusammenpasste meiner phänomenologische Empirie und das was am Institut von Heiko Kleve sowieso im Vordergrund steht.

00:37:52: Und ich glaube, das hat etwas auch damit zu tun, dass ich in den letzten zwanzig Jahren primär einfach auch in kleineren und größeren Familienunternehmens tätig war.

00:38:03: Börsen notiert, also ganz unterschiedliche Größenordnungen von klein bis wirklich konzernhaft.

00:38:08: Aber ich mich in den letzten Jahren viel im deutschen Mittelstand bewegt habe und den sehr genieße weil ich den mit seiner klugen Hemdsärmeligkeit sage ich mal ja hauen pragmatischen Art und Weise sehr schätzen

00:38:21: mag.

00:38:23: Ich könne auch dann einfach Entscheidungen auch mal treffen.

00:38:26: Also einen Vergleich zu größeren Konzernen.

00:38:28: aber Ich glaube, dass das gar kein Zufall war.

00:38:31: Dass du sagst ja ich habe überall Familienunternehmen.

00:38:35: Also ich bin der Meinung quasi, dass was jedes Unternehmen irgendwie ein verstecktes und familienunternehmen ist.

00:38:40: Weil irgendwer ist mit irgendeinem verheiratet verbandelt hat eine Affäre, hat eine Beziehung oder so sein Kind seinen Sohn arbeitet in der Firma also nicht überall wo ich stehen gehe.

00:38:53: Probier die Sozialstruktur, den Firmen zu verstehen.

00:38:56: Stoße ich auf solche Phänomene?

00:38:58: Also ich glaube das ist total übliches.

00:39:01: Das alles gehört irgendwie alles zusammen.

00:39:05: Du baust mir einfach immer durch die schönsten Brückenmatien zu deinen Inhalten meiner Arbeit!

00:39:10: Letztlich, was mich ja auch in den letzten, sag mal mindestens fünfzehn Jahren seit ich da am Herr Feisters Institut auch unterwegs bin sehr beschäftigt ist natürlich alles, was so auf seiner soften und psychodynamischen oder gruppendynamische Ebene stattfindet.

00:39:23: Und wenn man sich mit diesen Themen auseinandersetzt dann kommt man gar nicht an der familiären Erfahrung vorbei.

00:39:29: also dann hat ganz viel mit Bindungstheorie und mit den Grundlagen der Ur-Erfahrung der Gruppe zu den engsten Bindungsfiguren zu tun.

00:39:38: Das ist etwas, was in meiner Arbeit und in meiner Forschungstätigkeit jetzt auch sehr viel stärker in den Vordergrund gerückt ist.

00:39:46: Und was sich in meinen Augen eben schön auch in der Systemtheorie abbilden lässt weil auf der einen Seite kritisiert man ja die Systemtheorie dafür dass es ein bisschen den Mensch quasi aus der Gleichung rausnimmt indem sie den Menschen in die Umwelt schiebt und sich dann stärker auf die Binnenseite der Unterscheidungssystems, das Organisationssystem konzentriert.

00:40:05: Auf der anderen Seite gibt es aber einfach maßgebliche Koppelungen insbesondere in Familienunternehmen wo dann die Schlüsselakteure, der Gründerpatriarchie, Gründepatriarchien wahnsinnig bedeutsam sind für die Strukturbildung der Organisation.

00:40:21: Und ich komme nicht dran vorbei in allen Strategie- und Restrukturierungs- und sonstwas Beratungsprozessen immer stärker die Psychodynamik und die Gruppendynamik zu berücksichtigen.

00:40:33: Und diese hat ja auch eine gewisse familiäre Qualität, erst recht wenn man im deutschen Mittelstand unterwegs ist aber auch in vielen großen Konzernen.

00:40:43: In deutschen Großkonzern hat man häufig zumindest mal eine informelle familiäre Kultur wo ganz viel solcher familiaren Prägung mitspielen.

00:40:54: Ja, du sagst es mal kommt da nicht vorbei.

00:40:57: Also am Anfang meiner beruflichen sage ich mal Phase habe ich immer dann die Finger weglasten gesagt oh das ist jetzt auch das Familie.

00:41:04: oder als der mit dem verbandelt wird das überschaue ich nicht.

00:41:07: wie das geht da gehe ich lieber weg bevor es mich überfährt kann auch passieren.

00:41:11: Aber mittlerweile bin ich an dem Punkt, ich darf es nicht mehr ignorieren.

00:41:15: Ich kann mich nicht da zurückziehen an der Stelle nur weil die jetzt irgendwie verbandelt sind.

