307 - (5/6) Ein Regelwerk für zwei Sportarten mit Jens Aßmann

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: Einen wunderschönen guten Tag zusammen und ich freue mich sehr wieder an meiner digitalen Seite den Jens begrüßen zu dürfen. Servus.

Jens Aßmann: Grüß dich!

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: Und den lieben Martin,

Martin Aigner: Hallo David, hallo Jens. Grüß Sie.

Jens Aßmann: Hallo Martin.

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: So ich freue mich mit euch die bereits angefangene Serie jetzt weiter zu treiben heute für die Podcasthörer und Hörerinnen, jetzt hier neu einsteigen. Wir befinden uns mittendrin in einer Artikel Serie über prototypische Organisationsmuster und wahrscheinlich die also die einzelnen Folgen kann man unabhängig voneinander hören. Aber ich möchte trotzdem nochmal darauf verweisen. Wir hatten bereits in der ersten Folge Software als Maßanzug uns mal die Softwarebranche im Groben etwas angeguckt. dann in Folge 2 Beratung als Familientheater, was ja sozusagen unser Home turf ist, da konnten wir besonders viel zu sagen. Consens ist, wenn niemand entscheidet, da haben wir über einen Infrastrukturbetreiber gesprochen und in Folge 4 der letzte Artikel hieß zugrundlich zu helfen, wo wir uns mal die Versicherungsbranche angeguckt haben. Und heute machen wir weiter mit dem Artikel Nummer 5, der auch schon bereits erschienen ist. Und Jens, führ uns doch mal ein in die Welt von Werner Dethers und Julia Brammer heißen die beiden, wenn ich mich recht entsinne.

Jens Aßmann: So ist es, das mache ich gerne. Wir haben die Metapher von zwei Sportarten benutzt, da kommen wir im zweiten Teil zu. Es geht ein Regelwerk, das eben für zwei verschiedene Sportarten benutzt wird. Aber zuerst nehme ich euch mal alle mit in einen Konferenzraum bei einem Landtechnikunternehmen, familiengeführt von Matthias Voss, dem gehört das. Der ist da in der dritten Generation, auch Vater und Opa haben das schon geführt. Und er sitzt in Konferenzraum mit seinem Kollegen Werner und Werner leitet im Prinzip den den Hauptteil des etablierten Standbeins. machen Ernte- Saartechnik, also produzieren Landmaschinen ganz traditionell. Und Werner berichtet sozusagen im Januar eines Jahres von dem, was so ansteht. Sagt allerdings, ja, es läuft gut, qualitativ hochwertig, aber im vierten Jahr in Folge rückwärtige Umsatzzahlen. Und mit ihm im Raum sitzt die Kollegin Julia. Und Julia ist relativ neu zuständig für einen Bereich Foss Digital. Und das Ziel da ist eigentlich, in Ergänzung zu dem ersten Standbein, also Produktion von Landmaschinen, digitales Geschäftsmodell mit ins Spiel zu bringen. Und das, was sie versucht, im Grundsatz, dass man mit Sensordaten von Ackerflächen rauskriegt, wie es die Bodenqualität bestellt ist, damit die Landwirte, die das nutzen, Art digitales zahlen. und wissen, welcher Stelle des Ackers wie viel Dünger zum Beispiel ausgebracht werden muss, welchen Ertrag zu kriegen. Also die These lautet, wenn jemand weiß, wie seine Ackerfläche beschaffen ist, dann ist er auch gerne bereit, ein bisschen monatliche Abogebühren zu bezahlen. Das ist natürlich ein komplett neues Thema, was eingeführt wird und das ist die Verantwortung von Julia in Ergänzung zu dem Standbein, das der Werner vertritt.

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: soweit so gut. Das wäre jetzt glaube ich bis hier noch ein langweiliger Artikel. Jetzt kommt ja die spannende Frage, was ist jetzt sozusagen das Problem? Was handelt man sich denn da ein als Organisation?