00:41:19: Das müssen wir schon rauskriegen also im Sinne der Organisation natürlich.

00:41:22: Also deshalb ist das für keine Beratung oder solche Betrachtungen macht überhaupt nicht mehr wegdenkbar.

00:41:31: Und auch da ist es, du hattest vorhin ja die Frage gestellt.

00:41:34: Warum gucken viele Organisationen zum Beispiel in Strategieprozessen dann eben doch wieder aus einem klarsklaren Prozess oder erholen sich Beratungen, die ein eindeutiges Vorgehen verspricht?

00:41:44: Das ist in der Systemtheorie ganz ähnlich wenn Du Dich mit der Innenseite der Organisationsunterscheidung beschäftigst.

00:41:51: Dann kannst Du die ganz fein differenzieren, kannst sie ganz feins beschreiben, kannst Dir alles Mögliche einfallen lassen und Professionalität für die Beschreibung von organisationalem Wuster überlegen und kannst auf die Art und Weise verschieden lassen und den Menschen erst mal ein bisschen unberücksichtigt lassen.

00:42:10: Man kann dann über die Humanisierung der Organisation schreiben, man kann dann umgekehrt die Psychologie in der psychologischen Fakultät lassen, vieles dann außerhalb der organisationalen Betrachtung laufen lassen.

00:42:24: Mich hat das nicht zufriedengestellt und wahrscheinlich tickt mein Hirn oder auch meine Biografie an der Stelle zu, sehr so verwoben in interfakultativen Denken.

00:42:34: Ich war viel zu viel Freude da dran mich auch irgendwie mit der Psychodynamik von Menschen zu beschäftigen und mit der Gruppendynamik und mit was weiß ich?

00:42:41: Der Dynamike Beratungssystemen, dass außen vorzulassen.

00:42:44: und je mehr ich mich damit beschäftige, desto mehr stelle ich fest es ist insbesondere in den Achtziger- neunzigern Jahren ganz viele Studien zu der Bedeutung von der Psychodynamik und der psychodynamischen Strukturfähigkeit, insbesondere von Führungskräften für die Organisation gegeben hat.

00:43:05: Man das aber dem typischen BWL oder Strategieberater nicht erzählt.

00:43:10: Das außen vorn lässt eher in die Schublade der Psychologie schiebt oder der Psychokinamiker an dieser Stelle.

00:43:15: Aber die Verwebung diese Wechselseitigkeit von diesen Phänomenen mir zu wenig sichtbar wird Und das hat mich sehr beschäftigt.

00:43:26: Weil ich eben glaube, man kann es nicht trennen und je mehr ich hinschaue auch entbindungstheoretisch Konstrukte in diese Psychodynamic Organisation oder Scholarship wie die so schön hieß In den achtziger neunziger Jahren, die jetzt ein Teil wieder ein bisschen am Aufreden ist Ich bin tief beeindruckt wenn man genau hinguckt welche Funktionen, Organisationen oft mal psychodynamisch erfüllen.

00:43:49: sprich was Ist die Funktion von Organisationen für die Psychodynamik von Schlüsselakteuren und umgekehrt.

00:43:57: Was ist strukturelle Funktion der Organisation?

00:44:00: Für die Psychodynamic der Mitarbeit, da kann man glaube ich sehr viel in der Literatur finden was dem BWL aber typischerweise nicht erzählt wird.

00:44:10: Ich sehe schon Uli wir müssen irgendwann nochmal eine zweite Runde machen.

00:44:13: Die Themen gehen uns nicht aus Aber ich würde sagen wir gehen jetzt mal noch einmal Richtung Entscheidungen.

00:44:17: Und jetzt gerade im Strategieprozess würde mich jetzt noch interessieren, was glaubst du?

00:44:22: Welche Entscheidungskompetenz wird meistens überschätzt und welche unterschätzt.

00:44:28: Entscheidungskompetenz von den Führungskräften oder Entscheidungen kompetent in Anführungszeichen der Organisation?

00:44:36: Lass uns mal allgemein auf die Organisation erstmal.

00:44:39: Meistens wird seit den Fährungskreften als Medium sozusagen zugeschrieben das diejenigen sind, die die Entscheidung treffen.

00:44:44: aber lass es mal all gemeint auf der Organisationsebene.

00:44:48: Magst du mal ein Beispiel geben, was dir da so vorschlägt?

00:44:51: Also was du meinst.

00:44:53: Eine Sache haben wir vorhin schon angesprochen zum Beispiel diese Regulationsfähigkeit dass man beschleunigen kann aber auch abbremsen kann.

00:45:01: also das ist eine Art.

00:45:03: Wir sprechen immer von so einer Art Arena.

00:45:04: es muss eine Art Arena geben wo die Konflikte der Neuinisation auftreten irgendwie ausgehandelt werden müssen Die zum Beispiel die Arbeitszeitung entstehen.

00:45:13: und jetzt gibt es ein sehr klassisches Verständnis von Organisationen im Maschinellen, wo man alles durchdeklinieren muss das was wir schon alles besprochen hatten.

00:45:19: Und daher kommt ja auch eine gewisse Erwartungen... ...wie Entscheidungen zustande kommen und dadurch bildet sich auch eine Entscheidungskompetenz aus in so einer Organisation.

00:45:27: Genau und da wollte ich nochmal reingehen was da in deiner Beobachtung oft eher unterschätzt wird und.. ..was aber auch vielleicht überschätzen wird.

00:45:35: Das kann nicht so ne Rolle spielt!

00:45:36: Also ich kann mal sagen, was da zumindest mein Hauptuntersuchungsfeld ist oder das wo ich mich am allermeisten tummülleweilig ist für das relevanteste Erachten-Strategieprozessen.

00:45:46: Vielleicht kennt ihr ja so ein bisschen dieser, sag mal Unterscheidungsholristik die wir am Hepheistos Institut verwenden um auf Organisationen drauf zu gucken diese Polaritäten mit denen wir Organisation beschreiben und eine dieser Polarität sind die Polaritätswischen Risiko und Gefahr.

00:46:04: Ja, also auf der einen Seite zu schauen quasi welche Unsicherheit kann ich in etwas... Jetzt bleibe ich mal bei der Terminologie von Luhmann etwas riskantes übersetzen.

00:46:14: Also wie kann ich sozusagen mich an Steuer meines Fahrzeuges setzen und eine unsichere Situation tatsächlich durch ein Überholmanöver bearbeiten?

00:46:24: Und auf der anderen Seite Wie kann Ich Gefahren strategisch bleiben und vielleicht das überholen Manöver nicht nehmen sondern vielleicht langsamer fahren eher die Position des Beifahrers einzunehmen und zu sagen, wie ist es denn auf der Ebene wenn ich mit dieser Gefahr konfrontiert bleibe.

00:46:44: Klaus Eidenschink und ich haben mal einen kleinen Artikel geschrieben über gefahren kompetente Organisationen also sprich die Organisationen, die eher im Sinne von Karl Weig nicht alles sofort in Aktivität sondern die in Zielelei Hinsicht erstmal innehalten, beobachten.

00:47:07: Eine Organisation bauen die sozusagen diese Resonanz und ich sage mal Wahrnehmungsfähigkeiten, Verharrungsfähigkeit, Beobachtungsfähigkeiten stärkt um dann auf ein möglichst breites Korridor von Risikostrategien greifen zu können.

00:47:26: Also überhaupt erstmal zu sagen, ich lasse das Pferd und die Gefahr mal auf mich zukommen.

00:47:31: Und erlebe erst einmal was sich dann entfaltet wenn diese Gefahr groß wird bevor ich sofort in einen Aktionismus komme und häufig mich durch ein Hyperventilieren und eine Hyperaktionierung aus der Spannung befreie ohne dass ich tatsächlich genau weiß was auch nicht zukommt.

00:47:49: Also am deutlichsten kann man das vielleicht machen mit einer deutschen Corona-Strategie.

00:47:57: Corona-Strategie, die haben sich glaube ich sehr deutlich in der Art und Weise von Risiko- und Gefahrenprofil unterschieden.

00:48:05: Während man in Deutschland – jetzt trivialisiere ich natürlich diese ganze Diskussion – sich in Deutschland sehr stark darauf konzentriert hat es mit hier nochmal einer Analyse da noch mal eine Expertenmeinung, da noch einmal irgendwie ganz viel Klarheit in der Verdichtung von Entscheidungen unter maximaler Unsicherheit und maximaler Dynamik eines Corona-Geschäens versucht hat, zu der richtigen Entscheidung zu kommen.

00:48:29: Hat man zumindest in meiner Wahrnehmung im Schweden auch nicht alles richtig gemacht aber die Situation weniger aufgeregt beobachtet und eher sozusagen inkrementell, logisch inkrementel reagiert.

00:48:43: Ich glaube dass das häufig ein Phänomen ist, das sind Organisationen und fragt es ja nach der Kompetenz sehr schnell Gefahren in riskante Entscheidungen übersetzt werden und in Maßnahmen, also man kommt sehr schnell mit einer zwölften dreizehnten vierzehnten Maßnahme.