Jens Aßmann: Genau, wir sind eigentlich in der Spannung zwischen Abschöpfen und Ausbeuten oder Nutzen des Bestandmodells. Das erste Standbein, was ich beschrieben habe, von Werner. Das ist sicher, es ist ertragsreich gewesen zumindest. Es ist planbar und es ehrlich gesagt das einzige Standbein, dem diese Firma groß geworden ist. Und in Ergänzung dazu, das ist das, was ich mit dem zweiten Standbein meinte, kommt eben das von Julia. Das kann man dann als Erkunden, Entdecken, Innovation beschreiben. Also insofern geht es Exploitation, das etablierte Standbein, das abschöpfende Standbein und Exploration, die Suche nach dem, was in den nächsten 10, 15 Jahren der Firma den Auftrag hält. Und das sind eben zwei Seiten der gleichen Medaille. Und wir gucken eigentlich in dem Moment auf dieses Unternehmen, wo das Bestandsgeschäft, nämlich das, was der Werner macht, mit den Landmaschinen quasi wie so eine eingebaute Vorfahrt hat. Warum? Weil das ganze Unternehmen ja nur dieses eine Standbein hatte und demnach gab es auch gar keine Frage, ob man irgendeinem anderen Geschäftsmodell hätte Vorfahrt geben müssen, sondern zwar, das meine ich mit eingebaute Vorfahrt, klar. Das ganze Unternehmen ist quasi auf Landmaschinen ausgerichtet und Julia braucht zum Beispiel, und in dem Moment sind wir da quasi in dem Konferenzraum drin. braucht zum Beispiel Zugang zu den gleichen Ackerflächen wie der Werner, Hypothesen einfach testen zu können, das Modell testen zu können. Sie braucht Wartungskapazität, braucht Fachkräfte. Also sie braucht die gleichen Ressourcen wie Werner. Und im Prinzip beobachten wir die beiden dort, wie sie bewusst oder unbewusst die gleichen Ressourcen streiten. Und man eigentlich sehen kann, dass der Bestand eigentlich die eingebaute Vorfahrt genießt.

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: Ja, also gefühlt ist das ja auch ein Thema. Wir haben es jetzt natürlich konkret an dieser einen Firma mal skizziert, aber das ist ein Thema, was mir zumindest, glaube ich, in jeder Organisation bisher über die Wege gelaufen ist. Es ist ja ein Dauerkonflikt, wenn man so möchte, Vergangenheit und Zukunft. Bleiben wir bei dem, was wir in der Vergangenheit gemacht haben und ziehen einfach sozusagen das Geld aus dem, was wir beherrschen oder investieren wir in unsicheres Gefilde, was sich dann halt in der Zukunft eventuell als tragfähig erweist oder nicht.

Jens Aßmann: Ich habe das mal gehabt bei einem Kundenprojekt aus einem anderen Bereich, auch Produktion, aber klassischer Maschinenbau. hat die große etablierte Firma ein, wenn man es jetzt metaphorisch darstellen will, quasi das kleine innovative Speedboot übernommen. Und unbewussterweise gibt es dann ja meistens die Logik One Company, One Rule System, dass man sagt, sozusagen alle spielen nach den gleichen Regeln. Und was man sich dann einhandelt an dem Beispiel, das war sehr schön darstellbar, dass das kleine Speedboot sowas brauchte, wie halt Hypothesen zu verdesten, Dinge ausprobieren zu können, brauchten sie schnelle Beschaffungen, Bestellungen und haben dann einfach ganz pragmatisch gesagt, dass holen uns bei Amazon, damit es am gleichen Tag oder spätestens am nächsten Tag da ist. Und das ging natürlich irgendwann nicht mehr gemäß des Regelbuches der größeren Firma. Und der Teil ist dann sicherlich eine unbewusste Entscheidung gewesen, dass man halt das Speedboot in seiner Geschwindigkeit blockiert hat, solange es eben nach dem vermeintlich langsamen Regelbuch der Mutter hat spielen müssen und so was. Genau wie du sagst, das kann man glaube ich in ganz vielen Firmen beobachten, wenn zunächst unbewusster Weise der eine nach den Regeln des anderen spielen muss.

Martin Aigner: Dieses neue Regelbuch, was es da bräuchte, das gibt es ja nicht. Das heißt, alle Regeln dieses Unternehmens sind darauf ausgelegt, der Julia das Leben schwer zu machen. Also bis zu den Incentives der mittleren Führungskräfte, die auf meinetwegen Umsatz oder so incentiviert sind. Warum sollten die jetzt ein risikoreiches Projekt unterstützen, wo der Umsatz unklar ist und wo es hochrisiko ist, wenn sie aber auf den normalen Umsatz incentiviert sind? Das heißt, da Für diese Julia einen Schutzraum zu bauen oder eben neue Regeln einzuführen, liegt schon in der Natur der Sache. Also die Organisation kann gar nicht anders entscheiden, als den Standardprozess weiterzufahren, weil so ist sie gebaut. so soll sie ja auch sein. Also das heißt, diese Ausnahme, die muss legitimiert werden. Und das ist in der Regel Führungsaufgabe, das zu ändern. Plus Zukunftssicherung, sprich, Geschicht.