00:49:02: Ich kenne kaum eine Organisation die nicht eher zu viel Maßnahmen hat als zu wenig Und es nicht zwingend die Kompetenz in der Organisation ist sich betroffen zu zeigen, sich auch betreffen zu lassen Zu verlangsamen, zu beobachten und überhaupt erst mal zu erleben was eigentlich das Problem ist.

00:49:28: Also, um es zusammenzufassen beim jetzt die Leitprozesse der Organisationsdynamik nimmt gerade vor allen Dingen im Bereich des Strategierens würdest du jetzt sagen is eine sehr unterschätzte Kompetenz diese Unterscheidung zwischen Risiko und Gefahr bewusst spielen zu können?

00:49:47: Genau!

00:49:48: Die ja auch nicht zufällig den Titel Zukunftsbehandlung hat bei uns in der Logik wie wir auf Organisationen drauf schauen ob dass das sehr strategienah ist weil Strategie ja prima eben die Funktion hat, dann die Zukunft irgendwie zu gestalten oder zu bearbeiten.

00:50:02: Oder zumindest das was man würde sagen die gegenwärtige Zukunft also die Zukunft was ich mir aktuell vorstelle wie die Zukunft sein wird und da breche ich eine Lanze für Strategien die auf die zukünftige Gegenwart einzahlen.

00:50:19: Also sprich auch die Zukunft durch nicht genau weiß was eintreten wird wo ich mich auf ne offene Zukunft einstellen und auf die Art und Weise, wie nennt Karl Weib das High Reliability oder Resilienzorganisationenbauer.

00:50:34: Die auch unaufgeregter mit Situationen umgehen können und die ihren Fokus nicht auf inhaltliche Optimierung auf eine gedachte Zukunft gestalten.

00:50:45: Also die Optimierung nicht auf sozusagen die gegenwärtige Zukunft hin sondern die ihre Optimierung.

00:50:56: Uli, wir sind schon bei fünfzig Minuten.

00:50:58: Es gibt aber noch ein Thema was ich gerne noch ansprechen möchte weil das habe ich bei dir in der Form so das erste Mal eigentlich zumindest bewusst wahrgenommen.

00:51:06: Wenn man jetzt über Überlebenssicherheit also die Funktion von Strategie als Überlebendsicherung und Orientierung spricht kommt man ja auch nicht drum rum sich zu fragen Wie sieht eigentlich dann der Sterbeprozess aus in Organisationen?

00:51:19: Die meisten beschäftigen sich mit Wachstum, mit Transformation und Optimierung.

00:51:23: Mit allem besser machen aber kaum jemand redet darüber dass eine Organisation auch sterben kann oder vielleicht sogar sterben muss.

00:51:29: Und bei dir habe ich diesen schönen Begriff der Palliativberatung für Organisationen kennengelernt den ich total cool finde und da würde ich jetzt gerne nochmal reinschauen.

00:51:38: Vielleicht kannst du den Zuhörerinnen und Zuhören noch mal erklären was du mit diesem Begriff eigentlich meinst und warum das sinnvoll ist wie es aussieht.

00:51:45: Was ist Palliativberatung?

00:51:47: Danke dir, dass du kurz vor Torisch los sozusagen noch mal so ein Thema aufmachst.

00:51:51: Ja sehr gerne!

00:51:51: Das ist ein Thema das mich sehr beschäftigt und das dich offensichtlich ja dann irgendwie berührt hat als wir damals kurz darüber gesprochen haben oder das den Gedankenprozess ausstößt.

00:52:00: Ich persönlich beobachte vielleicht sage ich mal zwei Sätze dazu von unterschiedlichen Perspektiven.

00:52:05: Also auf der einen Seite beobchte ich sehr kritisch oder nachdenklich unsere Gesellschaft die in meinen Augen verlernt hat zu sterben und zwar in allen Dimensionen oder in allen Systemen, die man so beobachten kann.

00:52:18: Das ist etwas was mich sehr beschäftigt drauf zu schauen dass es ja eigentlich keine Organismen sozusagen gibt, die nicht in irgendeiner Form auch an Ende ihrer Lebensspanne erreichen egal wie alt oder jung oder wie kurz oder lang diese Lebensspannen sind.

00:52:33: also insofern halte ich es für höchst bedenkenswert darauf zu schauen wie eine Gesellschaft tatsächlich tickt mit allen Verwerfungen die das sterben verlernt hat.

00:52:42: Und wenn ich das mal ganz systemrational oder differenz theoretisch denke, dann muss man sich vor Augen führen dass die Unterscheidung Leben nicht ohne Sterben gedacht werden kann.

00:52:52: Also nur wer leben kann kann sterben?

00:52:55: Nur wer sterben kann, kann leben!

00:52:57: also Ich brauche die andere Seite der unterscheidungen überhaupt irgendwie Leben zu spüren.

00:53:04: Und wenn man das auf Organisationen überträgt, wenn man mal einfach in das Wirtschaftssystem hineinschaut.

00:53:09: Dann ist das Wirtschaftssystem ja an manchen Stellen ein hochlebendiges Ecosystem wo einfach im sage ich mal keine Ahnung klassische Start-up Portfolie von irgendwelchen Private Equities oder sowas oder von großen Investoren venture Capital Firmen.

00:53:27: die haben per se einen Lebens- und Sterbensprozess in ihrem Portfolio Gedanken verankert.

00:53:33: da setzen sich nur bestimmte durch.

00:53:37: Und man kann es vielleicht wahrscheinlicher machen, dass sie sich entwickeln und überleben.

00:53:41: aber ein letzter Konsequenz ist in einem klassischen venture capital die logik zwei von hundert vielleicht, die sich durchsetzen je nachdem.

00:53:48: also da ist es natürlich das ein sterbe element drin ist.

00:53:51: ja das wird schon schwieriger wenn man in Organisationen reinschaut.

00:53:54: ganz viele Organisationen leiden darunter das Projekte nicht mehr zu Ende gehen sondern dass die sich dann in Strukturen übersetzen oder das sie sich immer wieder selbst legitimieren, wo am Schluss eigentlich niemand mehr genau weiß welche Anforderung erfüllt dieses Projekt noch.

00:54:08: Dass wir hier laufen haben sehr viel Zeit mit IT Portfolio Management Bereinigung zum Beispiel verbracht und der Strategie Prozessen ist man ja immer damit konfrontiert sich die Frage zu stellen wenn wir bestimmte Anforderungen aus dem Strategieprozess haben Wo werden die in der Organisation schon bedient?

00:54:27: Und ganz häufig landet man dann in einer Projektlandschaft, die ganz alte Anforderungen wakert.

00:54:33: Wo aber niemand mehr so genau weiß, warum haben wir dieses Projekt noch?

00:54:36: Brauchen wir das noch?

00:54:37: uns unfassbare Kreativitätsentfaltung in der Organisation gibt an zu legitimieren, warum ein Projekt weiterheben soll.

00:54:44: und ganz häufig ist es aber so Man müsste es eigentlich auf dem Prüfstand stellen, man müsste es abstellen.

00:54:51: Das wäre die Projektlandschaft.

00:54:52: Das Gleiche kann man in den Meeting-Kalendern von Führungskräften oder Mitarbeitenden sehen, also wie viele Leute titeln zu irgendwelchen Meetings, weil sie sich nicht sterben lassen können aus welchen Gründen auch immer.

00:55:03: Fünfzig Prozent der Meetings würde ich sagen haben nichts damit zu tun dass man entscheidungsrelevant ist sondern primär eigentlich aus einer psychodynamischen Furcht etwas zu verpassen oder wie auch immer.

00:55:14: Also ganz viele Kalender sind dadurch charakterisiert, dass es nicht so eine Meeting sterben kommt.

00:55:20: Und man kann das, wenn man Entscheidungskommunikativ auf Organisation schaut, hoch und runter deklinieren wo Organisationen verlernt haben zu sterben bis runter auf die kleinste Entscheidung.

00:55:32: Das ist gleiche Thema eigentlich mit Risiko- und Gefahr.

00:55:34: also muss ich immer irgendeine Variante wählen.

00:55:38: oder kann ich auch einfach mal zulassen, da sich ja keine Wahl treffe?

00:55:42: Kann ich auch Entscheidungen... gut sterben lassen, sowohl die Entscheidungen, die ich getroffen habe als auch die Alternativen, die abgewählt haben.

00:55:51: Der kleine Tod der Entscheidung ist dass ich mich für eines entscheide und das andere gehen lasse.

00:55:56: also muss sich auch im entscheiden schon eine losglas kompetenz haben.

00:56:01: gerade wenn es wichtige strategische hochwertige alternativen sind muss ich loslassen können.

00:56:11: Leider auch in Familienunternehmen sehr stark das Phänomen, dass da häufig patriarchale Strukturen vorhanden sind die die Organisation nicht loslassen.

00:56:22: Die an der Stelle der Organisation nicht erlaubt, dass die Rolle des Patriarchens in Anführungszeichen stirbt, die Formale oder die Informale.