Jens Aßmann: glaube, die Zutat, die es vorher braucht, ist überhaupt mal die Erkenntnis, dass es de facto nur ein Regelwerk für zwei, und jetzt kommt die Metapher ein, die ich am Anfang gelernt habe, zwei Sportarten gibt. Denn wenn

Martin Aigner: Mhm.

Jens Aßmann: man die nicht hat, kommt man auf den zweiten Schritt nicht, den du gerade sinnvollerweise erwähnt hast. Wir haben damit mit den sehr ähnlichen, aber eben doch nicht gleichen Sportarten von Volleyball und Beachvolleyball gearbeitet. Also Volleyball als Hallensport, wo es eben einen Satz hat, 25 Punkte. Das Team ist deutlich größer als beim Beachvolleyball, nicht zwei gegen zwei. Und vor allen Dingen ist der Belag, auf dem man spielt, ganz anderer, nämlich ein Hallenboden statt Sand. Und wenn man dann denkt, Volleyball ist Volleyball, merkt man an dieser Metapher vielleicht ganz gut, dass es eben deutlich unterschiedlich ist, weil die Zählart eine andere ist, die Anzahl der Mitspieler ist eine andere und der Hallenboden oder der Boden ist das Geläuf, auf dem man unterwegs ist, ist anders. Und wenn man diese Erkenntnis nicht hat und denkt, Ackerbau ist Ackerbau. Ob ich nun digitale Testmodelle verkaufe oder Landmaschinen, macht

Martin Aigner: Ja.

Jens Aßmann: doch keinen Unterschied. Dann kommt man glaube ich nicht zu der Reflektion, ob es hier eine Unterscheidung gibt, von der man eben Gebrauch machen sollte.

Martin Aigner: Ja, ich denke auch, dass das der erste Schritt ist, dass man klar macht, dass das jetzt eine Wette ist. Eine Wette auf die Zukunft und die ist ungewiss im Gegensatz zu dem anderen stabilen Prozess, der gewiss ist. Also das zu unterscheiden, glaube ich, kommunikativ und in der Aufladung der entsprechenden Projektteilnehmer sozusagen, ist, glaube ich, eine wichtige Sache. Plus die Balance irgendwie herzustellen natürlich zwischen den Ressourcen.

Jens Aßmann: Solange man diese Sportartmetapher reinbringt, dann ist es vermeintlich so, naja klar, Volleyball und Beachvolleyball werden nach verschiedenen Regeln oder haben relevante Unterscheidungen. Aber man fängt ja nicht mit der Unterscheidung an, sondern fängt ja quasi ohne die Erkenntnis an und denkt, wir sind doch ein Betrieb, wir machen jetzt nur

Martin Aigner: Mhm.

Jens Aßmann: was mehr als vorher. Und ich glaube, diesem Punkt zu kommen, denn das, was ich in einem Artikel beschreibe, ist, dass die Julia regelmäßig eigentlich bemerkt, dass sie ihre Bedarfe in Richtung Ressourcen, also Ackerfläche, Fachkräfte, Werkstattkapazität und so weiter, dass sie die regelmäßig äußert, zusammen mit dem Werner und dem Geschäftsführer Matthias, aber sie eigentlich regelmäßig hört, na passt jetzt nicht, jetzt ist anstehende Erntesaison, das Frühjahr, muss die Saat raus, wir müssen unsere Ackerflächen, die Testflächen nutzen, die Geräte vorzuführen, damit wir wieder den Absatz abkurbeln, also ankurbeln im Sinne von, die braucht Werner. Und es wird nie Nein gesagt, aber sie kriegt auch nie den Zugriff dazu. Und somit verschiebt sich eigentlich das, was sie testen will. Die Hypothese ist ja drei Pilotkunden, aber auch nicht mehr. kann die Hypothese noch aufrechterhalten, dass das ein Geschäftsmodell sein kann. Aber sie kann es nie belegen, weil, genau wie du sagst, sie bislang natürlich kein Geld verdienen kann, sondern erst mal Geld investiert wird. sie stößt eigentlich oder die drei eigentlich, das ist ja nicht nur Julias Thema, sondern die drei bemerken eigentlich ständig, dass Julia immer wieder die gleichen Bedarfe an Ressourcen platziert und regelmäßig zu kurz kommt zugunsten des Bestandsgeschäfts.