00:56:30: also häufig wird ja dann was weiß ich eine relevante ne charismatische Schlüsselfigur dann irgendwie in Treuhandstrukturen oder sonstwas geparkt Meist bleibt sie aber irgendwie informell in der Organisation verankert und kann und darf oftmals nicht sterben.

00:56:46: Das finde ich höchst reflektionsbedürftig in Organisationen, und dadurch kommt der ganze Begriff klingt vielleicht ein bisschen martialisch mit dem Palliativ beraten.

00:56:57: Ich glaube das es unendlich wichtig ist in Organisation auf allen Ebenen

00:57:02: auch

00:57:02: loslassen zu können, sterben!

00:57:04: Ich

00:57:04: glaube ja dass da viel mehr Menschen derartige Beratungen machen, ohne dass sie es wirklich wissen.

00:57:11: Da bin ich mir fast sicher und... Ich finde diesen Parallelativbegriff sehr freundlich.

00:57:16: Also ich würde sogar noch weitergehen.

00:57:18: Ja?

00:57:18: Ich will sogar aktives Töten machen!

00:57:20: Also so Meetings lässt man nicht von alleine sterben weil das ist genau das Problem, dass die davor sich hinsinieren.

00:57:27: Sondern ich würde einfach dem Meeting im organisationalen Sinne den Ladenschuss geben und sagen stopp weg bist du.

00:57:33: Einfach kaputtmachen zu stören im Sinne einer Intervention.

00:57:37: je nachdem, wer es aushält.

00:57:39: Ja und ich finde wenn man das tatsächlich noch ein bisschen weiterspinnen könnte dann könnte man jetzt aktuell zum Beispiel Wirtschaftsgeschehen und auch Digitalisierungs- und KI Trends mal darauf hin beobachten welchen Vorteil es bringt wenn möglichst wenig Menschen in einer KI getriebenen Organisation sind.

00:58:00: muss sich bestimmte menschlich relevante Schicksale nicht mehr entscheiden muss mich mit dieser Frage welche Auswirkungen Konsequenzen oder Schmerzpunkte Sonstige Aspekte, das für die Mitarbeitenden hat wenn ich keine mehr habe.

00:58:12: Wenn ich die alle irgendwie sozusagen KI getreben vor den Hof gescheucht

00:58:15: haben.".

00:58:20: Warum glaubst du gilt denn in Organisation jetzt wahrscheinlich... Also meine Vermutung ist es hängt an dem Funktionssystem der Wirtschaft.

00:58:26: aber warum wird das dann als Scheitern wahrgenommen?

00:58:29: Weil zumindest ich zumindest würde jetzt ja niemals sagen dass ein Mensch wenn er stirbt gescheitert ist sondern man wünscht ihm dass er sozusagen erfülltes Leben hat und möglichst viele schöne Erfahrungen gesammelt hat und einen möglichst schmerzfreien Tod hatte.

00:58:41: Aber in Organisation hört man ja nie so von wegen, ja heute ist Firma X Y vor uns gegangen und sie hat uns viel Gutes gebracht.

00:58:48: Wir haben viel gelernt.

00:58:49: Ja wir haben viel gelernt und wir könnten das irgendwie auch schön inszenieren.

00:58:54: Stattdessen ist es eher eine Meldung des Scheiterns.

00:58:58: Das wird er als Scheittern dargestellt als ein positiver Akt.

00:59:03: Ja was sicherlich einfach damit zu tun hat dass zunehmend in unserer Welt einfach die Rolle in der Organisation oder zumindest die Rolle, die wir wahrscheinlich alle ja primär- oder zeitlich primär sehr stark annehmen.

00:59:15: Das ist zu einer massiven Überidentifikation mit dieser Rolle gekoppelt.

00:59:19: Also ich bin die Rolle In der Organisation und erst recht wenn ich vielleicht die Organisation gegründet habe oder auch wenn ich das Projekt gegründe habe oder wenn ich die Abteilung leite dann ist es so eng mit mir als Persönlichkeit gekoppelte mit mir als Mensch gekoppelt, dass ich die Identifikation mit der Rolle soweit treibe, da sich nichts anderes mehr bin als die Person.

00:59:42: Ich habe das selber erleben dürfen oder müssen.

00:59:44: In den Ende des... also im Jahr two-tausend und sieben zwei tausend acht zu rum haben wir eine Nachhaltigkeitsberatung gegründet weil wir dachten, die Welt hätte genau auf diese Organisation gewartet diese Organisation nach drei vier Jahren angesichts dessen, dass das wirklich einfach zu früh am Markt war.

01:00:04: Das ist gar nicht zu früh überhaupt ein sinnvoller Geschäftsmodell.

01:00:07: Das Zugraben zu tragen war für mich im Kränkungsprozess.

01:00:11: also da habe ich mich auch in Fehlerlei hinsicht scheitern entebt.

01:00:14: Im Nachhinein würde ich sagen es hat mir sehr gut getan an der Stelle aber ich kann nicht behaupten dass ich dann nicht mein Baby auf eine Art und Weise zugraben getragen habe und es hat mich sehr schwer gefallen.

01:00:27: Insofern kann ich total verstehen, dass Menschen sich in vielerlei Hinsicht mit ihren Rollen, mit ihrem Projekten, mit ihren Organisationen und ihren Firmen identifizieren.

01:00:36: Und gleichzeitig würde ich sagen ist das halt die Einfalltüre für eine psychodynamische also nur ungünstige Selbstregulation an der Stelle wenn nicht keine Selbstdistanzierungsfähigkeit mehr an der Stelle zwischen Mensch und Rolle aufrechterhalten.

01:00:52: Ja letzte Frage Uli bevor wir in die Ziel gerade einbiegen Was glaubst du denn, was können Organisationen von Hospizarbeit lernen?

01:01:01: Gibt es da einen schönen Übertrag?

01:01:02: oder was würdest du Organisation raten wenn sie sagen Sie wollen diese Kompetenz aufbauen.

01:01:11: Da würde ich sagen ist das allerwichtigste überhaupt erst mal eine gewisse Demut zu entwickeln.

01:01:18: Eine Demut vor dem was Leben oder Geschehen oder ein System rationaler Sinne Autopoyersis an der Stelle dann ist und irgendwie die Dinge auch nicht so ernst zu nehmen in vielerlei Hinsicht.

01:01:28: Ich glaube dass das auf der einen Seite sehr wichtig ist, sozusagen gut zu leben und es besser aus seinem Leben drauszumachen.

01:01:36: Und gleichzeitig aber eine gewisse ironische Selbstdistance zum Geschehenaufrecht zu erhalten.

01:01:41: Das was da so alles geschieht als Theater-, als Poster des Lebens auch nicht so ernst zu nehmen also dass man hinten raus dann so daran festklammern muss, dass man nicht auch guten Gewissens loslassen kann.

01:01:54: Das wäre meine Logik und das hat ganz viel damit zu tun einfach eine hohe Kompetenz auszubilden, zu reflektieren.

01:02:02: Ich bin ein großer Verfechter von eben systemrational und differenz theoretischen Denken weil es mir ganz viel Möglichkeit gibt Dinge zu beschreiben wo mir die Beschreibung so lustvoll erscheint dass ich mich schon im Beschreiben so freutvoll erlebe wie so'n Archäologe, wie sonst gut töre an der Stelle was heraus so Meißeln, ihr lächelt.

01:02:23: Das ist bei euch ja glaube ich ganz ähnlich dass sie da so eine Freude auch am Beschreiben von Phänomenologie habt, von Mustern, von Lebendigkeit und Bewegung in Organisationen ohne das aber nicht auch mit einer gewissen Restdistance aufzuladen und sich loslassend irgendwie auch mal an den Rand zu stellen und zu lächeln und mit dem Finger draufzuzeigen und sich den Bauch zu robeln vor.

01:02:46: Wer hat nochmal ein Geschäftsführer hier?

01:02:48: Markus Müller der Geschäftsführer Nui GmbH, der hat selber auch eine Ausbildung zum Hospizbegleiter gemacht.

01:02:56: Auch sehr spannend und ich glaube, ich werde da noch mal jemanden einladen in den Bereich.

01:02:59: Ich glaube, da gibt es noch viel zu holen und viel zu verstehen.

01:03:02: Ja!

01:03:04: Aber Martin dann darfst du unseren Abschluss machen?

01:03:08: Die Frage wäre jetzt was hättest Du denn erwartet?

01:03:12: in unserem Gespräch das wir Dich fragen aber wir haben's gar nicht gefragt

01:03:24: ohne dass wir viel drüber gesprochen haben habe ich, glaube ich in Fehlerlei Hinsicht und so ein bisschen Orientierung gehabt.

01:03:32: Insofern bin ich gar nicht so überrascht über eure Fragen gewesen aber finde die waren sehr klug und pfiffig geschickt gesteuert.

01:03:40: Grundsätzlich kann man sicherlich noch ein bisschen tiefer fragen wie jemand der sich seit dreißig Jahren mit Strategie beschäftigt, so wie ich das mache und der sicherlich auch sehr analytisch kognitiv geprägt ist?