Martin Aigner: Es entscheiden, glaube ich, auch manchmal dann auch die falschen Leute. Weil dann ist die Ressource, die dann ist dann dem Bestandskunden, sozusagen dem Bestandsgeschäft unterstellt und dann fragt sie den Bestandskunden Stream, können wir da was abhaben? Und er sagt logischerweise nö. Also was da fehlt oft und das ist in der Geschichte, die du so beschreibst, ist so ein bisschen auf Zuruf, ja, darf ich das jetzt, kriege ich jetzt die Ressourcen? Was da fehlt, ist ein strategisches Portfolio. Also wo da eine Planung stattfindet, also im Prinzip die Entscheidung, wie viel Prozent Innovation möchte ich denn und wann? Und dann ist aber klar, dann und dann sitzen dann auch die richtigen Leute drin. Weil oft ist ja so, dass man dann in Ringen die Ressourcen dann Leute fragen muss, die in den Hauptstreamen sozusagen die Entscheidungen auch treffen und die entscheiden immer so, dass ihr Geschäft stabilisiert bleibt. Also oft sind es ja auch gar nicht die darüber liegenden Entscheider, die man dann fragt. Mhm.

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: Ich glaube, coole hier im Podcast können wir jetzt sozusagen auch noch ein bisschen mehr auf die abstrakte oder auf die Theorie-Ebene noch gehen, was jetzt im Artikel vielleicht wirklich den Rahmen sprengen würde. Aber hier ist es ja auch so, dass man einfach mal mitdenken muss, dass im Beibehalten, also wenn ich etwas nicht ändere, dass nicht lernen sozusagen versteckt ist oder umgekehrt. Das heißt, ich

Martin Aigner: Mhm. Mhm.

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: muss ja explizit Zeit auch dafür aufwenden, Dinge zu verlernen. oder anders ausgedrückt, ich jetzt sage, entscheide mich für das neue Spielfeld, für Beach Volleyball, ist ja implizit die Nachricht dahinter versteckt, unser normales Volleyballspiel wird abgewertet. Ich muss ja sozusagen Ressourcen abschieben, das hat ja Konsequenzen. Oder andersrum, weis versa.

Jens Aßmann: Und das ist, glaube ich, gerade dann schwer, im Bestandsgeschäft, was ja bisher das Unternehmen immerhin in die dritte Generation gebracht hat und das einzige war, was es gab, die Umsätze rückläufig sind. Weil eine erwartbare Reaktion ist natürlich auf gar keinen Fall, können wir jetzt im Bestandsgeschäft, wenn es rückläufig ist, auch noch Ressourcen wegnehmen und ihm das Leben noch schwerer machen. das Muster versucht sich dann natürlich selber stabil

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: Mhm.

Jens Aßmann: zu halten und in dem Moment zu sagen, naja, vielleicht ist das ja der Indikator, den wir achten sollten, genau jetzt müssen wir spätestens die Ressourcen abgeben, sonst können wir eigentlich den Abfall über die nächsten Jahre prognostizieren und beobachten. Das ist erwartbar schwer und darf einen durchaus wie so ein zerreißendes Gefühl irgendwie begleiten.

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: Was ich auch eingangs meinte, dass man da quasi in jeder Organisation vorbeikommt und jetzt könnte man da auch implizit die Kritik verstecken. Ja, gut, also klar, natürlich haben wir das Thema zwischen neu und alt. Das ist ja ständig so. Aber was wir hier sozusagen auch klar machen möchten, ist wie voraussetzungsreich eigentlich das ist, dieses Spiel zu spielen oder diese Unterscheidung in den in Anführungsstrichen griff zu bekommen oder zu regulieren, wie wahrscheinlich dann andere Theorieschulen sagen würden. Und auch hier wäre jetzt nochmal wichtig. zu betonen, die Erklärung warum es gefühlt oder ich glaube auch tatsächlich so ist, das alte, also das bestehende Geschäft so viel stabiler ist, weil die Entscheidungen ja immer auch aufeinander bezogen sind und sich wechselseitig stabilisieren. Das heißt, das Beibehalten wird dadurch immer leichter als das Verändern und das ist halt eine starke Asymmetrie und das sollte man durchaus mitdenken und also Wenn man dann wirklich Innovation in Anführungsstrichen betreiben möchte, ganz explizit dafür nicht nur Ressourcen, sondern auch noch die Zeitressource mit einplanen.