01:03:53: Wie jemand sich dann eigentlich so unberechenbarkeiten, Wechselwirkungsphänomenen, Emergenz-Phenomenen zuwenden kann und sich eigentlich genau der anderen Seite der Kontrollierbarkeit zu bewältigen.

01:04:07: Wie kommt sowas?

01:04:08: Und wenn du die jetzt beantworten müsstest die Frage was wäre da die Antwort?

01:04:14: Wenn diese einfach wäre hätte ich wahrscheinlich nicht so eine ausschweifende Doktorarbeit schreiben müssen an dieser Stelle.

01:04:19: Ich glaube dass das ganz viel damit zu tun hat Die zweite Seite meines Herzens oder die zwei Herzen in meiner Brust gleichzeitig bedienen möchte, dass ich auf der einen Seite jemand bin, der wirklich Freude daran hat, analytisch kognitiv Dinge bis ins tiefste Detail zu durchdringen und meine Kollegen da manchmal mit meinem Theoriebedarf in den Wahnsinn zu treiben.

01:04:44: Und auf der anderen Seite ich einfach zunehmend ein Gestür dafür kriege das wir in einer Welt leben, die sich sozusagen über fakultativ zersplittert fragmentiert hat wie eine wahnsinnige Detail-Kompetenz in einzelnen Bereichen haben, die aber in ihrer Fragmentierung nicht mehr zu den Antworten führen, die die Probleme, mit denen wir als Gesellschaft, als Mensch konfrontiert sind.

01:05:09: Ich glaube das es da einfach tatsächlich Wechselwirkungsfähigkeit braucht.

01:05:13: Es braucht Komplexitätsfähigkeit.

01:05:14: Das braucht vor allen Dingen eine Unsicherheitsfähigkeit, die ich in vielerlei Hinsicht in anderen Wissenschaften finde also unterhalten mich wahnsinnig gerne mit Physikern offensichtlich Weil da ein anderes Zeitphilosophisch Selbstverständnis ist, weil dann ein anderes Komplexitätsverständnis war.

01:05:32: Da auch in vielerlei Hinsicht bei aller, sage ich mal mathematischen Tiefe und naturwissenschaftlichen Rigorosität trotzdem aber auch eine gewisse Demut spätestens dann bei Quantenphysikern oder sowas entsteht die ich ganz bezaubern finde.

01:05:46: Ich nehme immer gerne das Sprüchlein von dem Hans-Peter Dürre, den ich sehr geschätzt habe.

01:05:51: Wir erleben Durster, der sagt auf der subatemaren Tale reden wir eben von Passierchen nicht von Elementarteilchen sondern von Passierechen.

01:06:00: und das ist etwas was mich sehr selbst irgendwie beseelt hat im wahrsten Sinne des Wortes auch diesen Gedanken vom Passieren in den Strategieprozess hineinzudenken ,der klassisch eben doch sehr steuerungslogisch dass meine Erfahrung in Organisationen nicht entspricht und auch nicht meine Erfahrungen des organisationalen Lebens oder überhauptes Lebens, das es diese Steuerungslogiken gibt.

01:06:25: Und insofern bin ich glaube ich jemand der sich einfach sehr dafür interessiert wie man Emmergens besser begreifbar machen kann und trotzdem noch irgendwie so in die Praxis übersetzen, dass man es lehren kann und dass man sich darüber unterhalten kann und vielleicht sogar praktisch handhabbar.

01:06:43: Wir sagen tausend Dank für deine Zeit und die superspannenden Einblicke.

01:06:47: Und ich glaube oder sage jetzt einfach mal, dass wir uns noch ein zweites Mal hier sehen werden?

01:06:51: Ich glaube, die Themen Vielfalt ist sehr, sehr groß und wir könnten in viele Themen noch viel viel tiefer einsteigen.

01:06:56: Sehr gerne!

01:06:56: Es hat mir sehr Spaß gemacht mit euren Fragen also insofern hoffe ich habe nicht soviel geredet an der Stelle.

01:07:01: Und

01:07:03: ja, dafür ist der Podcast daher

01:07:04: ganz genau.

01:07:05: Hat mir Spaß gemacht.

01:07:06: Ich danke euch zwei

01:07:08: alles Gute auch für deine Doktorarbeit und bis bald.

01:07:10: Danke schön.

01:07:11: Tschüss

01:07:14: Das war der Podcast.

01:07:16: Wir müssen reden.

01:07:17: Du hast eine Frage oder ein Thema, das wir für dich in einer Folge beleuchten sollen?

01:07:21: Du suchst neue Impulse?

01:07:22: Möchtest mit uns zusammenarbeiten?

01:07:24: Benötigst du Pervisionen?

01:07:26: Kein Problem!

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