Jens Aßmann: Und wenn man dieses Thema, das was ich mit der eingebauten Vorfahrt genannt habe, wenn man das ernst nimmt, dann kann ja so eine Suchfrage sein, sobald man mal eine Idee hat. Es könnte eigentlich sein, dass wir hier zwei verschiedene Sportarten nach einem Regelwerk spielen und das kann eben dazu führen, dass der eine Vorfahrt hat und der andere immer Vorfahrt gewähren lassen muss, dass man einfach mal schaut, an welcher Stelle sind die geschriebenen Regeln, also Managementinstrumente, die Strukturen, das Organigramm, die Entscheidungswege, die Meetingzusammensetzung. An welcher Stelle sind sie quasi so programmiert, dass das Bestandsgeschäft, in dem Fall der Landtechnikmaschinen, die produziert werden, immer Vorfahrt hat? Und auch die ungeschriebenen Regeln, also Kultur, im Sinne von das macht man hier so, das lässt man hier lieber. An welcher Stelle sind sie quasi geprägt? Und das ist dann gar nicht so einfach, weil das ist eine detektivische Arbeit. will sagen, allein die Erkenntnis ist ein total notwendiger Schritt. Aber danach wird es richtig anstrengend, wenn es darum geht, zum Beispiel Messwerte wie Stückzahl, Marge, Reklamationsquote, das sind ja alles Dinge, die auf Werners Geschäft quasi zugeschrieben sind, die aber für Julias Geschäft heute noch gar nicht funktionieren können. Also wie soll sie nach einer Reklamationsquote bewertet werden, wenn sie noch gar keinen Livebetrieb hat und noch gar nichts an Abo-Modellen verkaufen kann? Und sowas zu erkennen, dass quasi, ich würde sagen, vieles unbewussterweise auf Vorfahrt des alten Geschäfts programmiert ist. Da wird es, glaube ich, dann spannend und da lohnt es auch, gemeinsam den Hirn schmalz zu investieren.

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: Es gibt noch einen Punkt, ich sehr interessant finde, den wir jetzt hier gerne noch ergänzen können, dass wir arbeiten hier mit den Leitprozessen. Und das könnte man jetzt, wenn man sich das in der Meda-Theorie der Veränderung anguckt, wäre das ja die Leitunterscheidung zwischen Lernen und Beibehalten. Das ist ja dahinter ja versteckt. Und interessant ist, dass dieser Leitprozess sich ja in der Sinn-Dimension der Zeit befindet. Und umgangssprachlich heißt es ja immer, fokussier dich auf die Zukunft, weil die Vergangenheit kannst du nicht ändern. Was ja fälscher nicht sein könnte, weil jeder weiß, glaube ich, dem eigenen Erleben, das gilt in Organisationen auch, dass wenn sich neue Möglichkeiten, neue Informationen, neue Erkenntnisse ergeben, also die Gegenwart kann durchaus die komplette wahrgenommene Vergangenheit verändern. Was es nochmal auch in der Dimension schwieriger macht zu sagen, ja gut, komm, wir fokussieren uns einfach auf was Neues. Also die ganze Geschichte, die man sich erzählt hat, wir sind eine Firma in der dritten Generation, wir haben oft das und das gesetzt. Jetzt auf einmal müsste man sich eingestehen, dass es nicht mehr so ist, wenn man nur was ändert. Das kann ja die komplette Wahrnehmung der eigenen Firma der letzten drei Generationen verändern.

Jens Aßmann: Ja, und macht da was mit der kulturellen Prägung. Identität der Firma. Genau, wie bei den anderen Artikeln auch, wir dann eben auch nicht gesagt, wir gehen jetzt in die Lösung und sagen, so macht man es, weil dann landen wir wieder bei so was wie einer rezeptfähigen Organisation und würden uns selber sozusagen das beeinstellen, was wir versuchen eben nicht zu tun, sondern es geht einfach darum, diese Diskussion, dieses Thema, also die Überschrift des Artikels, zwei Sportarten nach dem selben Regelwerk Das ist sozusagen die Abschlusssituation, bei denen wir die drei begleiten. Denn dieses Meeting, mit dem wir eingestiegen sind, wo die Julia in der Regel quasi zu kurz kommt, ihre Ressourcen für ihr Geschäftsmodell nicht kriegt und Werner's Modell priorisiert wird, das zieht sich ja nicht nur durch ein Meeting, sondern das ist ja, ist, sonst entsteht ja kein Muster, das passiert ja regelhaft. Und die Ausgangssituation oder die Abschlusssituation des Artikels ist eben, dass der Matthias, der Inhaber, sagt, ich habe irgendwie das Gefühl, dass wir Ja, diese beiden Geschäftsmodelle so behandeln, als wären sie die gleiche Sportart. Und da kommt er eben mit der Metapher Volleyball in der Halle und Beachvolleyball auf Sand. Kommt noch nicht zur Lösung, sondern sagt einfach nur, vielleicht braucht es eben zwei verschiedene Regelwerke oder an bestimmten Stellen zwei verschiedene Logiken, sodass Julia nicht immer an der eingebauten Vorfahrt stehen bleibt und Werner vorbeifahren sieht.

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: stattdessen, wie auch in allen anderen Artikel, haben wir paar Reflektionsfragen mit an die Hand gegeben. Einfach nur als Inspiration, als Fragen, man sich einfach mal stellen könnte. Unter anderem wäre ja das dann so was wie Wer entscheidet bei uns eigentlich faktisch, ob Bestandsgeschäft oder Zukunftsgeschäft dieselben Ressourcen konkurrieren? Und ist das eine bewusste Entscheidung oder ist das ein Automatismus bei uns? Das kann man sich einfach mal in dem Führungskreis durchaus fragen. Was haben wir noch an Reflektionsfragen mitgegeben, Jens?

Jens Aßmann: Genau, haben noch das Thema, woran wird das Zukunftsgeschäft gemessen, an welchen Maßstäben an eigenen, eben eigene Sportart, eigenes Regelwerk oder an den Maßstäben des Bestandsgeschäfts. Da wäre also einer von vielen Indikatoren zum Beispiel die Messgrößen, die KPIs, dass man sich die bestehenden mal anguckt. Die werden logischerweise auf dem einen Standbein unterwegs sein, das man bisher hatte, auf dem einzigen. dann einfach zu reflektieren, Ergebnis offen, ist das für das, was dazu kommt, für das zweite Standbein eigentlich hilfreich? oder schädlich, das wäre sozusagen die zweite Frage. Und die dritte Frage geht dann in Richtung Zukunft, ob je sozusagen bewusst entschieden wurde, wie viel Neues man sich als Organisation leistet oder eben nur verwaltet, was übrig bleibt. Also wenn man die Eingangssituation daran reflektiert, dann wäre halt zu sagen, naja, wir sind Landmaschinenhersteller gewesen, das bleiben wir auch, wir sind ja nicht durch Zufall in der dritten Generation. Versus, ja, das eine hat uns hierhin gebracht, hat uns groß gemacht und zumindest setzen wir dem einen was zweites dagegen, weil wir das Gefühl haben, dass es das braucht, damit wir als Unternehmen aktiv bleiben können. Darum geht es einfach, diese Räume zu schaffen, dass in dem Beispiel die drei vor allen Dingen, die drei Vertreter, also Geschäftsführer und die zwei Standbeine, regelmäßig miteinander sprechen, so bisschen auf der Flughöhe des Vogels schauen und die Arbeit am System betreiben. ob das eine bewusste oder unbewusste Entscheidung ist, wie sie damit umgehen.

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: Gerade die letzte Frage finde ich sehr schön, weil aus meiner Beobachtung würde ich sagen, das genau der Punkt. Nämlich Innovation ist das, was Bestandsgeschäft übrig gelassen hat. Aber das muss jeder dann in seiner eigenen Organisation für sich selber rausfinden. Ja.

Jens Aßmann: schöne Formel Niveau.

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: Martin, hast du noch Ergänzungen?

Martin Aigner: Nein, ich glaube, das war gut auf den Punkt gebracht.

Wir Müssen Reden! Podcast für agile Orgentwicklung: Alles klar. Dann sage ich danke euch drei wieder fürs Mitdenken, fürs Artikel verfassen und hier noch mal gedanklich zusammenfassen und dann wünsche ich euch liebe Zuhörer und Zuhörerinnen alles Gute und bis nächste Woche. Bis dahin.